60年后中层管理人员工作倦怠干预措施研究_中层管理者论文

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      “60后”是指1960年1月1日至1969年12月31日出生的一代人。这一代人历经了文化大革命、改革开放等重大国家变革，并且有幸成为恢复高考后最早一批接受高等教育的人。如今，这一代人在各行各业中的不乏中流砥柱，担任行业技术领军者或企业管理者。然而，为了积极应对人口老龄化问题，我国自2015年起就已开始逐步制定和有序推进延迟退休政策。一旦该政策正式出台，“60后”将可能成为我国首批延迟的员工。在这个群体中，“60后”中层管理人员是一个需要特别关注的群体。他们大多是企业建设的贡献者，对企业忠诚度高、责任心强，是企业重要的中枢系统，但是由于处于职业发展的维持期或衰退期，以及工作环境带来的过度压力，他们在情绪和行为上极易出现不稳定的情况，这种不稳定状况甚至会影响企业整体发展。于是，“60后”中层管理人员的“工作倦怠”问题成了企业无法回避且亟待应对的挑战。本文旨在探讨“60后”中层管理者的工作倦怠问题并提出对应的干预措施，以期对企业人力资源管理者提供重要的管理启示。

      一、工作环境变化下“60后”中层管理者工作倦怠

      “工作倦怠”(job burnout)是指员工在工作中表现出的情感衰竭(emotional exhaustion)、去人性化(depersonalization)、无成就感(inefficacy)的状态(Maslach，2001)。它最初源自临床心理学的研究，后来学者Schutte等(2000)用讥诮态度(cynicism)、职业效能低下(reduced professional efficacy)分别替代了去人性化和无成就感这两个维度。工作倦怠普遍存在于服务业、卫生行业，并已延伸到生产、经营、教育等各个行业。从本质上来讲，工作倦怠强调了工作压力(如情绪压力、人际压力)带给员工工作状况不良影响，包括紧张、焦虑、疲倦等负面情绪表现，对工作产生疏远、脱离和讥诮的行为倾向，并不断弱化工作成就感和自我评价(徐长江、时勘，2003)。Maslach(2001)指出，工作倦怠并非独立的，而是工作投入不断销蚀，由精力旺盛，高工作效能向精力枯竭、自我效能低下渐变的过程。这点在企业对“60后”中层管理者群体的管理问题中表现得尤为突出。

      大部分“60后”员工沿着职业发展路径走上了企业中层管理岗位，成为联系企业上下关系的桥梁，在企业内外扮演中坚力量的角色。但是，工作角色和工作环境的变化往往会引发“60后”中层管理者强烈的心理失衡，在工作过程中承受着较大的压力和痛苦(如表1所示)。总的来说，“60后”中层管理者的工作倦怠有如下四个方面：

      第一，职业生涯现高原，“人—岗”需求难匹配。

      “职业高原”这一概念由学者Ference于1977年提出，是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小。后来，学者Feldman和Weitz(1988)进一步指出，职业高原意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小。而我国传统组织大多采用“梯形晋升”模式，组织中升迁受年龄因素影响很大。以高校和科研机构为例，人过了45岁就基本脱离国家多项人才栽培计划的对象范围，难以实现升迁。在现代企业中，管理者年轻化更已经成为一大趋势。如今最小的“60后”中层管理者的年龄已达到47岁，其中许多人面临着“职业高原”的困扰，很容易失去了前进目标和工作动力，并产生“我不再拥有创造价值的能力”、“不论如何努力也很难再取得更大成就”等巨大的心理落差，这种“高不成，低不就”的岗位现状与“60后”的中层管理者对岗位的期望和对自我发展的愿景不相匹配。同时，个人失去或无法获取特定的满足工作要求的资源，也是导致工作倦怠产生(徐长江、时勘，2003)。虽然“60后”中层管理者在工作经验、人际关系等方面较新生代员工资源更丰富，但由于缺乏充分的组织支持，加上以互联网为代表的新兴市场经济下，企业对资源获取途径、资源整合和高效利用都提出了更先进、更高端的要求，传统的资源获取途径和资源管理方式已不能满足与现代企业对中层管理岗位的需求，因此，这种岗位对资源的需求与个人所能支配的资源之间的不匹配极大削弱了“60后”中层管理者对工作岗位的热情，造成工作倦怠。

      第二，固有价值观受冲击，团队管理矛盾多。

      年轻一代的入职在为企业带来了新鲜劳动力的同时也引入了新的文化价值理念。代际间成长环境的差异和时代背景的转变导致“60后”中层管理者固有的价值观面临与现代社会主流价值理念的激烈交锋。在组织管理上，“60后”中层管理者更倾向于军事化和等级制管理方式，按照规范、严格的管理制度约束工作行为，而与年轻员工张扬个性自我，追求自由平等的价值理念差异甚大。在管理决策上，“60后”中层管理者更注重集体利益，善于运用历史经验进行判断，尽可能回避未知的风险。而年轻员工则更关注自我价值的发挥和自我利益的保障，并敢于冒风险行事，以新思维、新路径寻找解决方案(邱静，2010)。因此，与年轻员工相处时常常被作为“老古董”、“冷面老板”，难以实现理想的沟通与合作，这种冲击使“60后”中层管理者内心深感苦恼，也降低了对管理职能的胜任力。

      第三，角色冲突遇困惑，自我调整意识弱。

      角色冲突(role conflict)是指个人由于在家庭、企业和社会中扮演的不同角色所要求和期望的行为、责任不一致而产生的矛盾心理(Maslach，2001)。已有研究表明，角色冲突与员工工作倦怠高度相关，可以作为预测员工工作压力和工作耗竭的重要变量(Elloy et al.，2001；Moore，2000)。而“60后”中层管理者普遍承担多种社会角色，常常被迫陷入各种角色冲突之中。在家庭中，作为长辈或家长对家庭承担的义务与作为企业中层管理者具有的责任相冲突，难以“两全其美”往往使他们承受着情感上的煎熬，充满对家庭的歉意。在工作中，他们既是高层管理者的命令执行者，必须面对存在于“年长者”身份对尊重的需求与“下属”身份对职业准则的恪守两者间的矛盾，又是对下级员工传达命令，指挥实施的领头人，既要维护企业的形象，起示范作用，又要激励下级员工发挥潜力和自我成长，同时他们还是平级的共事者，合作与竞争关系共存。他们在企业中的三重角色也让“60后”中层管理者常常陷入成为“救火者”和“传话筒”的尴尬。此外，在处理上下级关系时，遭受误会和抱怨，在人事管理上往往缺乏有效授权(Katzenbach，1996)。

      此外，“60后”中层管理者对角色冲突长期保持耐受的态度，且缺少能够倾诉和情感宣泄的对象，以致他们面对这些角色冲突中遇到的困惑时往往采取克制、压抑内心情感的方式，未能及时进行有效的自我调整，成为他们产生焦虑、压力的心理状况，工作满意度和成就感下降的“导火索”。

      第四，保守思想束发展，心有余而力不足。

      从某种意义上来讲，“60后”中层管理者拥有的特殊经历造就了他们某种特殊的优势，如扎实的理论知识、深厚的技术功底、较强的人际交往处理能力等，这些能力正是现代企业当前迫切需要的隐形资源。特别是作为企业管理人员，知识和经验的积淀能为企业创造价值、树立形象，并成为企业在现代市场中创建优势竞争地位的重要资产。然而，大多数“60后”中层管理者在思想上仍偏保守，安于现状。这与当前互联网技术发展日新月异的大背景下，市场竞争激烈到几近残酷的现实明显不符。同时，“60后”中层管理者虽然还身强力壮，但是在接受新事物方面明显速度较慢，并且企业在这方面的投入和配套措施还相当不完善，这使得他们在创新方面遭遇瓶颈。

      二、工作投入与工作倦怠的交互模型及其作用机制

      工作投入(work engagement)是指与工作倦怠相反的工作态度，是个体积极的、精力充沛的、具有快乐、愉悦感知体验的工作态度(Maslach，2001)。它通常用精力(energy)、卷入(involvement)和效能(efficacy)来衡量。他们认为，工作倦怠是对工作投入的销蚀，两者构成工作态度三维连续体的两个极端，Schaufeli(2002)在此基础上提出，以激活(activation)和认同(identification)为特征的工作幸福感是建立在两种极端工作态度之间的重要维度。基于已有研究，本文构建了针对“60后”中层管理人员工作态度变化的“工作投入——工作倦怠”的交互作用模型(如图1所示)。

      该模型强调了如下三点：

      第一，突出了Schaufeli(2002)对“工作投入”内涵的重新界定。本文将“活力(vigor)”、“奉献(dedication)”和“专注(absorption)”作为工作投入的维度，“活力”与Maslach的“精力(energy)”相比程度更深，代表员工在工作中充满能量和动力充沛的状态，体现了个体具有较强的心理韧性；而“奉献”表示员工感知到工作的重要性，并对此充满激情和雄心，勇于挑战，从而乐于奉献出自我价值，与Maslach的“卷入(involvement)”相比，更能反映出员工对工作的喜爱感和自主性；此外，“专注”是本文表现工作投入的第三个维度，是指员工能够全心全意地投入所从事的工作之中，将做好本职工作作为生命中重要目标去奋斗和努力实现。

      第二，强调员工工作倦怠不是一开始就产生的，而是由工作投入在遭受内外环境的压力综合影响下逐渐转变工作态度的。在此过程中，员工对工作的投入精力、专注程度和自我效能感知由精力上的充沛、逐步消退，最终在心态上产生消极情绪，对工作冷漠、回避，自我效能感知极为低下，因此工作态度的转变是一个过程，且与个体特征(如职业价值观、个人能力等)和外部环境(如家庭事务、工作环境、角色冲突等)两方面的影响紧密相关。

      第三，强调了以“激活”和“认同”为特征的“工作幸福感”在工作倦怠向工作再投入转变过程中所起到关键作用。Schaufeli(2002)认为，通过自身调节和受到外部激励，员工的工作情绪能够被激活，由疲惫、损耗向激情、活力转变。当员工不断提升对工作的心理认同感，不论这种认同是基于工作环境的改善，还是源于工作本身，他们都会向工作投入的态度转变。此外，虽然Schaufeli指出工作倦怠的“低职业效能感”与工作投入的“专注”之间并非相互对立的关系，也没有直接的转换过程。但笔者认为，当员工经过激活和认同的综合作用改变对自我评价的态度，即感知到更强的工作胜任力、处理事务的效能感和工作成就感时，员工更容易提升对工作的主动性和喜爱程度，进而形成专注的工作态度。

      表1 “60后”中层管理者工作压力与工作倦怠表现形式

      

      

      图1 “工作投入——工作倦怠”交互作用模型

      笔者认为，上述模型对于理解“60后”中层管理者工作倦怠产生诱因，以及如何帮助他们从工作倦怠转向再次工作投入提供了良好的解释视角。“60后”中层管理者能走到如今的位置往往是经过多年的打拼获得的，但随着扮演角色和所处环境的转变，加之这一年龄阶段所具有的特殊心理和在企业中所面临的种种尴尬局面，“60后”中层管理者最初对工作的满腔热血被消磨殆尽，从工作投入逐渐沦为工作倦怠。然而，工作倦怠并非是他们最终的工作状态，而是可以针对性地采取有效措施，促使他们重新回到工作投入的轨道中。因此，在深入了解了“60后”中层管理者工作倦怠产生的原因和转变机制后，企业可以采取某些有效的干预措施来实现这群员工的激励。

      三、“60后”中层管理者工作倦怠下的干预策略

      以往，企业对“60后”中层管理者的关注着重于他们在组织中发挥的作用和所做的贡献，即是否严格执行上级的命令，是否指导下级员工有效完成规定的任务等组织目标实现的问题，但是却忽略了对“60后”中层管理人员心理状况和工作态度的关注，以致企业虽然为这一群体付出较大的成本，却未获得期望的效益。针对工作倦怠的干预措施，学者们提出从个体干预层面运用压力预防训练、压力评估管理、时间管理、社交训练等一系列干预训练(贾晓波、陈凤荣，2006)，以及从组织干预层面开展对工作和组织的特点研究，使“人—组织匹配”程度更高。然而，这些举措并不一定适用于“60后”中层管理者工作倦怠的解决。这是由他们的特殊性决定的。一方面，他们已经形成了一套相对稳定和成熟的思维方式；另一方面，他们的工作需求已从物质层面转为偏向精神层面。因此，笔者结合前文所构建的“工作投入—工作倦怠”交互作用模型，从“激活+认同”角度提出了如下四点针对“60后”中层管理者工作倦怠的干预举措。

      1.实施针对“60后”中层管理者的员工协助计划

      员工协助计划(Employee Assistance Program，EAP)是用于帮助员工解决在工作压力、心理健康、职业发展等方面产生的问题的项目。该企业服务项目在上世纪80年代就已经风靡于欧美各国企业。事实上，员工协助计划对于协助“60后”中层管理者走出工作倦怠的困境，提升工作情绪，激活工作动力十分重要。该计划应包括帮助“60后”中层管理者建立和加强自我认知训练、协助“60后”中层管理者做好职业发展规划，以及定期为“60后”中层管理者开展包括身体健康和心理状况的义务诊疗。

      首先，加强“60后”中层管理者的自我认知训练。自我认知是个体对自我特征、自我能力和自我价值的感知和评价。因此，必须让“60后”中层管理者认识到，工作倦怠是个体内在心理的转变。在现代组织结构中，他们在职位和身份的转换过程中往往面临角色混淆、角色冲突的困境，也会因无法有效处理各类问题而降低对工作的胜任感，如果他们无法正确认识自我，认真思考和理清自己所承担的各种角色，就不能从内心转变对工作的态度，也就很难逃脱工作倦怠的桎梏，更无法从工作中寻找到应有的快乐。

      其次，协助做好职业发展规划。职业发展规划不仅是员工自己所必须做的工作，也是企业为开发内部人才团队，提升员工自我发展水平的“必修课”。虽然根据我国退休制度和人才计划，“60后”中层管理者的职业发展受到较为显著的限制，然而，按照易变性职业生涯理论，个体退休并非个人职业生涯的结束，而有可能是一个全新的开始。为此，企业人事管理部门应该向“60后”中层管理者输送易变性职业生涯规划，帮助其得到进一步发展，而这也是企业激活“60后”中层管理者工作活力的重要内容。

      最后，定期开展身心健康的义务诊疗。身心健康是企业对任何员工的基本要求，只有保持健康的身体和心理素质，才能更加积极的投入工作之中，为企业创造更大价值。而这对于“60后”处于中层管理岗位的员工尤为重要。这个群体所承担的企业责任和工作压力比基层员工更大，所面对的工作内容和任务比高层管理者更琐碎、繁重，因此更有可能产生工作倦怠。定期开展身心健康的义务诊疗能够及时发现和调整“60后”中层管理者的倦怠心理，协助他们积极调整心态，转变工作情绪，指导他们通过科学的方式转移工作压力，从自我层面激活工作动力。

      2.树立以“服务、和谐、互助”为导向的企业文化理念

      随着企业环境发生变化，新文化的融入和适应市场需要的管理机制不仅对企业固有的价值观念造成冲击，也与“层级管理”和“权力集中”等传统组织结构大相径庭。这种转变往往使“60后”中层管理者陷入“职位困境”之中，即高层管理者权力集中，沟通渠道不畅导致职能发挥受限，同时组织间价值观差异大，下级员工缺乏经验影响基层团队建设，使管理效益难以提升。因此，企业应树立以“服务、和谐、互助”为导向的企业文化理念。一方面，重构和渗透对管理职能的理解：“管”是对他人进行监督和控制，“理”是行使对他人遇到的问题和困难进行梳理、指导的“服务”职能。高层管理者应为“60后”中层管理者服务，充分授权使他们更好地发挥职能，提升其对岗位的胜任力；而“60后”中层管理者则应为培育新一代人才服务，传授自己毕生习得和积累的宝贵经验让下一代员工得到成长，发挥价值。“服务”的理念能够促使“60后”中层管理者充分发挥岗位职能，认识自我价值，提升工作认同和成就感，实现个人和企业的“双赢”。

      另一方面，“和谐、互助”理念强调鼓励团队成员参与团队互动，建立学习型组织团队。多元化的组织氛围是鼓励灵活化政策，融合多样化价值观的群体气氛，它也会对员工个体的工作态度产生积极的影响(邓渝、范莉莉，2014)。因此，“60后”中层管理者通过融入组织集体，了解新的文化价值理念，采用合适的方式去接纳和学习具有积极意义的价值观，摒弃传统陈旧的文化理念，同时也为建立良好的组织关系，营造和谐互助的组织氛围提供条件。进而牵引“60后”中层管理者保持乐观、积极的工作情绪，重构对工作环境的认知，当工作环境的满意度提高时，他们才更加倾向于改善工作态度，达到更好的工作状态。

      3.建立“四位一体”的“60后”中层岗位管理机制

      对“60后”中层管理者进行科学化管理对影响“60后”中层管理者的工作动力和岗位认知起到关键作用。本文认为，“四位一体”的“60后”中层岗位管理机制的建立为解决这一问题带来新的路径。所谓“四位一体”即岗位分析到位、员工培训到位、考核目的到位、资源配置到位和体现人本主义。

      岗位分析到位强调“人—岗”匹配。企业需要结合“60后”中层管理者个人能力特点、岗位工作特点和企业所处环境等因素，进行工作再设计，充分利用个人优势，重视个人兴趣，并通过轮岗制度促进他们对工作的深入了解。

      员工培训到位强调培训内容的针对性。首先补充和更新“60后”中层管理者他们的知识储备，重塑他们对工作性质、工作特点和工作内容的认知；其次，打破传统的说教式模式，理论与实践相结合，企校联合建立MBA、EMBA商学院、培训基地，传授最新的信息动态和思想理念，弥补“60后”中层管理者欠缺的能力，如对新事物的认知、敏觉和接纳力。

      考核方式到位强调对“60后”中层管理者的考核不全是以提升绩效为目的，而更应注重考核形式的灵活性。不同的管理者为企业带来的贡献形式不同。与年轻员工相比“60后”中层管理者已经成为了企业的“功臣元老”，他们的贡献和价值不全部体现在绩效的提升上，因此应进行价值评估，对其采用灵活的考核形式。

      资源配置到位强调企业建立公平公开的资源信息流动机制，实现企业资源的公平配置。“60后”中层管理者的“公平感”来源于能够平等获取所需资源，并拥有平等支配资源的权限。这就要求企业加强重视为“60后”中层管理者提高他们所需的资源和帮助，同时实现对“60后”中层管理者充分授权，拥有自由支配所用资源的权利，建立“60后”市场经理人培养机制。增强他们的工作效能感和组织认同更好地激发他们在中层管理岗位的主观能动性。此外，企业管理应倡导尊重和关爱“60后”中层管理者的企业人文精神。从以“事”为本向以“人”为本转变，从以组织利益为中心向以“组织利益、个人利益相一致”为中心转变，从以个人为关注点向以“个人+家庭”为关注点转变。建立“四位一体”的“60后”中层岗位管理机制，不仅能够提高他们对工作重要性和价值意义的感知程度，培育工作兴趣，增强事业自豪感，更能够提升他们对企业的信任、忠诚，从工作认同向企业认同延伸。

      4.结合“60后”中层管理者内在需求，采取多元激励举措

      国内学者张慧(2007)指出，弹性化激励机制就是根据员工需求的变化而转换的激励模式。对于“60后”中层管理者来说，优越的经济条件使短期的物质激励不再发挥首要作用，而对自我价值的认同、组织贡献的成就、社会地位的彰显和家庭的归属感等成为他们越来越重要的内在需求。因此，企业在建立科学的管理机制基础上，采用弹性化激励机制在提升“60后”中层管理者工作幸福感，转变工作态度上相得益彰。企业应以弹性化激励为切入点来引导“60后”中层管理者回归到工作投入状态。而在建立弹性化激励机制过程中，应注重由短期激励向长、短期激励协同转变，即保障物质生活基础的同时通过股权激励、荣誉激励和参与企业重要决策权激励等方式激发他们以企业授予的责任为使命，以实现企业长期发展为目标动力；同时，由以薪酬激励为主向非经济回报的弹性激励模式转变，对他们予以人文关怀，以延长假期，制定弹性工作时间等方式缓解他们在工作中的压力，使他们能够在工作与家庭之间找到平衡点。这种多元激励模式比单纯的薪酬激励的作用更强大，维持时间也更长，并能有效抑制那些降低他们工作动机的负面因素，达到增强内在活力和工作认同度，进而提升其工作的主动性、专注性。

      “60后”中层管理者的工作倦怠是企业管理中比较突出的问题，因此了解这群人在工作倦怠的表现和产生的原因，对企业管理者而言具有重要意义。本研究归纳了“60后”中层管理者工作倦怠的四点重要表现形式，构建了“工作投入-工作倦怠”交互模型，并描述了其运作机制，主张企业通过激活工作动力，强化工作认同实现“60后”中层管理者从工作倦怠向工作投入积极转变，同时，本研究立足于“60后”中层管理者现实状况和内在需求，着重强调了建立员工协助计划、树立“服务、和谐、互助”为导向的企业文化理念、构建“四位一体”的管理机制和采用多元化激励机制四个方面针对性举措。当然，本研究也认为，“60后”中层管理者工作倦怠问题是该群体管理中存在的若干挑战之一。因此，企业既要通过积极举措继续挖掘“60后”中层管理者的重要价值，激发他们为企业发展再添新绩，又要注重他们的迫切的心理需求。唯有如此，企业才能在老龄化背景下积极实现对老年人力资源的开发和利用。

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