我国超市发展的现状及对策，本文主要内容关键词为：对策论文,现状及论文,超市论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
超市作为一种新兴的零售业态，正越来越受到现代人的青睐，因为它避免了买卖双方直接面对面的接触，给消费者创造了一个轻松、自由、舒适的购物环境，因此，从国外发展经验来看，超市大有取代传统的百货商店之势。随着我国对外开放的日益深化，国外一些大型的超市集团纷纷在中国登陆，如家乐福、沃尔玛、麦德龙，每一家超市的开张，几乎都会引起当地零售商的恐慌，大叫“狼来了！”。但中国加入WTO已是指日可待的事，也就是说，已不可能靠国门将“狼”拒之门外，根据中美之间的双边协议，中国承诺将给美国的出口商分销权，即美国出口商可以不通过中国的中间商，直接从事分销、批发、维修、保养等业务，因此，加入WTO后，更多的国际商业企业、大型超市将进入中国，中国的零售商、中国的超市必须面对市场激烈的竞争。
但是，中国本土的超市现状如何呢？
一、我国超市发展的现状
到目前为止，中国的超市已有了很大程度的发展。1999年，我国年销售额超过5000万元的超市就达116家，其中上海的超市尤为发达，占其中的13家；并且销售额最大和门店数最多的前两位都在上海，居于第一位的是联华超市有限公司，年销售额为730683万元，门店数606个，居于第二的是上海华联超市公司，年销售额420000万元，门店数500个（数据来源：《商业经济与管理》2000年第1期）。确实，上海众多数量的超市给了居民很大的便利，往往在一个居民区周围就有好几家超市，里面不仅包括日常生活用品，还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，对忙于工作的上班族来说，无疑是非常方便的。但是，我国超市发展还存在许多缺点，即使在超市相对发展较快的上海也不例外，其主要问题是：
1.市场定位雷同，没有经营特色。在超市发达的上海，在一个居民小区的周围，往往会有好几家超市，如华联、联华、农工商、家得利、顶顶鲜等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限，因此，尽管被超市包围，小区的居民常常还每一周去较远的家乐福采购一次。但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，著著经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家24小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高10%左右。由于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利，这是中国超市应该借鉴的。
2.超市规模偏小，难以实现规模效应。我国大多数超市经营规模小，营业面积在500平米以下。而根据专家预测，对于300～500平米的营业面积而言，只有当连锁店超过15家，才能实现规模经济。小规模经营，不仅在进货方面形成不了批量优势，难以降低成本，而且，由于定位雷同，在满足顾客需求方面也受到了限制，很难同家乐福、沃尔玛这些大型国外超市竞争。
3.超市地域布局极不平衡。超市在东部沿海地区较为发达，而西部一些省份、城市几乎还处于真空地带。根据中国连锁经营协会的资料，1999年销售额超过5000万元的超市有117家（包括外资），其中前五位是：北京（18家）、广东（17家）、上海（15家）、江苏（14家）、浙江（8家）、分别占16%、15%、13%、12%、8%，而贵州、西藏、新疆、宁夏、内蒙等地区一家都没有，其它一些西部地区数量也不多。因此，超市在我国西部地区仍有广阔前景，国内商家应把握好西部开发这个机会，抢占西部市场。零售王国沃尔玛在发展初期，就采取了以小城镇为主要目标的策略，在60年代初，当时的大型零售商西尔斯、凯马特根本不屑于在人口少于5000人的小城镇上开店，而沃尔玛的策略却是即使只有5000人的小镇也是市场，山姆.沃尔玛这种寻找市场空白点的策略使沃尔玛在发展初期避免了与竞争对手的直接正面交锋，牢牢地在小城镇扎下了根，并逐渐向大城市渗透。
4.超市与供应商之间缺乏合作。零售商与生产厂家缺乏长期良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低；另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分。同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。
5.经营管理观念与经营手段落后。首先，很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念，他们往往过多地注重了对利润的追求，而忽视了顾客的满意度。在中国的超市，不重视顾客的例子比比皆是，某报纸刊登了这样一个故事：一个顾客买了一袋榨菜，价格标签上标明的是1.25元（一些小超市为降低成本，一些商品的价格并不印在每一件商品上，而是用统一的价格标签标在摆放商品的上方），但付款时却收了1.30元，顾客当时即提出质疑，而得到的回答是该标签是以前的，现在涨价了，并执意要按新价格收钱，顾客当即愤然离去，并表示以后再也不到这家超市购物。为了5分钱的利润，而失去一个忠实的顾客，这就是中国一些超市的经营理念。再看国外成功的零售商沃尔玛的经营信条：(1)顾客永远是对的；(2)顾客如果有错误，请参见第一条。什么时候，中国商家才能将顾客真正视为上帝，把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中呢？其次，条形码率低，在我国目前厂家生产的商品中，只有30%～40%印有条形码，使一些超市在进回商品后，不得不进行再加工，用人工往商品上打条形码，这一方面增加了成本，降低了效率；同时，也限制了先进的网络技术在超市经营中的应用，使POS（销售时点系统）、EOS（电子订货系统）、VAN（网络信息交换系统）难以实施。
总之，与国外一些资金雄厚、管理先进的大型超市相比，中国超市不尽人意之处还很多，这是我们不得不面对的现实。但是，中国的市场很大，由于WTO的保护条款，目前国外超市还不能畅通无阻地进入中国市场。并且，即使面对面地竞争，国内商家还有本土化的优势，共同的文化使国内商家在了解消费者消费习惯、消费心态、与消费者进行沟通方面具有更大优势，这是国内厂家的发展机遇。但是，这必须以中国商家彻底转变经营观念、经营方式、经营手段为前提。为了能在严酷的竞争中生存，中国商家必须改变经营策略，以现代化的营销观念与手段去迎接挑战。
二、超市的营销策略
1.差别化的市场定位。首先，商家应进行市场细分。因为，不同的细分市场对商品的要求不同，经营策略不同。市场细分的变量很多，包括地区、城市规模、收入、年龄、家庭类型、家庭生命周期、民族等等。在超市经营中，主要变量应该包括收入、年龄、城市规模，或者顾客的不同需求（如顾客对生鲜食品的需求，或对日用品的需求等），商家可以选择其中的一个或几个变量进行市场细分。选择目标市场。在细分市场后，商家就应该选择其中一个细分市场作为自己的目标市场，并且，该细分市场最好是未被竞争者满足的市场空白点。选择目标市场有几个标准，一是该市场要有足够的吸引力，即市场容量、市场的潜力要大，进入后要能够赢利；二是该市场要具有可进入性，即是商家有能力为之服务的市场，并且应该是商家具有优势的市场。三要评价该市场的进出壁垒，壁垒越高，越容易抵抗潜在竞争者的威胁。在此基础上，商家应该根据城市的规模、当地的工资水平、超市所处的地段、居民的集中程度，实施不同的经营策略。在消费力强的特大城市，超市密集的区域，应实行小型超市专业化的策略，寻找市场空白点，满足还未被竞争者满足的需求，例如，其中一个可以集中于提供品种齐全的日用品，或者是副食品，或者主要经营瓜果蔬菜、生鲜制品，这样，一方面更好地满足了消费者需求，避免了定位雷同而引起的恶性竞争。同时，专业化也有助于提高经营效率，降低经营成本，赢得价位上的优势。与此同时，商家要有明确的竞争策略。通常，可以把竞争策略分为三种：总成本领先战略；标歧立异战略；目标聚集战略。总成本领先战略指的是行业内的成本领袖，具有价格优势；标歧立异战略指在服务或满足顾客需求方面具有特殊优势，如前面所举的24小时营业的超市；目标聚集战略指在特定的细分市场具有优势，如老年市场。商家必须确定竞争策略，发展竞争优势。营销学里有一句话“最差的策略也比没有策略的好”，商家有了明确的策略，并始终如一地贯彻，从而在某一方面具有优势，将提高商家抵御市场风险的能力，提高顾客忠诚度，创立名牌超市。
2.抓住西部开发的机会，向内地渗透。如前所述，目前超市主要集中在沿海城市，西部一些地区几乎是一片空白，商家应抢占市场先机，趁国家开发西部的机会，占据西部市场。由于在内地假冒伪劣商品仍充斥市场，因此，树立超市信誉是占领市场的重要一步，统一的店面装饰、标准化的产品和服务是重要的竞争策略；而对于一些中小城市，由于受收入所限，还不适于经营生鲜食品，因此，这方面可降低比重，甚至不予经营，而主要经营工业制成品和日用品。
3.实现与供应商的合作，建立从消费者到供应商灵敏反应的系统。商家应改善与供应商的关系，建立行业间的合作，一些实力雄厚的知名大超市甚至可以象国外一些零售商那样，让一些生产厂家专门成为自己的加工厂，应用超市的品牌与商标，根据超市对于商品的需求进行加工。当然，大超市经营的商品品种繁多，不可能都由自身加工，因此，与供应商的长期合作仍然必不可少。对商家而言，该种合作一方面可以让供应商按超市对产品质量、规格进行生产与包装，提高条形码率；另一方面，长期的合作关系还有利于得到价格上的优惠，降低进价。而对厂家而言，则可以获得更多消费者需求的信息，掌握需求变化的趋势，从而获得供应商与经销商双赢的效果。
4.改变经营观念，建立顾客满意的营销系统。为降低营业成本，超市一般都较少做广告，但这并不意味着可以忽略消费者。恰恰相反，消费者的口碑是超市最好的宣传。并且，超市购买属于经常性的购买行为，消费者的满意就显得尤为重要。如果一个顾客不满意，可能就永久的失去了这个顾客，也从此失去了若干次的销售机会。并且，该消费者还可能向其他消费者抱怨，引起其他消费者的反感。据统计，当一个消费者不满意时，他可能会向20个左右的人抱怨，而这20个人又会向其他人传达，据测算，一个不满意的消费者可能将不满的信息传递给300多人。因此，明智的商家通常采取自己倾听顾客抱怨的方式，让顾客在走出店门前将怨气消化。这些商家不仅不会推卸自身的责任，即使真的错在顾客，他们也会想办法解决，并且，还专门设有顾客投诉台、顾客免费投诉电话、顾客意见箱，倾听顾客抱怨，改善经营管理。
5.重视配送中心建设，强化配送中心功能。超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输，根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重视对它的建设。中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心。解决办法之一是小超市之间进行合作，建立共同的配送中心；二是一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
总之，面对国外虎视眈眈的“狼”，中国商家不应该怕，而应通过转变经营观念，改变经营方式，用现代营销理念指导自己的经营管理，勇敢地迎接“狼”的挑战。