实施资产经营战略 提高企业综合实力，本文主要内容关键词为：综合实力论文,经营战略论文,资产论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资产经营战略已经成为商业、服务业企业发展战略的重要内容。这是因为长期以来，商业、服务业只忙于商品经营和服务经营，企业经营者的脑子里并没有资产经营的概念。绝大部分商业、服务业企业是租用房管部门的房屋来销售商品、提供劳动服务，既无固定资产，又缺乏流动资金。即使盖了一些商场、旅馆，也是靠国家拨款建造，或者是靠行政指令向国家银行贷了不准备还的款来建造的。再加上国有资产并未授权给企业经营，又不存在产权交易市场。总之，对于企业来说，资产经营是摆不上议事日程的。改革开放以来，尤其是近几年来，在全国大中城市中第三产业的发展速度大大加快，商业发展成了推动国民经济发展的驱动力之一。商业企业用各种渠道筹集了大量资金，开展了规模浩大的商业大楼建设，已建成大楼的企业在高额的利息负担下压得喘不过气。因资金未到位，大楼建不下去，也使不少企业十分头痛。这说明，商业企业发展到现阶段，必须将企业如何实施资产经营战略摆上重要的议事日程，资产经营如能成功，企业就能巩固前一阶段大规模建设的成果，反之，则会在沉重的债务包袱下被压垮。
上海新亚集团成立十一年来，一直把资产经营运作作为发展企业的重要战略任务。十一年来，酒店、餐饮业的营业面积由十万平方米增加到五十万平方米；酒店的规模由十家中小旅馆1400多间客房增加到二十二家酒店5400间客房，其中一半是四星级以上的酒店，为上海同行之首位；快餐连锁店由零发展到年营业收入五亿元；年税后净利润由800 万元增加到7600万元，净资产由2000万元增加到7.4亿元； 并且还有稳定增长的强大后劲。从新亚集团资产经营成功的经验中，我们可以总结出五条资产经营的原则：
一、“四两拨千斤”。即以少量的自有资本，调动社会上的大量资本，为本企业的发展服务。任何企业在发展起步时，都会遇到自有资本不足的困难，新亚集团起步时没有房产（十家中小旅馆的房屋都是向房管部门租赁的），现金只有800万元人民币。但改造老旅馆约需1亿元人民币，建造三座四星级大宾馆约需要1亿3千万美元，如何筹集这样大的资金，只有调动社会上的大量资本才有可能。调动社会资本的途径是：
（一）向银行申请贷款。改造老旅馆是用国内工商银行的商业网点改造贷款，虽然利率高，但改造项目见效快，二、三年内即可归还贷款本息；建造三座四星级宾馆主要是用国外商业银团贷款，利率低，企业建成后利息负担轻，五至七年可以还清贷款本息。当然利用国外商业银团贷款，需要解决担保、抵押等复杂的问题。
（二）股本转让，吸收国内外大企业合资，增加自有资本，降低银行贷款比例，降低利息负担。新亚集团建造三座四星级酒店，分别是沪港五家企业合资、中外三家企业合资、国内两家企业合资。但新亚集团分别控股40%、50%及65%，均为大股东——董事长单位。
（三）全部投资由集资解决，组成有限责任公司，不用银行贷款。新亚集团投资于深圳南光联合发展公司就是这种形式。全部投资按25万元人民币一股计算，由国内23家企业认股集资。不向银行贷款就建成了38层高的航天大厦和两幢高层公寓等项目。建成投产后，有了经营利润（因没有利息负担，营业第一年就有经营利润）马上就分给股东。新亚集团1987年投资1348万元人民币，是拥有14%股权的第二大股东，营业至今已全部收回原投资本息。现在该公司已批准股票上市，新亚公司拥有股权数为1348.1万股，按现行规定，有限责任公司的股东数不能超过50个，但职工可以用职工持股会名义作为一个股东参股。
（四）企业转为股份制上市公司，自有资本的增加由增发股票来筹集。新亚集团1993年批准为定向募集股份制公司，1994年批准B 股上市，增发1亿股B股，共筹集资本近四亿元人民币。有了这笔资本，新亚集团才有可能进行新的三大宾馆等项目的建设。当然股份制上市公司对企业的经济实力有严格的要求，没有实力的企业是没有条件走这条路的。
二、“七分业务，三分财务”。即企业要以追求主业发展，努力扩大市场占有率为主，但是在扩展业务的同时，也要考虑到本身的财务承受能力，才能有节奏的一浪接一浪的稳健发展。新亚集团在成立以来的11年中，投资总额约25亿人民币，分三阶段进行。第一阶段是改造老饭店，投资约1亿人民币，经过改造期（一年）、还贷期（二、 三年）以后，老企业的年税后利润从800万元上升到5000万元以上， 第一阶段的成功，为今后的发展打下了基础；第二阶段是建造三座四星级宾馆（扬子江大酒店、海仑宾馆、建国宾馆），股本金以外的银行贷款本息将在1998年上半年全部还清，而且先后在1996年上半年弥补完历年亏损产生利润，将使公司的权益利润迅速增长，再加上第二阶段中还投资于上海肯德基公司等一批企业，获得成功，到1995年新亚集团的税后净利润中投资项目所占的份额已达到50%以上；第三阶段建造三星级、四星级、五星级各一座，已经按预定工期在1996年上半年建成投产，虽然建成营业之初要出现亏损，归还银行本息也存在风险，但是由于第一、二阶段的成功，仍能使整个集团税后利润稳定增长，增强了抗风险的能力。这样“排浪式”的前进，扎扎实实。企业的市场占有率、总资产、净资产、税收利润都能稳健的上升，企业既有抗风险能力，又有进一步发展的后劲。如果超过了本企业的财务承受能力，大量投资，大量负债，净资产率极低，偿债能力极差，在银行商业化的过程中，最后资不抵债，只有被银行拍卖或收购，走破产之路。这就是国际上有不少大企业，一夜之间破产的主要原因。
三、“资产经营与业务经营要结合好”。即业务经营的发展项目要选择好，才能使投资项目建成后实现经营利润率超过利息率，资产经营的投入、产出、还本付息形成良性循环。选择好投资项目首先要抓住主业发展，以拓展市场占有率为目标；其次要认识市场需求是分层次的，市场面要大，不能片面追求高档次，缩小市场面，加大业务经营的风险。第三是地址的选择很重要，尤其是酒店，成功的要素第一是地点，第二是地点，第三还是地点。商业设施也是如此。但地点的好坏不能单看眼前的状况，还要分析城市建设和消费结构的变化，从长远着眼，才能选定越来越兴旺的地点。
新亚集团十一年来投资项目成功的原因，也就是掌握了以上要点。投资项目结构分成四个系列。
（一）四星级（包括一座五星级宾馆）宾馆系列。由于上海日趋国际化，国际商务来客会持续增长，四星级宾馆有很大的市场。新亚集团在上海东西南北中五大商贸中心地区，在1号、2号地铁沿线车站附近，建造了六座四星级宾馆。形成了合理的布局，扬子江、海仑、建国宾馆的投资成功与其地点选择关系极大。新的三大宾馆（五星级的新亚汤臣大酒店位于浦东新区陆家嘴新上海商业城群体建筑之中，靠近第一八佰伴新世纪商厦以及建设中的2号地铁站附近； 四星级的新亚广场大酒店、新亚长城大酒店位于上海铁路新客站的南侧，在不夜城商务区群体建筑之中，1号地铁站出口处）所处位置也是极佳位置。
（二）三星级及以下宾馆系列。由于上海是国内最大的经济中心城市，历史上就是中国万商云集之地，国内探亲访友、购物、旅游等来沪人数众多。因此中档饭店、旅馆有很大的市场需求。新亚集团老饭店不少是知名度高的老店，又地处商业中心，经过投资改造后，能接待国内外中档消费的旅客，是新亚集团稳定的经济效益来源。
（三）大众化餐饮系列。随着国内居民生活水平的提高，休闲日的增加，城市居民在餐饮、快餐厅就餐的人次迅速增加。新亚集团看准了这个庞大的消费需求，大力发展快餐连锁店，首先是上海肯德基公司（拥有49%的股权）的成功，96年底可发展到28家连锁店，4 亿多营业收入，8000万人民币利润；接着是发起组建股份制上市公司——新亚快餐股份有限公司（拥有27.6%的股权）；又引进了美国名牌快餐——上海大吉客快餐食品有限公司（拥有30%的股权）。最近又建成了上海新客站广场美食街。
（四）与宾馆、餐饮配套的系列。包括出租汽车、酒店设备生产、酒店设备安装工程、酒店建筑设计、酒店餐饮商品贸易、旅行社、速冻食品加工、酒店管理电脑、酒店管理业务等。这些项目的投资不大，以新亚集团所拥有的酒店、餐饮企业为主要市场，同时向外拓展，形成以酒店、餐饮为主业，配套能力强的多元、综合性企业集团。
四、“有形资产经营与无形资产经营要结合好”。即在有形资产取得市场一定的占有率之后，必须重视企业形象建设、管理软件建设、人才资源开发。使无形资产依托于有形资产的增加而不断增值，推动管理软件的市场开发，进一步推动有形资产的经营。
企业的经营者要认识到企业的资产既包括有形资产，又包括无形资产。这两类资产的共同特点是都需要投入，有形资产的投入是以物质为主，管理为辅；无形资产的投入却是以管理为主，物质为辅（花些广告、培训费等）。但是这两者资产的不同之处是有形资产形成经济效益是较为稳定，其形成和增值时间也较长；而无形资产形成经济效益是不稳定的，会利用就产生效益，不会利用是没有效益的，无形资产的形成和增值也是不稳的，一夜之间就可以“倒掉牌子”，使无形资产化为乌有。
关键是要将有形与无形资产的经营结合好，在经营有形资产时注意无形资产的积累。例如新亚集团在投资改造老饭店之前就花费许多外汇先后组织五十多名青年干部参加酒店高级管理培训，赴香港各大酒店实习，使老饭店改造后的管理提升到新的高度；在投资扬子江等三大宾馆时，将扬子江大酒店委托香港新世界国际酒店管理公司管理，将海仑宾馆委托法国雅高管理公司管理，聘请境外酒店高级管理人员任总经理，目的是学习国际水准的管理经验，培训自己的高级管理人才。而建国宾馆就采取自己管理的方式，形成了建国宾馆管理模式。在此基础上，被国家旅游局批准成立了新亚（集团）酒店管理公司。现在新的三大宾馆（新亚广场、新亚长城、新亚汤臣）就由新亚（集团）的酒店管理公司自行管理。使我们的管理软件又上升到新的水准，管理人才的培训又有了新的基础，每一个新酒店都要出效益、出管理、出人才。
今后新亚集团在酒店业的新发展就是跨系统、跨地区通过带资管理或不带资管理的方式，建成新亚牌号的酒店，这也就是世界知名的酒店集团曾经走过的路子。在商业、服务业连锁经营的理念在中国市场上越来越被接受的今天，把有形、无形两类资产的经营结合好，是当今中国大型商业、服务业企业发展的必由之路。
五、“企业资产经营的近期指标与长期目标要结合好”。即评价企业的综合经济实力要重视当年的各项效益指标的先进性，更要重视企业长期目标的考核，才能使企业的经济效益不会“昙花一现”，而能够持久稳定增长。
曾经名声显赫的企业，几年之后成了困难企业，这种现象在市场经济体制下是不奇怪的现象。在当前股份制上市公司中（一般说来是国营企业中较有优势的企业），也不断出现前一、二年经济效益指标十分喜人，可是过了二、三年之后，经济效益一落千丈，甚至出现了亏损。这种状况说明企业要使经济效益获得持久稳定的增长，必须既重视当年的经营业绩，更要重视企业长期的经营业绩，要把近期与中长期的经济效益目标结合好。
如何评判一家上市公司是否具有生命力，这是许多投资者十分关注的问题。股权投资者（尤其是境外投资基金）估价股份制上市公司的经济实力时是既看企业当前的经济效益（包括每股净利润、每股净资产等股东权益指标），更要看企业今后的发展前景（包括企业主营行业在经济大环境变化中的有利与不利因素；企业在行业中的地位；企业投资项目的进展情况和未来效益预测等），还要看企业经营者的经营管理能力、职工队伍素质及培训，企业过去发展的实绩以及这种发展趋势延续的可能性。权衡这些因素后得出的企业综合实力的估价。也就回答了海外基金最为关心的这个企业能值多少钱的问题。
新亚（集团）股份有限公司B股自1994年12月15日上市以来， 虽然上海证券市场B股总指数下跌了20%左右，但新亚B股却上涨了近60%，如按当前盈利水平来评估，市盈率已达18以上，为B股之冠。 一年多来在市场上形成了绩优股的形象，海外投资者异乎寻常的追捧主要是出于对企业综合经济实力的评估。这个事实证明，上市公司的生命力，说到底就是其业绩的持续、稳定发展。
公司股票挂牌上市后，便同中国的证券市场和现代企业制度建设结下了不解之缘，因此新亚集团不去追求上市之际的一时红火，而是致力于寻求企业的长远发展。这也是新亚集团组建十一年来的一贯方针，前文所述的“排浪”式发展，扎扎实实，持久稳定，便足已证明这一点。
*收稿日期 1996年6月3日