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中图分类号：F270文献标识码：A
企业战略定位理论产生于20世纪80年代初，后来经过分化演变出现了三种典型的战略定位理论与方法：内外匹配式、由外而内式、由内而外式。三种战略定位理论与方法并非彼此孤立，而是相互影响，交叉融合，只是在某一特定时期某种理论占据主流地位而已。三种战略定位理论与方法并行发展的过程，也是理论界和企业界从不同角度探索企业战略理论本质、寻求企业持续竞争优势的过程。
1 企业战略定位理论的历史沿革
定位原本是市场营销学中的一个概念，最早出现在1972年艾尔·里斯和杰克·特劳特联合发表在美国《广告时代》上的文章“定位时代”。文章发表后，产品定位、市场定位、品牌定位、文化定位相继成为企业经营的热点问题。从战略角度研究定位问题的代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔E·波特（Michael E.Porter）。20世纪80年代，以波特为代表的定位学派（positioning schoo1）曾经是企业战略理论的主流观点（Henry Mintzberg and Joseph Lampel，1999）。波特在理论界和企业界的研究与实践基础上，提出分析产业结构和竞争对手的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位（strategic positioning）是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与其环境之间建立联系。尽管企业环境的范围广泛，包含着社会的、政治的、经济的、历史的、文化的因素，但企业环境的最为关键的部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企业竞争战略的选择。因此，一个企业的战略目标就在于使企业在产业内部获得最佳位置，并通过影响和作用于各种市场竞争力量来保护这一位置（Michael E.Porter，1980）。
1991年，波特深入阐述了战略定位之于企业竞争致胜的重要性。他认为，企业战略的目标是为了企业获得成功，成功取决于企业是否有一个有价值的相对竞争地位，而有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，竞争优势有成本优势和特色优势两种基本类型，选择何种优势类型是企业战略定位的一个重要内容。另外，企业竞争优势必然要涉及竞争范围（包括产品、顾客、区域等），因此，竞争范围的选择也就成为企业战略定位的一个重要内容。企业在追求几种优势类型或不同竞争范围的时候，通常可能存在逻辑上的冲突，因而战略定位就成为企业竞争战略的核心内容（Michael E.Porter，1991）。1996年，波特针对理论界和企业界存在的关于战略定位的种种认识误区作了深刻的分析，进一步丰富和发展了企业战略定位的理论与方法（Michael E.Porter，1996）。他明确指出，战略定位的目的首先在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等。在同一产业中，战略定位——相对于竞争对手的战略和结构上的差异，往往是企业持续竞争优势和超额利润回报的重要来源（Christine Oliver，1997）。
总之，波特的战略定位理论与方法的本质在于，在企业经营环境约束条件下，寻找和确定适合企业生存与发展的理想位置。从这个意义上说，战略定位起源于安德鲁斯（K.R.Andrews）的研究。1971年，安德鲁斯在《公司战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架一直被视为现代企业竞争战略理论研究的起点。柯里斯和蒙哥马利在回顾企业战略理论的发展过程时指出，企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的（David J.Collis and Cynthia A.Montgomery，1995）。在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的强项（Strength），W是指企业的弱项（Weak-ness）、O是指环境提供的机会（Opportunity）、T是指环境造成的威胁（Threat）。按照古典战略理论的完整概念，战略应该是一个企业“能够做的（can do）”和“可能做的（might do）”两个维度之间的有机匹配（fit）。其中，企业“能够做的”取决于组织的强项与弱项，“可能做的”取决于环境的机会与威胁。后来，明茨伯格在回答“什么是企业战略”的问题时这样认为，简单地说，它可以包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动和行为。不过，最重要的是，战略应该是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。定位，实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部环境实现匹配。战略是一种定位这一观点就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个由产品和市场构成的“生长圈”。
回顾企业战略理论发展过程就会发现，从19世纪70年代以来到现在，企业战略定位理论研究方法实际上都是围绕着安德鲁斯的分析框架进行的，只不过在不同的时期有着不同的表现形式而已。而且，这一研究重点的变化经历了一个循环的过程，即从内外匹配到企业外部再到企业内部。如果把现有企业战略定位理论与方法的内涵界定为解决企业“能够做的”和“可能做的”这两个维度之间的匹配问题，那么，归纳一下企业战略定位理论的发展逻辑，可以发现，企业战略定位的理论与方法不外乎以下三种思维模式，即内外匹配式（inside-fit-outside）、由外而内式（outside-in）和由内而外式（inside-out）。三种思维模式对企业战略定位理论的发展一直发挥着重要作用，只不过在不同的阶段有着不同的影响程度而已。从企业战略定位理论的发展过程来看，企业战略定位的思维基点一直是在“内外匹配—外部环境—内部条件”的框架内转换，呈现出一种连续的、循环的演变趋势，如图1所示（项保华，李庆华，2000）。
图1 企业战略定位思维基点动态演变示意图
从图1可以看出，企业战略定位的思维基点随着企业经营环境的变化以及企业战略理论的发展而不断变化，这在一定程度上反映了企业在战略定位过程中对自身内部条件以及外部环境因素的认知水平的变化。特别是当企业战略定位理论与方法不能有效解释和解决企业经营过程中的实际问题时，企业战略定位理论往往就尝试从另外一个角度探求答案。需要说明的是，企业战略定位思维基点的转移只是表明了某一思维模式在某一时期占有一定程度的主导地位，并不表明其它战略定位思维模式就不存在。事实上，三种战略定位思维模式一直是同时存在、互相影响、共同发展的。
2 安德鲁斯战略框架的缺陷分析
从企业战略定位理论的起源与发展过程可以看出，不论是内外匹配式的战略定位理论、由外而内式的战略定位理论，还是由内而外式的战略定位理论，都曾在一定时期内占据过企业战略理论的主导地位，并且至今仍然受到理论界与企业界不同程度的关注。但是不可否认的是，三种战略定位理论都有其自身固有的不足之处。回顾企业战略理论的历史沿革，各种战略学派之间的激烈论争也突出地反映了现有企业战略研究范式的缺陷，特别是对企业持续竞争优势来源的探讨，往往具有“事后追溯的特征”，因而在指导企业战略定位方面存在着一定程度的缺陷。因此，企业战略定位理论应该在现有研究成果基础上尝试作出改进，以弥补现有战略定位理论研究框架的不足之处，使之更加具有指导性和操作性。
为了更好地研究企业战略定位，必须借助企业战略理论的基本分析框架。企业战略定位的目的在于获得和保持竞争优势，有效的战略定位应该能够最大限度地利用内部强项和环境机会，同时使企业内部弱项和环境威胁降至最低程度。著名的SWOT分析框架就是系统地确认企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁的一种方法，从而为企业战略定位提供了一个基本的分析工具。19世纪70年代以来，企业在战略制定过程中一直把重点放在处理企业内部的强项和弱项与外部环境的机会和威胁的匹配关系上。即使在今天，企业战略制定仍然必须首先要考虑企业内部条件和外部环境因素。
简明的SWOT分析框架指出了企业内部条件和外部环境的重要性。尽管后来企业战略理论获得了迅速发展，但是SWOT分析框架作为战略制定的基本原则一直保持不变。但是，从SWOT分析框架的实际应用效果来看，它至少存在着以下四个方面的缺陷。第一，尽管SWOT分析框架强调企业内外匹配，但它对内部条件和外部环境的分析方法与手段显得比较滞后，特别是对企业内部条件的分析，相对而言就显得更加薄弱，成为SWOT分析框架中著名的“内部空白”（J.B.Barney，1995），主要表现在企业很难确定什么是企业的强项和弱项。曾有一项研究表明，企业经理对企业实力很少有一致的观点，一般说来，高层经理比基层经理对企业强项更加乐观。而且，SWOT分析框架缺乏对企业参与竞争的一个或几个产业的分析与选择，它往往从现有的产品市场出发，要求企业适应的环境实际上是已经结构化的环境，这势必导致企业通常只能被动地适应环境。
第二，SWOT分析框架侧重于企业战略的制定，在企业战略的实施方面则缺乏相应的研究，如通过SWOT分析矩阵可以得到一系列可供选择的战略，但如何实施这些战略则不是战略设计的内容，因为“当战略形成一个完整的观念时，设计过程就告结束”；安德鲁斯及其同事于1965年提出的战略形成过程模型就是如此，如图2所示（C.W.Hofer and D.E.Schendel，1978）。正是基于这种战略设计思想和战略形成过程模型，安德鲁斯于1971年提出了著名的SWOT分析框架。
图2 安德鲁斯战略形成过程模型
第三，SWOT分析框架是战略设计学派观点的产物，这种观点认为，战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。换言之，在安德鲁斯看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是处在组织金字塔顶端的最高管理者（亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔，2002）。因此，安德鲁斯将“首席执行官或总经理的观点”贯穿于整个战略进程，并将他的书中的一章命名为“总裁就是组织目标设计师”。这种战略设计方式将所有的重要决策权力都分配给了组织中的最高管理阶层，实际上也就是将最高管理阶层置于整个组织之上，并且通过详细的规划、预算和控制系统来监督战略执行。战略设计学派不仅将组织中的一些重要成员视为战略形成过程中的配角，甚至还将组织中的其他一些成员（如基层管理人员和员工）排除在战略形成过程之外。而且，更为重要的是，战略设计学派也将环境视为配角，认为在战略形成过程中只需要对环境因素作出一些说明即可，而没有将环境看作是与战略相互影响的重要因素。
第四，总体而言，安德鲁斯的分析框架包括企业“能够做的”和“可能做的”两个维度。但是，从企业战略理论与实践发展过程来看，这两个维度并未完全涵盖企业战略制定的核心内容。因为企业“能够做的”和企业“可能做的”只是反映了一种客观的现实，相对而言，这是一种静止状态。从企业战略管理的过程来看，战略定位应当包括企业战略的制定和实施，企业“能够做的”和“可能做的”正是企业战略制定必须首先考虑的重要方面。显然，这两个维度并未涉及企业战略的实施问题。然而，企业持续竞争优势的获得关键在于企业战略的实施而不仅是企业战略的形成（C.Brooke Dobnl and George Luffman，2000）。企业战略定位的关键功能在于指导企业是“如何做的”，企业“如何做的”构成企业持续竞争优势的一个重要源泉，也是竞争对手无法模仿的重要方面，即企业通过战略定位获得的优势市场地位主要体现在企业“如何做的”过程之中（Christine Oliver，1997）。
3 企业战略定位理论的三维构架
SWOT分析框架可以为企业战略制定提供一种简明的思路，但这样一个分析框架并未涉及战略实施的问题，实际上，战略实施通常要比战略制定困难得多，这也是许多企业战略以失败而告终的重要原因。《财富》杂志的一项调查表明，只有不到10％的企业战略得以成功实施。因此，企业战略不仅包括战略制定，还应当包括战略实施，而且从某种程度上讲，后者比前者更加重要。如果战略仅仅停留在战略制定的层面，那么战略就会沦为战略设计，而战略设计并不是一个好的方式，甚至必然不是一个好的方式（Henry Mintzberg，1994）。波特曾经指出，战略的本质在于行动（Michael E.Porter，1996）。因此，企业战略的指导作用不仅在于告诉企业应该做什么，而且还应该告诉企业如何做。战略不是计划，不是例行的程序——它是一种动态的、探索的过程（Gary Hamel，1996）。从这一角度来看，SWOT战略分析框架显示出了其先天性的缺陷。
既然企业战略定位是一个系统的、动态的过程，它应当包括企业战略的制定与实施两个方面，那么，企业“如何做”就成为一个不可缺少的维度。只有把企业“如何做”作为企业战略定位的一个重要维度，企业战略定位才能体现出其系统性和动态性特征。相应地，随之而来的一个问题是：“谁来做”？因为企业战略定位作为企业战略的核心内容，不能不涉及到战略定位主体的活动。尽管安德鲁斯分析框架中的一个前提假设是，企业战略定位是企业高层经理人员的工作，但是，企业战略定位作为一个系统的、动态的过程，除了应该发挥企业高层经理人员的作用以外，还应该充分发挥企业其他所有员工的作用，这是企业战略定位有效性的一个重要前提（Peter F.Drucker，1994）。特别是在知识经济时代，仅凭企业领导个体的能力已经不能适应复杂多变的外部环境和日益激烈的市场竞争。企业人员包括企业领导和企业员工有着极其重要的作用，可以说在企业战略定位过程的任何一个方面、任何一个环节都有不可替代的作用。简言之，企业领导在企业战略定位过程中起着关键作用，而企业员工在企业战略定位过程中则具有根本作用。
因此，本文认为，在安德鲁斯的战略分析框架中，还缺少两个关键维度：“如何做”和“谁来做”。另外，企业“能够做的”和企业“可能做的”实际上决定了企业的业务活动及其范围，因此可以合并为一个维度“做什么”。这样，安德鲁斯战略分析框架就可能改进为如下形式，如图3所示。
图3 企业战略定位理论构架示意图
从图3可以看出，企业战略定位理论构架应该包括三个维度，即企业“做什么”、“如何做”、“谁来做”。在这三个维度中，“做什么”是“如何做”的前提，“如何做”是“做什么”的基础，而“谁来做”则是两个维度实现的保证，同时也是两个维度之间互动互适的桥梁。企业战略定位三个维度之间的相互关系如图4所示。
图4 企业战略定位三个维度之间的关系示意图
“做什么”实际上是企业战略定位的目标问题，它所回答的是企业战略的三个基本问题：第一，企业的业务是什么？第二，应该是什么？第三，为什么？这三个基本问题的核心在于，顾客是企业存在的根本基础（项保华，2001）。20世纪80年代以来，企业战略要么强调企业外部环境特别是产业结构的重要性，要么坚持企业应该从自身拥有的资源和能力出发，进入企业在技术上领先的产品市场或开拓基于核心能力的新的产品市场。这两种观点有一个共同的特点，那就是顾客在企业战略中都没有起到特别重要的作用。甚至在波特的五种竞争力量模型中，顾客还被视为一种对抗性的力量，其议价实力是产业竞争强度和企业盈利潜力的重要影响因素之一（Michael E.Porter，1980）。但是，企业战略理论与实践的迅速发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。在当今商业世界，顾客已经不再简单等同于市场中其它各种竞争力量，而超越其它竞争力量成为主导企业甚至产业发展的最重要力量。在过去，顾客只是作为被动的买方和消费的既定角色，然而现在，顾客正在改变其传统的市场角色，而成为企业价值创造活动的共同参与者和最高仲裁者，这就决定了企业与顾客之间的关系与以往相比有了本质的不同，因而要求企业必须对顾客理念作出根本性的转变（C.K.Prahalad and Venkatram Ramaswamy，2000）。因此，从企业战略的角度来看，顾客应该成为企业战略定位的出发点和归缩点，这也是企业战略定位能否获得成功的关键要素。
“如何做”实际上是企业战略定位的运作问题，一旦企业作出战略定位目标选择，那么在企业经营过程中隐含的所有既与顾客需求有关，又与企业绩效有关的种种假设，都要在市场竞争中不断地接受检验。换言之，企业必须根据顾客需求和市场竞争的变化，不断地审视现有战略定位的前提条件和内在逻辑，从而使企业战略定位兼具稳定性和灵活性的特点。过去，战略定位曾经是企业竞争战略的核心，但是根据所谓的新的理论教条，由于市场竞争日益激烈，技术发展不断加快，战略定位已经显得太过僵滞而被放弃，这主要是竞争对手很快就能模仿任何市场定位。波特对此作了批评和反思，认为这是一种似是而非的观点（Michael E.Porter，1996）。实际上，问题的症结并不在于战略定位本身，也不在于竞争对手，而在于顾客，是顾客的认知发生了变化，这就需要企业在与顾客的认知互动过程中，做好以下四个方面的工作：认知顾客、让顾客认知企业、影响和作用于顾客对企业的认知、在顾客认知的影响和作用之下获得对顾客新的认知。另外，企业“如何做”还要求企业具备相应的物质基础——企业的资源和能力。而这种资源和能力必须表现为企业寻找和发现顾客、服务和满足顾客、培育和维系顾客的价值。这就要求企业应当在满足顾客需求的过程中，努力形成和发展自己的核心能力，从而使自己能够更好地为顾客提供所需要的产品和服务。
“谁来做”是企业战略定位的主体问题。20世纪60年代以来，企业战略制定一直被理所当然地视为企业高层经理的工作，而与企业中层经理、基层经理和普通员工几乎没有什么关系。从世界范围来看，绝大多数企业在战略制定过程中奉行的是“上层路线”，而很少考虑企业员工在战略制定过程中的作用，我国也不例外。目前，我国绝大多数企业在战略制定过程中，都是由企业高层经理或战略规划部门负责企业战略的制定与实施。这种情况往往使得企业战略成为不切实际的宏大目标的代名词，从而陷入制定容易实施难的困境。这是因为，第一，它常常导致企业试图将战略切割成大大小小的不同碎片，交给企业不同职能部门或业务单元执行，这种自上而下、化整为零的做法已经被无数事实证明是低效的，甚至是无效的。许多研究也表明，企业战略制定与实施能否取得预期的成功，在很大程度上依赖于企业中层经理的创新精神和创新能力（C.A.Bartlett，S.Ghoshal，1993；J.E.Dutton，S.J.Ashford，R.M.O’Neill，E.Hayes，E.E.Wierba，1997；R.Simons，1991）。第二，把企业战略制定视为企业高层经理的专属工作将扼杀企业员工的创新精神和创新能力。加里·汉默尔（Gary Hamel）认为，战略制定与实施的“瓶颈是在瓶子的上部”，正是这种“瓶颈”阻碍了企业战略创新的产生和成功（Gary Hamel，1996）。因此，在战略定位过程中，企业应该而且必须努力促进战略定位成为一个全员参与和投入的行动过程，这样才能保障企业战略定位获得成功。
4 简短的结语
综上所述，战略定位是企业战略的核心内容，但它并非是要在一个结构化的产业中寻找自己的位置，而是一个随着企业内外部环境的变化而不断演变的过程。企业战略定位作为一个完整的理论体系，所要解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入这三者的有机结合问题（项保华，2002）。“做什么”、“如何做”、“谁来做”这三个维度组成了企业战略定位的基本构架，而且，这三个维度是独立而完备的。其中，“做什么”涉及经营目标选择，“如何做”涉及运作过程控制，“谁来做”涉及行为主体界定，它既包含了企业战略定位的方向、基础、人员等重要方面，也体现了企业战略定位的动态性和过程性特征。也正是基于上述三维构架的具有企业属性（firm-specific）的战略定位，使企业具备了与其它企业区别开来的“异质性”，企业才能获得和保持竞争优势。
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