中国企业实施ERP的思考——成都恩威集团实施ERP的案例研究，本文主要内容关键词为：成都论文,中国企业论文,案例论文,集团论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、ERP及在中国企业实施现状
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）是指建立在信息技术基础上，以系统管理的思想为企业决策层及员工提供现代化科学决策运行手段的管理平台。
ERP是由美国Gartner Group公司在20世纪90年代初期提出的。它是在MRP/MRP—Ⅱ（物料需求计划/制造资源计划）系统的基础上发展起来，融合了企业管理的先进思想与信息产业的最新成果，创造了“管理+IT”的奇迹。
从管理思想而言，ERP系统包含了JIT（准时生产）、SCM（供应链管理）、库存管理等理论。从管理的范围而言，ERP包含了会计、财务、生产、产品质量、销售、库存和人力资源等模块。一方面，它既可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、维护、财务、成本控制、决策支持、人力资源等有效地进行管理；另一方面，它又可以通过SCM模块加强企业与供应商和零售商之间的合作。这种全方位的管理模式，从范围和深度上为企业现代化管理提供了很好的帮助。从适用性上看，ERP的使用范围由原先的制造业扩展到高科技、航空与国防、钢铁冶金、零售业、金融服务、消费品、医疗卫生、公用事业、交通运输、教育产业等新领域。
针对制造业出现的小批量与柔性化生产趋势，ERP系统在设计时还做了相应调整。在支持大规模生产方式的同时，支持混合型生产模式，即允许企业进行多品种、小批量生产以及看板式生产等方式，满足了企业多方面的需求。
根据美国生产与库存控制学会（APICS）的统计，使用一个成功的MRP—Ⅱ/ERP系统，一般可以为企业带来如下经济效益：库存下降30％～50％；延期交货减少80％；采购提前期缩短50％；停工待料减少60％；制造成本降低12％与管理水平提高。
正是由于ERP项目为企业带来的巨大效益，许多公司选择实施ERP。1998年由《财富》杂志评选的美国1000家最大企业中，80％左右的公司采用了ERP（Phyllis Berman，1998）。90年代中后期，美国的中小企业也纷纷开始使用ERP并取得良好效果。目前中小企业已成为ERP软件制造商的下一个利润增长点。以J.D.Edwards公司（全球ERP软件销售排行榜第三名）为例，50％的客户来自中小企业（Larry Greenemeier，2001）。
从沈阳重型机械厂在1981年由德国引进的第一套MRP—Ⅱ以来，MRP—Ⅱ/ERP类系统在中国的实施已有21年的发展历史（李伯虎，2001）。1997年以前，主要以MRP—Ⅱ为主实用于制造业。1997年，ERP开始成为管理类软件的主角。2001年以后，国内企业开始真正重视ERP，并把它提到议事日程上来。除学术界及ERP软件商的宣传外，企业重视ERP系统的主要原因是：
1.国家政策的引导。由于中国实行的是社会主义市场经济，政府的引导对企业，尤其是国有企业的发展具有重大影响。政府提在企业中开展信息化建设，为此还专门成立了企业信息化工作领导小组。信息产业部和国家经贸委联合发布了《关于加快推进企业管理信息化建设的指导意见》，首次提出了国家关于企业信息化的具体目标，要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用。同时，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。
2.WTO带来的竞争压力。加入WTO后，中国企业面临着全球化的竞争。如何提高自身管理水平和参与国际竞争的能力是每个企业必须面临的问题。ERP系统可以帮助企业实现对人力、物力和财力全方位的管理，帮助企业合理的配制稀缺资源。在实施ERP系统过程中，通过规范或重组企业经营流程可以使企业运作符合国际惯例。
在中国，特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入人民币在500万元以上的企业有30多万个。其中已经实施或准备实施ERP系统的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。可见，ERP在国内发展的市场是很大的。实际上，根据IDC发布的统计结果，1997年，整个大中华区的ERP市场规模达到7840万美元，到2002年，大中华区的ERP市场，将以29.5％的年复合成长率增加到2.43亿美元；2002～2005年的ERP市场规模将在较高基数保持快速增长的势头，有机构预测可以达到25％的增长速度（王宏亮、赵磊，2002）。
从行业上看，尽管在机械、汽车、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有企业应用了ERP，但整个行业的大面积推广使用还很少，在银行、证券、保险、能源、交通等重要行业里ERP的应用才刚开始。ERP的用户基本为国有大型企业，如中国石化、四川长虹、红塔集团，或外资企业，如上海大众、成都西门子光缆。
在已使用ERP的企业中，其企业实施的原因是什么呢？为此我们研究了50家案例，其中国有企业45家，外资/合资企业5家，所覆盖行业包括汽车制造、机械、医药、电子等行业。根据资料，我们统计出企业实施ERP的动机具有多样性：约70％的企业选择ERP是为了提高企业的经济效益；20％的企业是为了规范企业管理行为和提高企业管理思维；5％的企业为提高企业员工士气；还有5％的企业仅仅为提高企业形象。
民营企业是中国经济的重要组成部分。但根据我们的调查，民营企业实施ERP项目的相对较少。为全面了解中国企业实施ERP的动机、过程与结果，我们把视野对准了一家民营企业——成都恩威集团，它是我们调查范围内仅有一家实施ERP项目的民营企业。在调查过程中，我们采用了访问（Question）与观察（Observation）等方法。
二、成都恩威集团的ERP项目
（一）项目简介
成都恩威集团位于四川省成都市高新技术开发区，是一家集科研、生产、贸易为一体，以制药为主体的高科技跨国民营企业。恩威现有药品19种，药品工艺流程具有连续化、复杂化等特点。2001年药品销售收入达到约人民币2亿元。
1998年，恩威开始开发ERP项目。经过两次开发失败后，恩威依然坚持自己的选择。第三次开发从2001年开始，估计ERP项目开发将到2003年下半年完成。
恩威的ERP系统在配置上基于三层式结构原则（Three Tier Architecture）构建。所有数据集中在专用数据库服务器上（Database Server），ERP应用程序放在ERP服务器上。用户（Client）通过局域网或互连网调用ERP系统，并从数据库服务器提取相关数据。系统采取自行研发的形式，选用Power Builder作为开发语言，操作平台为Windows 9x/Win2000。由于公司从1992年开始选用Sybase数据库，为保持数据的连续性，ERP系统继续采用该数据库。所有服务器均选用Compaq公司产品。为提高系统运行速度，还配备了HP的小型计算机。系统中的单机多选用奔Ⅱ或奔Ⅲ型号。迄今为止，恩威在硬件与网络上投资已达400多万元人民币。
从功能模块上看，恩威的ERP系统共分10个模块，其结构如图1所示。
图1 成都恩威集团ERP系统功能模块
目前恩威已实现的模块包括生产数据管理（如：物料清单—BOM，工作中心，工艺流程）、库存管理、质量管理、生产主计划、资源管理和车间管理模块。财务模块在2002年9月投入试运行阶段，其他模块正处于设计阶段。从图2中我们可以看到已实现的各模块之间的逻辑关系及数据流动情况：当用户将销售预测及订单输入系统中后，生产主计划模块从生产数据管理模块中获得BOM、工艺路线、部门及工作中心等数据，同时从库存模块获得现有库存状态情况。在此基础上产生物料需求计划和粗能力需求计划。当粗能力需求计划产生后，生产主计划模块将它与从资源管理模块获得的资源负荷情况对比，并对粗能力需求计划及物料需求计划做相应调整。当最终的物料需求计划产生后，以生产定单的形式下达到车间，并以采购订单文件形式发送到采购部门。
图2 部分模块逻辑关系图
恩威实施的这套软件符合ERP系统的基本要求，同时满足了恩威在管理方面的基本需要。与市场上的ERP软件包相比，它还有如下特点：首先将药品生产质量管理方面的GMP（Good Manufacturing Practice，中国药品生产企业认证标准）认证质量标准文件融入到质量认证模块，按照GMP认证质量程序检验产品质量。对质量标准、检验记录、留样产品、试剂及检测设备使用进行记录，对废品及不合格物品进行严格控制。同时可对质量检验情况进行统计分析，生成质量检验报告。其次将员工绩效考核与产品质量结合，将质量责任落实到每个员工。
恩威在对ERP系统第三次开发中采用RAD方法，及开发一部分，实施一部分。使得ERP项目实施难度得到减少，风险降低。通过GMP认证过程和国内外知名专家的帮助，恩威制定了规范的业务规章制度。因而，在ERP系统实施中，恩威没有进行业务流程重组（BRP），节约了项目开发时间，并减少了由于业务流程重组带来的管理混乱。从第三次开发到目前为止，软件总投资为人民币50万元。
（二）项目实施
总结恩威的ERP项目发展，我们发现：
1.ERP是企业的“一把手”项目。在开发ERP中，恩威总裁薛永新先生亲自担任项目经理。在经历ERP系统两次开发失败后，恩威能够继续实施ERP项目，在于一把手对现代企业信息化管理的坚持。在第三次开发中，薛永新的主要作用表现在协调资源（人力、资金等）的配制，解决一些非技术性的关键问题。为加强员工对ERP的了解，薛永新提议进行了全面宣传活动，并将恩威的企业文化（薛永新，1996）与ERP项目开发结合起来。每到项目开发的关键时刻，薛永新亲自参加项目会议并规定相关部门的负责人参加。项目组必须定期提交进展报告，及时反馈项目发展最新信息。为了ERP系统的成功开发，薛永新还邀请了某财经大学的企业管理与财务方面的教授和专家进行咨询。
2.项目选型是一道难题。选择合适的软件包是决定ERP项目成败的关键因素。项目小组在进行项目选型时，主要考虑恩威的需求、软件商的实力、咨询服务及价格。
在1998年，恩威决定走ERP之路。首先面临的问题是购买软件包还是自主开发的问题。在这一问题上，国外大多数公司的做法是选择购买软件包。然而先进的业务流程是必须与公司的管理水平相适应的。尽管作为一家成功的民营企业，恩威具有较高管理水平，但与国外的管理模式相比，依然存在一定差距。另一方面，恩威的员工素质参差不齐，部分员工仅有小学文化水平。贸然选择国外的经营流程，必然会使企业自身的管理混乱。其次，当时市场上的国外软件基本上为汉化版，缺少专门为中国市场开发的版本。以财务系统为例，国外软件开发商是以信用制社会为基础开发，在业务流程、结算模式、财务指标评价等方面与国内的不同。中国目前正处于准信用社会，如签单结算等形式在国内目前还尚未认可。
中国厂商的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来的，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面，在当时（1998年）很多还处于开发或试运行阶段。恩威曾与国内的某知名软件厂商合作，但在投入人民币100万元后未见成果，这使恩威放弃了购买国内ERP系统的想法。
庞大的资源外包费用进一步促使恩威选择自主开发。ERP项目费用包括软件费、咨询服务费、年维护费用。购买国外某知名软件（高端软件包）所需费用见表1。如果购买所有的模块，所须费用要超过人民币1000万元。
表1 购买国外高端ERP系统软件包所需费用（货币单位：人民币元）
目前中国医药企业有6000多家，但实施ERP的不到5％。恩威选择自主开发的第三个动机是希望以此作为介入医药行业的软件市场。
3.高水平的项目队伍是ERP实施的基础。在ERP系统自行研发的路上，恩威也曾经走过弯路。恩威曾先后投资人民币100万和80万元与两所高校联合开发ERP却未得到希望的结果。ERP不仅仅是一个软件项目，它要求设计者不但熟悉计算机技术更要理解企业的经营运作流程，并有一定的ERP实施经验。在吸取两次开发失败的经验基础上，恩威聘请了曾留学德国、对SAP系统了解的一位博士后作为ERP项目执行经理并建立了项目开发组（其组织结构见图3）。
图3 成都恩威集团ERP项目开发组织结构图
所有参加项目开发的技术人员均有多年系统开发经验。为了解恩威业务流程及相关的规章制度，开发人员均到相关现场跟踪业务2～3个月。考察结束后，开发人员在绘制业务流程图期间，还专门与相关部门的经营专家进行讨论。当业务流程图设计完成后，经过经营专家认可，业务流程图方能定稿。在每一个模块完成后，开发人员还邀请具体用户（操作者）就界面、方便性等方面提出意见，以便作进一步修改。
4.培训是ERP项目实施的一个重要环节。恩威认为通过员工培训可以让员工们了解ERP原理和熟悉软件，使他们认识到ERP给企业带来的效益。另一方面，培训可以使员工对自己的工作任务更加了解。在进行员工ERP项目实施培训时，恩威采用分阶段、分内容、分层次的培训。培训内容主要包括：
（1）生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，了解缺料、拖期工单的原因，并能进行处理。
（2）数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护。
（3）系统管理人员：深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护。
（4）一般员工：对ERP的基本概念和原理有一定了解；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作计算机。
（5）其他管理人员：根据自己的业务和权限，熟练操作菜单。
为帮助恩威员工更好地理解ERP系统，项目组开发了专门的联机手册。当员工遇到问题时，可以通过网络进行适时查询。
通过实施ERP项目，目前恩威实现了对生产状况和质量管理的适时监控。据初步调查，已实施的模块为恩威带来了如下效益：库存下降10％；延期交货减少3％～5％；采购提前3～5天；制造成本降低5％。同时，在项目开发过程中，还培养了一批ERP实施方面的专业人员，为恩威下一阶段ERP项目的开展作好了人才准备。
三、对中国企业实施ERP项目进一步的思考
对企业而言，ERP系统是一个风险性很高的项目投资。对中国的国有大、中型企业，有人说：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。统计显示（王宏亮、赵磊，2002），我国企业至今已在ERP系统上投资逾人民币80亿元，但成功率只有10％～20％。可见，ERP项目在我国的成功率是很低的。
那么，计划实施ERP的企业又应该怎样规避风险，从而走向成功呢？在综合恩威的经验及所考查的50个案例的基础上，我们认为一个企业要成功实施ERP系统的主要因素在于：
1.“一把手”的支持。开发ERP系统的项目具有投资大、实施时间长、牵涉范围广、项目失败风险高等特征，这就要需要企业高层对ERP给企业带来的巨大效益与项目实施难度有所了解。
在恩威ERP项目实施中我们看到，一把手的支持是项目实施的动力。ERP是对一把手毅力的考验。当项目出现超期或其他问题时，如果领导失去信心，ERP的失败就会成为一个结局。此外，一把手的支持不仅仅是在口头上更要落实到实处。一把手通过项目会议、报告等形式，及时了解项目情况，对项目的进度、资金使用进行监控。但对具体的项目选型、项目业务流程设置等专业性问题上应以专家意见为主。由于ERP项目涉及到部门利益、权利再分配等问题，一把手还需要考虑如何平衡各种利益关系，避免产生阻力。
2.选择合适的软件包。像恩威那样，选择自主开发ERP系统的企业在中国约为4％（中国信息产业部电子信息产业发展研究院（CCID）公布数据）。如果企业需要自主或合作开发，应该要求设计方提供ERP的模块框架，设计并演示系统中的某一功能。企业根据演示效果，决定是否与设计方继续合作。恩威曾与两所高校的合作开发，如果当时采用此方法就不需要恩威付出人民币180万元的代价。
我们认为绝大多数企业应该选择购买现成软件包的办法。根据CCID日前公布的《2000～2001年度中国IT产业与市场形势报告》，67％的企业ERP项目失败的原因在于企业选择了不恰当的软件。企业应该从所处行业的生产特点、经营规模、经营水平、员工素质等方面去选择相关软件。
某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一。该公司在选择软件时不考虑自身状况，以引进世界上最好公司采用的IT系统为目标，在耗费了18个月的时间和人民币近千万元的资金引进了一套福特公司使用的ERP系统，结果不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39％。
此外，企业在做出选择时，还应考察软件在本行业积累的成功案例、客户数量、行业管理经验及产品升级换代能力。并通过考察已有用户，亲自了解该软件的优缺点。同时，因为ERP系统是“管理+IT”的一项工程，在项目选型过程中，应考虑让经营专家加入。他们对企业业务流程最了解，能从业务的角度判断软件的适用性。
3.选择合适的ERP咨询机构。由于采用自主开发方式，恩威节省了聘请咨询公司的费用。但对大多数企业而言，在购买软件包后，还需考虑如何选择合适的咨询机构。ERP咨询机构承担了组建标准软件以满足客户特殊需求及组织实施项目的任务。咨询机构的好坏很大程度上决定了项目成败。
企业在选择ERP咨询机构时，应考虑咨询机构的现代化企业管理经验、对ERP的熟悉程度和实施经验。中国的第一起ERP赔偿案就是由于咨询公司对所负责的ERP系统不了解造成的。经过法院判决，原告北京三露公司获得人民币200万元赔偿。此外，企业应就项目实施时间、人员、资金安排、实施计划与咨询公司达成协议并签订协议书，明确双方的责任。
4.企业应将经营战略与ERP系统结合。由于ERP是一个投资大、实施时间长的项目，ERP在投入运行后，应该至少在5年内不宜做大调整。为此企业在选择上ERP项目时，应该将它与企业长期经营战略结合考虑，而不仅仅作为一个IT工程对待。在上系统前，按照企业的经营战略调整企业的组织结构和业务流程。1998年，河南许继电器实施ERP，并从美国SYMIX公司引进软件包。当项目进行到后期，许继电器改变了原有组织结构和经营方式，造成了投资人民币500万元的ERP只能在一个子公司运行。
5.BPR并不是ERP实施的必由之路。BPR（Business Process Re—engineering，企业流程再造）是1990年管理学家Michael Hammer首次提出的。1993年，他对BRP做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境（见Michael Hammer和James Champy，1993）。
在我国，ERP项目是与BPR相联的。无论ERP的软件供应商或咨询公司，在提到ERP实施时都强调必须进行企业业务流程再造。我们认为这事实上是一个误区。在国外企业，ERP与BPR是两个独立的概念。当企业的业务流程较为规范时，企业没有必要实施BPR，恩威的经验也证实了这一点。
6.有效沟通。当企业决定上ERP项目时，要在全体员工中加强宣传，让员工了解实施ERP的意义及最新进展，加强员工对ERP项目的认同感，避免项目成为少数人的工程。以项目进度报告的形式，定期地向实施项目的所有人员通报实施的进展、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
7.分模块实施并及时总结。由于ERP的高风险性，在实施ERP项目时应采取分模块实施的方式。在决定先上哪个模块时，企业应根据需要选择最需要的模块，同时应该考虑到企业对该模块业务的熟悉程度。四川长虹在对销售模式不太了解的情况下，首先上马销售模块，在花费了大量的时间后效果不佳，对整个ERP项目的实施产生了负面影响。
另一个需要注意的问题是，当每个模块结束时应该对关键问题、实施过程及实施效果加以评价，为下一个模块的实施提供帮助。如果要成为医药行业的ERP软件供应商，恩威应加强事后评价工作，从量化角度积累相关数据。
8.减少ERP人才流失。在实施ERP系统的过程中，企业逐渐培养了一批既懂本企业经营管理之道又了解ERP系统的人才。当ERP系统投入运行后，他们是企业维护系统的中坚力量。然而由于目前市场上给予熟悉ERP的人才较高待遇，往往出现ERP维护人员培训一批跑一批的现象。以四川长虹为例，当初实施ERP项目的12个人员，一实施完就走了8个（杨超，2002）。
恩威在对待这一问题上采用对项目开发人员提供了相当于部门经理的工资用以留住员工。与此同时，在实施ERP的时候就加强有关文档资料的建立及保管制度，既为恩威积累了完善的资料又为新员工的培训提供了实用教材。我们认为中国企业可以借鉴恩威的经验，采取提高酬金或为ERP人才提供更多发展机会（如出国深造）及更好的福利待遇（如住房、带薪假）等办法。
四、进一步建议
民营企业是国家经济的重要组成部分。2001年，中国民营企业产值增长了10％，社会消费品零售额增长了14.6％，注册资本总额增长了30％，安排下岗职工2140万人。2002年上半年，民营企业的发展速度则进一步加快（吴敬琏，2002）。
国家政策的指导与影响对企业的发展具有重大意义。我们认为在对国有重点企业的ERP项目进行扶持的同时，政府也应该考虑如何帮助民营企业实施ERP，从而在整体上提高中国企业的信息化水平。对一些ERP项目实施较好、具有一定行业推广价值的民营企业，国家或地方政府可给予专项资金补贴或采用在一定期限内扣减税款的办法。
同时，我们希望有关监管机构修改一些与企业信息化发展不适应的规则。以成都恩威集团为例，目前医药行业的GMP认证机构不承认由运行ERP系统产生的药品质量检验报告，药品检验员只能用手工再填写一份报告。在药品检验方面，ERP不仅未能帮助提高效率，反而加重了部分员工的负担，使他们对ERP产生抵触情绪。
总之，信息化建设是中国企业现代化管理的必由之路。ERP系统本身的复杂性及企业自身的管理水平决定了ERP在企业的成功实施不会一帆风顺。企业在选择上项目之前，应对ERP的风险性和对主流厂商的软件特点有所了解。在具体实施之前，应根据企业自身需要选择合适软件与实施的咨询公司，严格按照标准的实施程序进行操作。同时，为了企业成功地实施ERP，政府的大力支持是必要的。
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