华为的第二次极限，本文主要内容关键词为：华为论文,极限论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
9月28日的香港，在国内外的几十家媒体的注视下，华为终端业务部总裁郭平和沃达丰(Vodafone)全球终端总裁Schulte Bockum两人合力“举”起一款小巧的折叠手机。两家公司联合宣布，华为专门为沃达丰这家全球第一大移动运营商量身定制的第一款自有品牌3G手机V710隆重上市，并将于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步发售。
据悉，明年华为还将为沃达丰至少定制5款3G手机，每款手机的数量至少在50万部以上。这对华为至少意味着数亿英镑的收入，不过，对华为意义更大的还在于与沃达丰真正开始携手共舞，证明了其在欧洲市场已经真正被主流市场所接受。
从2005年的英国电信到今年的沃达丰，这些要求非常苛刻的Tier One（一流电信运营商）不仅将华为列入了他们最核心的供应商短名单(Short List)当中，而且已经开始向华为下达实质性的订单了。“西欧运营商的态度正在向华为倾斜。”市场研究公司Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna也认为华为在欧洲已经势不可挡。
喜讯也不仅仅来自欧洲。7月19日，华为总裁任正非亲赴日本出席了为日本移动运营商eMobile承建3G网络的签约仪式。e-Mobile虽然是一家规模较小的运营商，合同的金额也并不大，但是对于华为仍然具有里程碑的意义——是华为在全球3G业务最发达、3G用户数量最多的日本拿到的第一个3G订单。如今，海外电信市场的三大高地（美国、欧洲、日本）中，除了美国还没有多大斩获之外，华为在欧洲和日本都已经取得了重大突破。
正像长江商学院院长项兵所说的：“华为是唯一一家能够同时在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。”随着华为在国际市场的全面开花，华为离它的创始人任正非所梦想的成为世界级企业的目标也越来越近了。
但是，在“形势一片大好”的表象下，华为面对的困难也在急剧增加。成本的上升与利润率的下滑就是华为国际化和规模扩张的副产品。实际上，随着国际销售收入成为未来增长的主流，华为曾经建立在利润运营模式基础之上的商业模式正在被迫向成本运营为主的模式转变，这也将让华为在其“世界级长跑”过程中，迎来“华为冬天”之后的第二次极限。
华为在过去的18年中付出了巨大的努力，在一条最艰险的道路上走在了中国民营企业的最前列。今天，它距离世界级企业的目标已经如此接近，但是如同攀登珠峰一样，在这最后几百米上等待着华为的，是更大的艰险和更多的悬念。
关键的100亿
收入20亿美元的时候华为迎来了“冬天”，那么100亿美元会不会是华为的下一个极限？
12年前任正非曾经说过一句话：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”虽然业界变迁，最终不一定是西门子和阿尔卡特来与华为“三分天下”，但是华为要占据的位置在任正非心中并没有改变。今天，经过18年的努力，华为已经从一家几万元规模的小公司发展到了年营业收入近60亿美元、员工人数达4.5万名的跨国公司，并且挤进了全球电信设备商的前10名。如果说12年前人们听到任正非的话会觉得是天方夜谭，那么现在得对这句话认真掂量掂量了。
世界级企业目标的追求是一场长跑。在这个过程中不可能一帆风顺，遭遇极限不可避免。在2000～2002年间华为就曾经经历过“冬天”的考验。那段时间华为不但增长率下降，甚至历史上首次出现负增长。
第一次极限（增长停滞）的出现主要是由内外部原因造成的。以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及到了中国市场，这是华为停止增长的外部因素；与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。
华为并没有因此倒下。2003年以后，随着管理变革的顺利推行和国际化战略的深入推进，华为迎来了又一次发展高潮：最近3个完整年度，华为营业收入的增长率分别高达27%、42%、56%；今年4月19日在深圳举行的第三届全球分析师大会上，华为更是预计2006年的营业收入将达到78亿美元，比2005年增长32%。按照这样的速度，最多还需要2年左右的时间，华为就将跨越100亿美元的门槛。
不过，在这些数字背后，华为的第二次极限也正在悄悄地走近。
外部扩张内部紧缩
今天，这个块头已经不小的电信设备巨人仍然在极速奔跑，但是它的步伐却已经开始变得沉重。这从华为公布的财务数据上也已经有所体现：虽然华为2005年的营业收入比2004年增长了56%，但是净利润却仅仅增长了9%，而且利润率近几年一直呈现下滑的趋势——2003年华为还有53%的毛利率，2004年就下降到了50%，2005年更是急速滑落到41%的新低。
“过去签一个单子就能够保证全年不饿，而现在如果收不回尾款就只有饿肚子了。”华为海外的一位销售主管如此说道。
华为内部的员工也已经感受到了这种微妙的变化。虽然去年华为仍然大规模地招人，但是其实应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部的慧通公司。这些应届毕业生并不能够直接进入华为而是先与慧通公司签订合同。华为这么做的目的也是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通公司的外派合同的方式减掉多余的员工。
即使是还在华为内部的员工也已经感受到了公司外部扩张而内部紧缩的气氛。如今，大手大脚花钱的时代已经过去。前一段时间，华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。
实际上，从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。
从短期看，我们当然可以将近期利润率下降的原因归结为3G市场持续投入后的迟迟不能启动，也可以归结为国际高端市场开拓初期的高额投入。如果只是如此的话，未来几年之内华为将会再次回归高利润的黄金时代。但是如果我们仔细分析一下华为主要的成本构成和增长模式的话，也许未来就不会是想像中的那样乐观了。
国际市场的隐形成本
目前，华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，也就是低成本的智力型人力资源。按照2004年西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
西门子当时的数据是：欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300～1400小时（周均35小时，但假日很多），而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行们的2倍！与此同时，华为研发的人均费用(R & D Prsonal Cost)只有2.5万美元／年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12万～15万美元／年，是华为的6倍。
华为的人均研发成本比欧洲同行们低得多，投入的工作时间也要多得多；正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！这就是华为以小搏大的核心优势。
此外，在国内效率并不是最重要的问题，往往可以通过人际关系来弥补；国内一直也没有成体系的知识产权(IPR)商业规则，这使得华为获取智慧资源的“交易成本”要比西方发达国家的企业低得多。
但是，随着华为国际收入比例的增大，很多国际运作的成本都在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。
在元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本等诸多方面，华为都将不再具备成本优势。例如，国内做服务的可以比做研发的学历低，但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验；国内企业对质量的要求也不如海外，在国内考80分大致就算好的了，但国际一流的电信运营商(Tier One)却非要95分甚至100分；这些都将导致更高的成本。另外，国内的财务成本也非常低（单币种、单地域、融资信誉好等）。而这些到国际市场上都发生了本质的变化，除简单产品形态（如RTU、ADSL、终端等）之外，所需要的服务质量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我们在国内认为“低”的部分现在反而“高”了上来。
此外，由于仍然是追随型公司，华为在知识产权(IPR)方面付出的成本甚至比西方公司更高。虽然华为的研发(R & D)人力成本较低，但是由于大部分产品的研发都要经历从原始阶段从头开始的“阶段0”开发模式，产品的研发效率较低，导致了华为的产品在交付后出现了较多的问题，从而使得产品的总体拥有成本(TCO)反而较高。由此看来，单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力了。
而且，华为的文化中历来存在只计成功不计成本的习惯，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了。而在国际市场上，这种局面将一去不复返。
商业模式面临转换
可以说，华为过去是建立在利润运营模式基础之上的，而随着国际销售收入成为未来增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式。尤其是当华为从产品模式转型到服务模式之后，过去的低成本模式已经不复存在。
事实也正是如此。如今的华为必须认真考虑成本失控的风险。目前，无论是国内外营销、海内外用服，还是产品体系，在人均移动电话费、人均差旅费、人均办公／低值易耗品等指标上都出现了大幅度的增长。华为内部估计，由于2005年大量增加的新员工在经过了一个季度或者半年的培训之后开始转正，即使今年不进一名员工，华为的费用也要增加20%以上。这也造成了华为的人均效率在2005年出现了较大程度的负增长，与业内先进公司的差距进一步拉大。
任何行业市场都可以分为高、中、低三个基本层次。如果华为的战略定位就是只为第三世界的“穷人”服务，做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以放弃前端“IPR”，走中国服装、运动鞋等行业的老路。但非常遗憾的是，在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全部市场份额的70%以上，90%以上的国际一流运营商都集中这两大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为富人服务，则富人要求挑剔、交付成本(TCO/TVO)敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为目前还没有练就出服务高端客户的软能力。由此看来，华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势，华为面临着商业模式的调整和运作能力的提升。
“花盆的大小往往决定了花的成长极限。”以华为目前所具备的综合能力来看，已经逼近其成长的极限。一位业内知名的分析家指出：当华为的营业收入接近100亿美元的时候，华为的收入结构将使得边际利润(gross margin)速降，服务成本、财务成本、全球运作管理成本等却会大幅度上升，整个公司将会面临成长的极限。
基于上述分析，华为在保持快速增长的同时，目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型以及支撑商业模式转变的核心能力的同步提升。而这种提升的速度将决定华为在“世界级长跑”过程中的第二次极限到底在什么时候出现。
华为卖不卖？
“资本助推”已经成为华为跨越世界级最后几级台阶必不可少的手段。
进入2006年之后，整个电信设备市场出现了惊天动地的大变化。阿尔卡特宣布将与朗讯合并，并宣布收购北电网络的WCDMA业务；如果这些交易完成，将成为电信设备的一大巨头。同时，不堪亏损重负的西门子先是将手机业务卖给了中国台湾的明基，今年又将其他大部分电信业务剥离出来与诺基亚成立合资公司。
仿佛是转眼之间，沧海已经变桑田。华为还在奋力追赶的北电、朗讯等二流电信设备商将会消失或者退居无足轻重的角色，全球的电信设备市场将会只剩下爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子、思科和摩托罗拉等5大玩家，华为以前在各大竞争对手之间游刃有余的空间也变得越来越小，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准了华为。
最近在公司内部的一次讲话中任正非提到：“自创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”
实际上在过去的一段时间里任正非曾经多次有意无意地对外说出“现在生意很难做，如果我们是开餐馆就好了，毛利会更高。”甚至“生意不好做了，华为不如卖掉。”这些话，一度让很多人都感到非常疑惑。
但是，如果我们了解任正非，一定知道这句话要反过来听。对于将华为作为自己全部生命的人，任正非是不会做出卖掉华为这种决定的——虽然目前的华为绝对是非常值钱的抢手货。任正非的“危言耸听”实际上是想告诉外界，华为的世界级之路还需要社会各方更大力度的支持和帮助，同时也继续保持华为一贯的低调作风。
华为已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，而变成完全的服务型企业，才是华为最终的目标
当然，虽然任正非不会把华为整体卖掉，但是采用局部业务出售和股份出售的方式来为自己的世界级目标提供能量，这却很可能是华为跨越世界级最后几级台阶的“大思路”。在这个“大思路”中“华为卖不卖？”并没有悬念，“卖什么？怎么卖？”其实才是最值得关注的问题。
10年后华为是谁
了解华为未来的发展思路，首先要从了解华为未来对自己的定位开始。
前不久，在信息产业部公布的“中国软件收入规模前100名企业”中，华为连续第5年名列榜首，其软件收入是第二名的2倍。如今，在华为的研发人员中有超过半数的员工在从事软件方面的研发，华为在印度、北京、深圳、杭州等地的研究所均通过了软件业通行的CMM5级认证。从华为对自己未来的认识来看，华为还将越来越“软”。
今天谁都知道IBM的终极目标就是成为全球IT建设的总架构师。而在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店一直是华为的老师。
华为所处的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、窄带／宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网，而智能网、OSS（运营支撑系统）等则属于业务网。如果将整个电信网络比作鸡蛋的话，基础网就是蛋黄，而业务网就是蛋白。
正如任正非所分析的：由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内将很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网设备商都将面临着价格竞争日趋激烈、利润日益减少的不利局面。虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中会有很大的机会，但是从长远来看，这种机会并不会给华为的持续成长带来长期的贡献。
但是，电信业务网的发展却还有很大的空间，而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了从基础网向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。去年12月，爱立信与和记黄埔旗下的“3”公司签下了总价值18.7亿美元的合同，爱立信将为“3”公司管理英国的移动通信网络，这份合同也是目前电信行业数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与“3”公司在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同，一共在全球为40多家运营商负责管理电信网络。
爱立信CEO思文凯(Svanbers)表示：“管理服务已经成为一种全球的潮流，因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。”今年9月16日，爱立信宣布进行重组，将公司的组织结构调整为网络、全球服务和多媒体三大部门，其中全球服务和多媒体均属于业务网，也是爱立信下一步要重点发展的业务。除了爱立信之外，其他世界级的电信设备商也已经注意到了这种发展趋势，诺基亚也已经进行重组并成立独立的服务部门。
为了适应电信行业的新变化，华为在产品线上也做了很大的调整。一方面，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网的业务分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务，同质化竞争的倾向非常明显，未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势，因此只有整合在一起才会有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，并且以新的运作模式独立发展。
目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等各条固网产品线整合成了一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品线也被悉数注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了如IPTV、ICT（信息与通信技术）等业务网产品。目前这条产品线已经拥有3000多名员工，并且还在扩充。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司——华为软件。
从商业模式来看，我们可以把全球的电信设备商分为三大类：第一类公司是依靠产品的性价比取胜的，华为基本上属于此类；第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turn Key（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，爱立信已经进入了这个层次。
电信运营商在进行采购的时候一般不会只使用一家设备商的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过30%。但是，如果你具备第三类公司的能力，就能够成为电信运营商的投资顾问和总包商，并将自己和合作伙伴的所有产品全部融入客户的解决方案，从而获得更高的份额以及利润，就像IBM在企业级市场中所做的那样。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求，这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为需要逐步发展到不需要自己生产但是却可以获取更高的价值。到那个时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。”
10月4日，华为聘请了刚刚退休不久的英国电信(BT)技术官Mick Reeve担任公司战略顾问。英国电信本身就是从基础网服务转型到业务网服务的全球最领先的运营商之一。作为英国电信下一代全IP网络“21世纪网络”的规划者之一，Mick Reeve在运营商转型方面颇有经验。华为显然是希望通过引进像他这样的高端人才，加速对自己的“改造”，以满足运营商“100%的需求”。
如果说今天的华为已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，那么它现在则正从平台向解决方案发展，而像爱立信那样从解决方案变成完全的服务型企业，才是华为最终的目标。
三级助推
产品型企业和解决方案型企业最大的不同就在于后者的开放性，它需要与各种不同类型企业的产品进行对接而不是什么都自己去做，这也就需要华为有着更加开放的心态。就像IBM能够毅然决然地放弃PC业务一样，华为也必须能够舍得，“有舍才有得”。
这个思想的转变相当不容易。实际上在5年多以前，任正非的想法还是将所有业务打包在一起整体上市。为此，从2001年开始任正非即派人广泛与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司接触，他希望通过出让华为25%～30%的股份同时吸收5～6家国际大公司投资入股成为华为的战略合作伙伴。在完成此次私募之后，华为将去海外上市。为了平衡各方的利益，同时不丧失对上市公司的控制权，他设想每家战略投资者的持股比例均不超过5%。
显然，任正非“大手笔”的方案很难得到那些国际大公司的垂青。他们要么只希望与华为在某些特定产品领域开展合作；要么不甘心只做一个小股东，而是希望与华为达成独家投资协议并在华为未来的董事会中拥有一定的话语权。因此，最终他们大都委婉地以“最好是成立两方的合资公司”的建议回绝了华为关于战略投资的请求。“华为对我们的期望与我们对它的希望非常不一样，在谈判的过程中表现得非常明显。”曾经参与华为引资谈判的原摩托罗拉中国战略办总监姜家齐回忆道。
不过在资本合作的谈判过程中，任正非对国际范围内的合作伙伴和竞争对手的情况都有了更深层次的了解，华为的资本合作模式也在与这些国际大公司的相互“试探”中不断地发生转变。2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路——将各主要业务板块分拆，分别引入战略投资者，分别上市；这说明任正非已经放弃了整体上市这个不切实际的想法。
而在制定分拆上市的策略之前，华为的分拆动作就已经开始了。2001年10月，华为将从事通信电源业务的华为电气以7.5亿美元、20倍市盈率的高价出售给了艾默生，不仅获得了过冬的棉袄，也将自己的精力集中到了运营商的网络上面，起到了很好的效果。2003年11月，华为的第一家合资公司华为3COM宣布成立，华为将所有企业级数据通信业务注入合资公司；2004年10月，华为将创立于1991年的华为ASIC设计中心独立出来成立深圳市海思半导体有限公司，作为独立运作的芯片供应商同时向华为和其他通信设备商供货；2005年3月，华为的第二家合资公司鼎桥通信在筹备了13个月之后正式成立，专注于TD-SCDMA技术的研发；2006年2月，华为拟与北电成立一家研发宽带接入产品的合资公司，最后由于各种原因而中途停止；近期，业界又有华为将分拆移动终端业务并完全独立运作的传言。
“我们可以看到华为的分拆有着非常明显的先后次序，其分拆的产品线从远离核心的业务逐渐向核心业务逼近。”易观国际副总裁张鹰认为。通过分拆，华为目前的核心业务已经变得非常明显，那就是电信核心网业务中的宽带和移动业务，未来华为绝对控股的业务可能将只剩下这两块业务。然后华为也最有可能将这两块最核心的业务引入能够业务互补的战略投资者后去海外上市。
在完成这步重要的历史棋局之后，华为将会进行公司历史上最大规模的转型，即从电信核心网向面向未来宽带互联网的运营管理和应用服务的软件业务上转型，最终成为“电信领域的IBM”。这个过程将会耗费很长的时间，而且将经历三个阶段，而且每一个阶段都会是下一个阶段的“助推器”。
第一阶段：华为将收缩目前拉得过长的产品线，将非核心业务如芯片、手机、企业级数据通信等要么直接出售，要么通过与合作对象成立合资公司的方式来变现。这些“非核心业务”也将成为华为发展“核心业务”的助推器，他们将帮助华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。到了今年11月，华为3Com成立三周年之际，根据当初华为和3Com达成的协议，双方均有权利竞购对方手中的股份。如果在不久的将来华为选择将华为3Com的股权出售给3Com或者Juniper等公司的话，将会进一步印证我们的推断。
第二阶段：通过一级助推的帮助，华为的无线、宽带等核心业务将保持高速增长。在时机成熟的时候，华为将在引入少数战略投资者之后将其核心业务打包上市。这样，华为除了可以获得更多的资金支持之外，还可以获得与其他国际大公司匹敌的外部资源条件，从而成为在电信核心网领域领先的企业。
第三阶段最为艰难。华为将利用核心业务上市所获得的资源（资本、股东资源等）和能力（国际化人才和运营管理等）以“硬”带“软”、由“硬”变“软”，完成从电信核心网向业务网的转型，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的IT服务公司，并最终成长为与IBM、爱立信比肩的真正的国际一流企业。
目前在国内，也只有华为等少数企业有潜力和资格来勾画这样的“资本推动型战略”。显然，“三次助推”实际上布满了风险，因为每一级“助推火箭”从规划设计到实际运行过程当中都有可能出现各种各样的故障和变数，而任何一步的失误都有可能将华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。
但是对华为来说，要真正实现“世界级企业”的目标而不是仅仅作为“世界级工厂”；要最终拥有“技术驱动”而不仅仅是“成本驱动”，寻求对自身定位的跃迁和为跃迁提供“能量”的助推，几乎是一种必然。
无论是面对商业模式的转型还是资本运作的未知风险，看起来距离顶峰很近的华为还要面临众多极限的考验。经过多年的“浴血奋战”，获得了奇迹般的成就后，却突然发现面前的困难不是小了而是越来越大，这样残酷的现实对于很多人来说也许将会是毁灭性的精神打击，但是任正非不是这样的人。
1998年，任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章，并借此告诉社会各界以及公司所有员工，华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候，在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前更大的压力和更多挑战的时候，我们相信在任正非心中这个问题的答案依旧没有改变。
谁来打破看不见的墙
华为、联想等企业的命运仍然和自己的祖国紧紧相连，它们需要更多的支持来跨越走向世界级最艰难的最后几步。
10月初，在印度最大的移动运营商之一BSNL(Bharat Sanchar Nigam Ltd)价值48亿美元的GSM移动网络扩容招标中，来自中国的中兴在第一轮即惨遭淘汰。在此之前，华为已经先后9次向印度海外投资促进委员会(FIPB)提交贸易资格许可申请，却屡屡被印度政府的有关部门以“影响国家安全”为由予以拒绝。而由于没有拿到当地的投资申请，华为连参加第一轮投标的资格都没有拿到。
还是在印度，中国集装箱巨头中集集团所属的天达空港设备有限公司在印度参与的登机桥国际竞标，虽然其价格比另一家竞标者某西班牙公司低很多，但是却仍然落选，印度机场局给出的理由仍然是“国家安全”。
对于立志走向全球的中国企业来说，这种不幸的遭遇并不仅仅出现在印度。前不久华为内部传出消息，华为在美国费尽千辛万苦和T-Mobile USA（德国电信下属的美国移动运营商，也是美国第4大移动运营商）草签的3G合同告吹了。而今年，联想集团曾经通过公开的招标获得了美国国务院16000台Think Center台式电脑的合同，却在美国国内引起了轩然大波。在各方面的压力下，美国国务院被迫改变了这批电脑的用途。
中国企业走向国际的路实在是太难走了，在他们的面前有着无数道的“墙”需要穿越。如果说知识产权、反倾销等等基本上还属于经济上的“墙”，中国企业依靠自身的力量和集体的力量还能够解决的话，那么如今的这堵看不见摸不着的“墙”就让这些企业有点无能为力了。
正如美国《新闻周刊》杂志最近发表的一篇封面报道“谁害怕中国”中所提到的，“中国对自己的评价和外国人对中国的评价之间总是存在巨大并且是危险的鸿沟”。自工业革命之后，逐渐把中国抛到后面的西方国家看待中国的态度就逐渐从仰视变成了平视，从平视又变成了俯瞰，最后到不屑一顾。这种已经沉淀了数百年的偏见无法在短期内消失。另一方面，中国的经济正在迅速崛起，来自中国的企业正在从各个领域对西方跨国公司固守的地盘发起冲击，这也使得自视甚高的他们无法接受这种现实，从而动用庞大的院外游说集团影响政界对中国企业采取各种限制措施，例如中海油是被在美国政界非常有影响力的雪佛龙德士古石油公司(Chevron Texaco)的院外游说所击败。
这其实就是中国企业面临的国际大环境，它是中国企业迫切希望改变而短期内又无法改变的现状，即使是华为、联想这些中国的顶级企业，他们在面临这种情况下能够做的事情也是非常有限。你可以自掏腰包请海外媒体记者从万里之外来到你的公司总部参观访问，你也可以在全球最昂贵的纽约第五大道和东京银座树立起巨大的广告牌，甚至你还可以聘请一名专职“说客”担任公司副总裁，但是你付出的成本与大环境的转变永远成不了正比。
当企业竞争力已经发挥到极致却仍然无法取得突破的时候，我们必须回过头来考虑另外一种竞争力，那就是“国家竞争力”。而实际上，企业竞争力本身也就是国家竞争力的许许多多个投影而已。哈佛商学院教授迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书中曾经说过：“国家是企业最基本的竞争优势，原因是它创造并延续企业的竞争条件。国家不但影响企业所做的战略，也是创造并持续生产与技术发展的核心。”在分析研究了将近十个国家的无数个企业案例之后他发现，即使是在全球经济如此一体化的今天，国家在产业和企业竞争中的重要性仍然是不减反增。他进一步总结出，竞争的成功更源自国家的经济结构、价值、文化、政治体制以及历史的差异。因此，要突破横亘在华为、联想等中国企业面前的这堵墙，也许不仅仅需要企业自己付出百倍的努力，关键时刻还需要政府伸出援手。
为了促进民族产业的发展，政府已经做了很多的事情，像包括出口信贷、高层经济公关等也都在如火如荼地运作当中。但是，我们在国际上的声音还不足够大，这还需要政府一方面做更多的基础工作，另一方面也要加大嗓门，像前一段时间商务部针对联想在美国遭遇的不公平待遇公开发表声明力挺联想就是一个很好的开始。
联想控股总裁柳传志曾经说过，如果把企业的成长比作孵小鸡的话，中国企业就必须学会在高于正常孵化温度的环境下孵出小鸡来。不过，很多时候这种高温不仅仅来自外部。例如，华为在海外要面对别人的知识产权壁垒，而在国内却无法建立自己的知识产权壁垒，因为国内的知识产权保护力度要差得多。
这几年华为没少跟一些离开的员工打知识产权官司，虽然每次都能获胜，却也是“惨胜如败”，并不能够真正起到震慑作用。去年12月任正非在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”的问题：“我认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。”再比如，目前很多民营企业甚至还不能够享受完全的国民待遇，当外资企业享受着优厚的税收减免，我们自己的民营企业反而却被缚住手脚，难以有所作为。由此我们也就能够理解为什么近几年很多国内的民营企业都在不停地疾呼“要建立和完善国内的知识产权保护制度，要给予民营企业与国有企业和外资企业同等待遇”了。
无论华为、联想等中国企业的未来之路将如何去走，即使他们已经成为将总部设在了纽约或者伦敦的跨国公司，他们的命运仍然会与自己的祖国紧紧相连。而今天他们对世界级企业最后几级台阶的跨越，也必须得到更大的支持和帮助才可能实现。