信息化条件下金融审计组织管理模式研究，本文主要内容关键词为：条件下论文,管理模式论文,组织论文,金融论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
金融信息化和审计信息化对金融审计组织管理模式的影响是长期的，信息化环境下在遵循“集中分析、发现线索、分散核查、系统研究”审计工作思路的基础上，本文进一步提出未来金融审计应构建“1个平台、2个渠道、3个中心、N个核查小组”组织管理新模式的设想。当前，新模式的有效运行还受人力资源限制、行政隶属约束和信息相互隔离等许多现实因素的制约，在实践推进中仍需一系列相关的配套改革。
一、信息化对金融审计组织管理模式变革的影响
管理条件以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。近几年，外部环境变化最大的莫过于信息化因素。信息化的飞速发展对金融审计组织管理的影响是长期的、持续的，是金融审计组织管理模式变革的重要驱动因素。金融机构呈现出的信息海量化、集中化、共享化三个方面的特点，要求金融审计组织管理模式必须做出相应调整，审计信息化的快速发展为金融审计组织管理模式变革提供了重要支撑。调整优化金融审计组织管理模式应坚持三个原则：一是更有效地实现预期工作目标；二是更好地提高工作效率；三是确保审计工作质量。
（一）金融审计组织管理的概念及目标
在学术方面，关于金融审计应选择何种组织管理模式的研究成果还很少。在实践方面，对金融审计组织管理模式进行系统提炼的成果也不多。一般而言，组织管理是指通过建立组织架构，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。本文提及的“金融审计组织管理”是指在被审计对象、时间和范围等主要因素确定之后，对金融审计项目进行组织实施和管理的过程，即同时包括了金融审计项目的组织实施和金融审计项目实施过程中的管理两个方面的内容。对金融审计进行组织管理的目标主要有三项：
一是达到预期的审计目标。金融审计组织管理的首要任务就是实现金融审计项目的项目目标，主要是在制定项目计划时确定的目标，但也包括一些在审计实施过程中形成的新目标。对于很多复杂的审计事项，必须依赖于有效的组织管理，以团队的力量才能完成工作，达到预期目标。
二是提高审计工作效率。金融审计组织管理的另一重要任务就是要提高审计效率，尽可能地节约审计成本。当前金融审计任务繁重而人员不足，需要根据具体项目的性质和特点优化审计管理流程，合理配置审计资源，形成审计合力，促使完成审计工作目标的效率最优。
三是确保审计质量。审计质量是审计工作的生命线，是审计工作水平和效果的体现，审计项目质量的提高是审计组织管理永恒的追求。在金融审计组织管理中，需要通过合理配置审计质量管理资源，用审计规范来严格约束审计人员行为，强化审计人员质量意识，建立良好的审计质量管理氛围。
（二）数据大集中对金融审计传统“总-分”运行模式带来挑战
目前，国内各大金融机构数据大集中工作基本完成，总体架构都是在不同地理位置建设数据处理中心和灾难备份中心，按地域区划在下级分行（公司）设置前置系统，从而形成一个上联总中心、下联网点终端，地理位置不同、物理上相对独立、逻辑上统一的全国性计算机综合信息系统构架。
针对金融机构普遍实行的数据大集中、管理扁平化的组织运营模式，如果不能有效地建立起与之相适应的审计组织结构，势必会造成总行（公司）审计组和分行（公司）审计组之间任务配置不均衡问题。其直接后果就是总行审计组尚还遗留诸多审计盲区，分行组审计能力却受到客观条件抑制，不能完全发挥。但数据集中化对审计项目实施集中分析，防范系统性风险以及揭示共性问题等提供了有效的实现途径。如果配置的审计力量能够充分利用数据集中的优势，完全可以采用专家会诊的方式从数据入手深度剖析金融机构各业务条线经营状况，往往能够显现出强大的“大海捞针、精确打击”的威力。同时数据集中以后，审计机关可以要求被审计单位按时向审计数据库中加载“亚实时”数据，通过定期分析，即可实现高质量的审计监督，更好地发挥国家审计的“免疫系统”功能。
（三）信息化发展对金融审计组织管理模式提出变革需求
信息化的结果是促使审计任务配置必须向信息集中的区域倾斜，充分配备信息化条件下能够有效理解信息、分析信息并能不断改进原有审计模型的复合型审计人员，进而充分释放组织成员的单兵作战能力。同时以电子化信息资源作为载体，提高组织管理的水平，增强组织内部的协同配合优势，体现兵团作战的协同优势。在新的形势下，如果不能顺应金融信息化潮流，信息化也可能成为制约提高金融审计质量和效率的主要瓶颈。
一是要求审计组织协作方式与信息化相适应。数据大集中凸显出总行审计组的“龙头”作用，数据集中在哪里，哪里就应该成为金融审计的切入点。数据集中把审计密切关注的信息聚拢在一起，同时也带来审计压力的聚集，如果总行审计组在数据分析环节没有突破，将直接影响到线索核查环节和问题反馈环节的效率。信息化条件下分布在不同地域的审计组可以同时分析相同数据，相互共享相关信息，因而信息的传递方向由之前纵向的上下传递逐渐变成横向纵向双向传递，从传统金字塔式的组织结构逐渐向网状组织结构演变。
二是要求审计资源配置方式与信息化相适应。信息化条件下的审计需要合理整合审计资源（刘金文、王鲁泉，2008）。由于数据分析的重要性，信息化环境下的审计过程在人力资源配置、时间完成时限方面必须向审前调查阶段倾斜，才能保证后续审计实施阶段的工作效率。同时，具有复合型知识结构的审计人员目前来看仍是一种稀缺资源，加之审计任务千变万化，时限要求越来越短，传统僵化的组织既难胜任，也不经济，因此信息化时代的审计资源应该利用信息和网络技术进行调配，以审计项目为中心，通过柔性管理方式来组织整合审计资源，实现审计团队投入产出比的最大化。
三是要求审计风险控制能力与信息化相适应。海量数据的集中为获取审计信息带来了便利，但也造成了审计风险的集中，审计人员的道德风险在信息化条件下存在被放大的可能。而且由于验证手段有限，金融审计中数据的信赖过度风险越来越突出。所以在这种背景下，审计风险控制应该成为组织管理模式变革中需要关注的重点。
二、信息化条件下金融审计组织管理的实践探索
（一）金融审计组织管理适应信息化的实践探索
1999年以来，金融审计不断适应信息化发展趋势，除大力强化审计技术手段外，在组织管理方面也进行了一系列探索和实践，总体可以划分为两个阶段。
第一阶段是1999年至2007年，以总行（公司）为龙头，对总分机构分散实施数据分析的组织模式。在这一阶段，一是侧重发挥总行（公司）审计组指导和协调作用，总行（公司）审计组对全行（公司）的总体发展状况，各种业务、各个地区发展状况以及存在的主要风险和突出问题进行分析研究，将发现的问题和情况以及对审计工作的部署下发至各分行（公司）审计组，各分行（公司）审计组将审计工作开展情况以及发现的基层操作风险和各类严重违法违规问题等上报总行（公司）审计组。二是实行统一下达审计通知书、统一制定审计方案、统一制定审计处理政策、统一下达审计决定、统一制定审计质量考核办法的“五统一”原则，强化总行（公司）审计组龙头作用的同时注重发挥各分行（公司）审计组的整体优势，较好地整合了金融审计资源。三是广泛开展计算机审计，完成了由手工审计向计算机审计的转变，在计算机技术的运用方面实现了较大突破。
实践表明，这一阶段的组织模式为金融审计全面把握国有及国有控股金融企业的总体情况、发现重大违法犯罪问题案件线索、揭露和反映金融领域存在的突出问题和制度缺陷、揭露金融企业突出风险等方面发挥了重要的作用，使金融审计产生了广泛的社会影响。但随着实践的深入，上述组织方式也暴露出一些与金融业信息化环境和金融审计工作需要不相适应的问题。一是金融审计“一年审一家，一审管几年”的局面未能改变，没有做到对金融企业的经常性审计。二是总行（公司）审计组和各分行（公司）审计组条块分割，信息沟通还未完全畅通，未能最大限度发挥整体效能。三是各行（公司）之间数据尚未通过标准化手段进行整合，难以实现跨机构、跨行业的整合分析。
第二阶段是2008年至以来，以总行为龙头实施“总体分析、发现线索、分散核查、系统研究”的组织管理模式。刘家义审计长在2009年全国金融审计培训班上对这一模式运行思路进行了阐述：“总体分析、发现线索”是对一个金融机构的全部数据进行总体分析，对金融机构之间全部数据进行比对分析，对金融机构的数据与国民经济运行的总体状况进行对比分析，从金融机构内部、金融机构之间以及在国民经济运行下金融系统三个方面，揭示出重大风险点和重大违法违规问题线索；“分散核查”是在总体把握的基础上，统筹安排金融审计力量，围绕审计目标和重点，由若干个小分队有针对性地分散实施，精确核查；“系统研究”是根据核查结果，从整个金融系统角度研究到底有没有风险，风险有多大，风险会影响到金融机构自身，还是影响到整个金融系统或是整个国家经济运行，进而实现揭示风险，维护安全，推动创新，促进发展。
在这一阶段的探索中，一是突出强调总行（公司）审计组的龙头作用，抽调技术和业务骨干组建数据分析专业化队伍，依据总行（公司）数据分析团队对全行（公司）数据进行经常性分析。二是加快推进数据标准化进程，逐步建立“以客户为中心，以资金流为导向”的金融审计基础数据库和分析模型。三是围绕国家宏观调控和转变经济发展方式的主要任务，统一组织对数家金融机构同时开展审计或审计调查，开始探索对金融企业实施经常性审计的工作思路。
（二）当前金融审计组织管理中存在的突出问题
近年来，金融审计的组织管理模式与被审计单位的组织架构、业务规模和结构、信息规模和结构的适应性不断增强，总行（公司）审计组发挥组织协调、总体分析、发现问题以及综合研究等方面的作用日益明显，但在组织管理方面依然存在一些突出问题。
一是现行金融审计组织管理尚未根本改变过去传统的“总—分审计”的组织模式，总行（公司）审计组未能站在整个项目的角度有效整合审计人力资源。由于当前审计机关激励约束机制和机构设置等因素，造成审计项目组织者既不能够完全根据被审计单位特点、审计项目目标以及审计人员专业胜任能力等因素有效整合金融审计人力资源，也无法确保分支机构审计组完全按照审计项目工作方案实施审计，一定程度上影响了审计工作目标的实现。例如，审计组目前通常需要完成工作方案要求的多个任务，受人力和时间等方面因素的约束，往往不得不将主要精力用于完成更有利于业绩考核的审计任务，而资产负债损益等基础性审计工作往往被束之高阁。
二是总行（公司）审计组、分行（公司）审计组之间高效协调的组织方式运用较少，影响金融审计的范围、深度和效率。理想的审计模式是在总行（公司）审计组发现问题线索后，组成以分支机构审计组为主的核查小组，核查小组的人员配置根据线索的工作量和特点而定，可以分散审计，也可以集中力量审计重点事项。但实践中，由于以某一单位独立建制（如特派办金融处）进行分散核查的机制尚未根本打破，新型核查方式运用不多，如何运作也缺乏实践经验，造成金融审计的范围和深度受限。总行（公司）审计组往往陷入沟通协调等事务性工作，造成投入审计业务精力不足；分支机构审计组之间横向联系不多，往往各自为战，无法形成合力。
三是金融审计组织管理模式效用的充分发挥还受到数据在各行（公司）间差异的较大制约，数据集中整合分析的作用尚未充分发挥。由于各金融机构之间数据仍存在较大的差异，金融企业数据标准化尚未完全实现，“信息孤岛”现象突出。即使是工、农、中、建等大型商业银行由于数据结构、数据可用性存在较大的差异，尚未完全实现数据标准化；保险、证券等其他金融行业数据的差异更大、集中度更低，进行标准化和整合的难度更大。受数据标准化的制约，各商业银行之间数据的完全整合分析尚需时日，要实现银行、证券、保险行业之间跨行业、跨市场整合分析则需要更大的努力，这在很大程度上影响了金融审计的进一步深化。
三、新型金融审计组织管理模式的构建
虽然不同的金融审计项目对组织管理有不同的需求，其具体模式存在一定差异，但在信息化大背景下，审计项目组织管理模式的核心目标应当是一致的，即实现审计目标、提高审计效率、保证审计质量。为此，信息化条件下构建新型金融审计组织管理模式应通过审计项目管理的实时化、远程化和协作化，实现在同一项目、同一时间、不同区域、不同审计人员资源共享、业务协同和整体联动。
（一）“1个平台、2个渠道、3个中心、N个核查小组”的组织管理模式的提出
在已经得到实践应用的“总体分析、发现线索、分散核查、系统研究”模式基础上，结合信息化环境和金融审计业务特点，借鉴陕西省审计厅课题组（2009）、王智玉（2011）、陈丽华（2009）和赵劲松（2011）等机构和学者关于审计组织管理方面的研究成果，提出金融审计组织管理“1个平台、2个渠道、3个中心、N个核查小组”的未来发展新模式，总体框架如图1所示。
“1个平台”是指综合信息管理平台。审计人员依托综合信息管理平台，利用计算机对项目涉及的所有信息数据进行全面采集和加工，实现审计项目基础信息、作业信息和管理信息的集中、动态管理，形成组织管理模式中的决策指挥中心、数据分析中心、宏观研究中心，以及将分散核查的若干个基层小组连接成一个有机整体。决策指挥中心等通过对基层核查小组在审计现场提交的信息进行整理和分析，随时监控审计进展，提出指导意见和决策信息；各核查小组之间也可了解到彼此的进展情况，互通有无、及时调整工作思路，从而提高决策效率。不同类型的参与主体和审计信息都通过这一平台实现管理、发布、共享和交流。但信息管理平台应用要注意防止走向另一个极端，审计信息交流共享的目的是使不同的审计主体了解到其真正需要的信息，而不是在大量纷繁芜杂的信息包围中疲于应付，迷失项目的既定目标和本来需求。为此，信息管理平台必须根据审计主体的不同权限和不同需求对将要发布和共享的审计信息进行归纳整理，使得所提供的信息分层、有序，剔除无效信息，防止审计信息泛滥过剩带来的决策误导和效率低下。
“2个渠道”是指信息交互渠道与资源共享渠道。新型金融审计组织管理模式，要求从优化配置、全面整合、有效开发、合理利用、实现共享等方面对审计资源进行管理，使审计资源的占用、耗费与开发、贡献相协调，最大限度地发挥整体效能。由于金融审计项目多是大型审计项目，组织内部和外部环境较为复杂，作业地点分散且异地交叉较多，必须依赖于先进的信息交互渠道。信息交互渠道依托信息管理平台，在各个审计主体间建立一种安全的远程信息交互途径，实现审计信息及时、有效传递及审计进度的实时动态监控。资源共享渠道通过信息管理平台实现资源共享，信息化条件下的审计资源共享由“单点分散”向“全面辐射”转变。审计组织和审计人员可以掌握在审计工作中发挥作用的一切要素，包括审计技术方法、审计法规、审计对象数据及数据式模型、中间表等，均可通过资源共享渠道得到整合和共享。
“3个中心”是指决策指挥中心、数据分析中心和宏观研究中心。决策指挥中心是发挥谋划、管理、服务、指挥、协调职能的审计领导机构。信息化环境下金融审计组织结构复杂，管理要素增多，信息繁杂且传导渠道众多，要将整个项目紧密结合为一个整体并实现高效运转，就必须建立统一的决策指挥中心，以增强对审计过程的控制能力，增强子项目之间的工作协同。决策指挥中心应与现行审计项目中依行政序列设置的指挥协调部门不同，一是决策主体要由单一决策主体向多元决策主体转变，各种咨询、建议、协调、指示和命令均由在总行（公司）决策指挥机构与异地核查小组的指挥主体之间运行，使指挥主体的活动由个体行为向“矩阵”式指挥中心转变；二是决策方式由程序化决策向分布式协同决策转变，信息化条件下指挥体系趋向扁平化，决策实体与行动实体实现近乎实时的信息互联，现场感知能力大大加强，因此异地分布的各级、各类决策指挥机构将围绕共同的审计目标，同时理解任务、判断情况、作出决策、制定计划、下达命令，并对审计行为作出有效的调度；三是决策手段由人工决策向人机一体化决策转变，信息化条件下决策指挥中心将充分依托数据分析中心和宏观研究中心给出决策内容，在对数据分析结果和系统研究结果作出判断的基础上提出具体行动方案，既最大限度发挥决策指挥人员的创造性，又要做到决策指令事出有因，有根有据。
数据分析中心是基于综合信息管理平台建立的一个对数据集中采集、处理和分析的标准化金融审计数据分析体系。从金融机构内部、金融机构之间以及国民经济运行背景下的金融系统三个方面，评价金融机构运营绩效的真实完整性，揭示重大风险点和重大违法违规问题线索，并及时反馈给决策指挥中心。此外，根据决策指挥中心的指令要求，对所取得的金融机构电子数据展开趋势预测以及宏观决策分析。数据分析中心利用资源共享渠道，对综合信息管理平台中的不同类型审计数据进行资源整合运用、汇总处理分析，同时实现远程联网审计和动态实时监控，并设置预警指标，对被审计单位实时动态更新的数据进行系统分析和预警。
宏观研究中心的主要职责体现于审计项目的不同阶段。一是在审前调查以及现场审计实施过程中围绕审计目标，研究金融改革和发展中重要的前沿理论，为项目实施提供理论支持和咨询意见，总结归纳监管政策法规为项目开展提供政策法规咨询和建议，分析金融领域宏观性、战略性、政策性和预见性的热点、难点问题，为决策指挥中心提供决策依据，综合分析数据分析结果和分散核查结果，揭示系统性风险和行业性问题并及时反馈决策指挥中心。二是在审计实施的后期进行成果开发和提炼，对审计发现的问题进行综合分析研究，找出普遍规律和共性问题，通过综合归纳、去粗取精，加工提炼出对全局和宏观有普遍意义的情况、分析和建议，从体制机制上提出解决问题的措施和办法，丰富审计成果的内涵，扩展审计成果的外延，实现审计成果的增值。
“N个核查小组”是指依托信息管理平台和渠道，根据数据分析中心发现的审计疑点，在总体把握的基础上，统筹安排全国金融审计力量，围绕审计目标和重点，组织若干个审计核查小组有针对性地分散实施，精确核查。核查小组具有两个特点：一是集中优势力量，关键是判断核查内容和重点，并据此灵活调整，正确选择突破目标和着力点；二是严格统一指挥，核查小组需要严格按照决策指挥中心的决策部署开展工作并及时反馈核查结果。
（二）新型金融审计组织管理模式的运作特点
在具体实践操作中，决策指挥中心、宏观研究中心和数据分析中心一般驻扎于被审计的金融机构的总部，形式上既能单独存在，也可以有机结合，共同组成总行（公司）审计组，成为整个审计项目的指挥中枢。各个核查小组则分散于全国，一方面参照被审计金融机构的机构分布进行设立，但又不受其机构设置的限制，灵活机动，完全根据审计目标和审计重点而定。
一是三个中心应充分利用站在总行（公司）层面的宏观视角和信息优势，以实现既定审计目标为最终目的，严格依照审计方案确定的内容和重点，依托数据分析力量，全面把握了解审计对象的整体特点，在庞杂的审计范围和内容当中确定重点线索，调动核查小组围绕确定的目标和重点开展工作，真正发挥项目指挥中枢的作用。
二是加大对各个审计核查小组的指挥控制力度，强化项目质量、进度和成本方面的管控，统一把握项目节奏。当前金融机构审计项目具有资产规模大、组织机构多、业务范围广、信息化程度高、控制管理难度大等特点，必须坚持项目的统一指挥和领导，减少中间层次，所有下级核查小组都只能接受来自同一上级即决策指挥中心的指令，而决策指挥中心也不再局限于具体审计业务的指导，而要对下级核查小组的人力调配、审计进度、质量风险、成果提炼以及成本控制等方面进行协调指导，通过统一的组织协调、明确的任务分工、科学的进度安排以及畅通的信息反馈，实现提高审计效率、降低审计风险、保障审计质量的目标。
三是进一步完善“集中分析，分散核查”的审计作业流程。打破现有的人力资源整合模式，改变核查小组基本仍以某一单位为单元组建的现状，依据参审人员的能力、特长而不局限于所在单位进行重新组合，根据核查事项的需要灵活配置人员，大胆创造新的资源整合模式，更有效地实现审计目标。进一步调动核查小组的主观能动性，适度放宽目前数据分析只能全部由总行（公司）审计组进行，审计内容全部由总行（公司）审计组确定的限制，赋予核查小组部分数据分析权限和结合当地特点，自行开展部分审计核查工作的自由度。
四是借鉴近年金融审计项目的成功经验，推动总行（公司）审计的实时化、常态化。目前审计署在近年来开展的商业银行新增信贷投放专项审计调查项目的基础上，通过成立总行层面的数据分析组，已经初步实现对国家重点商业银行开展“经常性审计”，即不单独设立审计项目而实时动态地对国家重点商业银行业务及数据进行分析和监管，在分析评价投放方向和力度、揭示潜在风险、发现大要案线索等方面取得了较好的成果。总行（公司）审计的实时化、常态化应成为未来金融审计项目组织模式的选择方向。因此可考虑保持总行（公司）审计组这一形式架构的长期存在，采取现场审计和非现场分析相结合的方式，实现金融审计的常态化。
（三）新型组织管理模式有效运行的现实制约因素
“1个平台、2个渠道、3个中心、N个核查小组”的组织管理模式是信息化条件下金融审计组织管理模式的发展方向，实践中其效应也得到初步显现，但短期内依然面临一些现实制约因素。
一是新型模式的主要特征就是打破现有行政隶属关系的条块分割，统一调配人力资源，但在目前审计机关固有的行政架构限制下，审计组织管理模式仍更多地体现为主管司局负责总行（公司）审计，各派出机构在自身建制内组织人员审计分支机构，对各个派出机构的人力资源实行统筹调配仍存在不小困难。
二是审计机关有限人力资源对新型模式的制约。信息化环境下金融审计项目的复杂性以及新型模式对高级、复合型审计人才的需求与日俱增，目前各级审计机关均在加大审计资源整合力度，大力挖掘内部潜力，确保投入足够、胜任的审计力量，但大型审计项目的人力需求与审计机关内部人力资源紧张之间的矛盾仍将长期存在。
三是新型模式在实现审计内部信息化和外部信息化有机结合方面存在的障碍。新型模式充分利用了近年来金融机构在信息化建设方面取得的软、硬件成果。但要真正适应整个社会大环境的信息化变革，提高审计数据分析的深度和广度，还需要整合金融机构内外的其他信息化资源，而这将是一个长期的过程。对国家重点商业银行实施“经常性审计”过程也表明，由于不对各家银行设立审计项目、不出审计报告，各家银行的重视和配合程度均出现不同程度的下降，被审计单位还是习惯传统项目式的审计模式，对经常性、常态性的金融审计模式还存在一个接受和理解的过程。
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