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2008年9月16日，通用汽车公司的“百年庆典”在底特律的文艺复兴中心举行。这本是一件让那些梦想成为“百年老店”的企业备感荣耀的事情，然而，对于通用汽车而言，这更像是一个历史的吊诡。
在庆典举行不到一年之后的2009年6月1日，通用汽车公司正式宣布申请破产保护。这意味着，这个昔日全球汽车业的王者，长期以来美国工业辉煌的象征，刚过百岁之后，不仅被迫交出了产业之王的权杖，更迅速地沦为一个支离破碎的帝国。大厦倾覆，让人徒生悲叹。在其百年历史的大部分时间内，通用汽车都是商业读本中一个伟大企业的经典案例，而如今，它的轰然倒塌，又为管理学提供了一个关于“巨人之死”的生动注脚。
沉疴缠身的巨人
从1931年开始，直到2008年被丰田公司取代，77年的时间里通用汽车一直是全球最大的汽车公司，鼎盛时曾占据美国汽车市场超过50%的市场份额。它一年在34个不同的国家制造900万辆汽车和卡车，共有463家分支机构和234,500名在职员工。
似乎很难想象，一个从表面数据来看如此枝繁叶茂的巨型公司，会在刚刚庆祝完自己的百岁诞辰之后便遭遇破产的命运。实际上，若干年前就有了通用汽车公司将要破产的预言。在一些分析师看来，通用汽车的破产是迟早的事。他们甚至认为，对于沉疴缠身的通用汽车来说，早一点破产比晚破产要好。
从1970年代开始至今，来自不同方面的汹涌的暗流不断侵蚀着通用汽车的百年基业。公司的规模依然巨大如昔，但在这个表象之下掩盖的却是深陷低效的泥潭，直至难以承受的重负压垮通用巨大的身躯。
早在20世纪60年代，以日本汽车制造商为代表的外国小型汽车大量进入美国，美国消费者逐渐认识到，这是比大块头的美国车更实用的车。到了20世纪70年代，通用汽车开始走下坡路。此后，石油危机导致油价飙升，使得通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。
到了1980年代，丰田公司的精益制造开始展现出威力，美国汽车公司开始意识到，日本公司原来能够更有效率地造车。于是，通用汽车调整了市场策略，拱手将利润相对较低的小型车市场让给了当时崭露头角的日本汽车制造商，而投重金于高利润率的皮卡和SUV。正是这一看起来顺势而为的战略选择，为通用今天的悲剧埋下了隐患。因为当通用面对日本汽车制造商的竞争选择了向高利润市场迁移时，它实际上是误解了自身与日本汽车制造商之间竞争力最大的差异——不是来自对市场的驾驭能力，而是来自企业运营过程中对成本和质量的掌控能力。
从此，通用汽车便一头走向不归之路。1990年，公司出现了巨额亏损，市场占有率也从1979年的47%骤降到1989年的35%。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。
2000年，瓦格纳升任通用汽车公司首席执行官。面对困境，瓦格纳发起变革，包括砍去通用品牌组合中的一些低价值品牌，并积极在全球范围内展开战略收购，以求提升通用在全球区域市场中的竞争力。2002年对韩国大宇汽车的收购就是其中具有代表性的交易。2003年，通用汽车走出低谷，在美国的市场份额稳定在28%的水平，利润达到了40亿美元。
然而好景不长，这一次业绩的短暂复苏不过是昙花一现。从2005年开始，通用汽车再次出现亏损，之后就噩耗频传。由于油价飙升，通用所倚仗的现金牛业务——皮卡和SUV的销售大受影响，加之工会压力导致公司人力成本居高不下，内忧外患之下，到2008年第二季度，通用汽车季度亏损155亿美元，又创下了企业季度亏损的世界纪录。
斯隆模式曾经获得了巨大的成功，但这并不意味着它也同时具有超越时代的完美特性。随着时间的推移，斯隆模式的弱点在通用汽车公司中不断显露。
可以说，在举行“百年庆典”的时候，通用汽车实际上已是危机四伏。不过公司的最高管理层仍然对走出困境不无自信。在“百年庆典”过程中，公司CEO瓦格纳向外界表示，虽然困难重重，但公司百年来积累的传统优势仍然明显。他说：“通用汽车公司的所有员工都希望能把这种优势带入到下个世纪，这也正是我们要做到的。”
然而这一次，命运之神没有优待这位“百岁老人”，美国次贷危机引发的信贷紧缩成了压垮巨人的最后一根稻草——瓦格纳的决心言犹在耳，通用汽车巨厦已倾。一个世纪的辉煌从此只能留在历史的记忆中。
斯隆模式：时代的“宠儿”
作为一家可以被称为是“现代企业标本”的公司，通用汽车留下的“遗产”自然不少。
通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特是一位长于创造却疏于管理的人，从他1908年创立通用汽车公司到1920年短短的12年时间内，杜兰特通过收购等手段实行了两次大规模的扩张，使通用汽车成为当时最大的私营企业。然而，公司规模虽然不断增大，但杜兰特没有做到对各个事业部进行有效控制，再加上当时遭遇到美国经济大萧条，通用汽车的多个车型出现亏损，公司面临严重的财务危机。
杜兰特创造了一个庞大的企业王国，而对这个王国进行管理的重任落在了阿尔弗雷德·斯隆的身上。斯隆是在通用汽车处于风雨飘摇之时接任公司总裁的。在他的领导之下，通用汽车迅速摆脱困境，并走上快速发展的轨道。1927年，通用汽车的销售量第一次超过了福特。二战结束后，通用汽车的发展势头不减，并且成为美国经济繁荣的重要标志之一。
斯隆的成就可以分为两个方面。首先，他创造了一种大企业的组织形式，即将分权与协调、集中控制相结合的组织框架。在这个框架内，公司的每一个事业部都对自己的业务经营负责，同时接受负责整体战略的公司总部和财务的各个职能部门的领导。这种由通用汽车首创的组织形式后来为其他很多知名大公司所效仿。其次，斯隆在通用汽车内创造了一种新的高度职业化的、不带感情色彩的职业经理人阶层。他们依靠获得的信息而不是直觉，经由有序的流程而不是随意来制定决策，也就是说，斯隆将管理决策的制定从一种无规则、自发的艺术变成一种正式、程序驱动的商业化活动。管理学家们对斯隆的成就极为推崇，并将他以上两方面的成就统称为“斯隆模式”。
20世纪20-50年代，斯隆模式一直运行良好。由于斯隆所取得的成就，当他于20世纪50年代完全退出公司的管理层时，斯隆模式作为一种管理“遗产”很自然地得以传承，斯隆所创立的一些做法甚至一直持续到今天。然而，斯隆模式作为斯隆留给通用的重要遗产，真的是一笔可以超越时空永久享受的财富吗？
斯隆模式的成功是有其时代背景的。首先，斯隆所处的时代也是商业史上大型企业第一次集中出现的时代，当时系统的管理学理论还没有建立，如何管理大企业是管理学理论的空白。而大企业面临的首要管理问题就是，如何解决组织因规模过大而带来的混乱，也就是如何在一个规模庞大的企业之内建立起有序的组织结构。斯隆的分权与集权模式在当时那个时代率先解决了这个难题，创造了大企业中的组织高效。正是因为如此，《财富》500强企业纷纷效仿通用，就连其主要竞争对手、一向特立独行的福特公司，后来也采用了分权的组织结构。
其次，一直到20世纪60年代，全球范围内的经济、技术、文化才出现“非连续性变化”，而正如德鲁克所说，在此之前的社会还处于“连续性时代”。当时，包括汽车在内的新技术并没有出现革命性的创新，汽车市场的生产、需求和销售是以一种相对较为确定的方式在发生变化。只要基于确凿的数据和科学的流程，企业就不难做出正确的决策。在这样的情况下，管理更多的是一种科学，而非艺术。斯隆建立的职业经理人的决策模式正好符合这样的要求。
最后，斯隆的组织和决策模式要想运行得好，还需要发挥人的因素。德鲁克在为斯隆的《我在通用汽车的岁月》一书作序时曾说，斯隆对“人的关注”到了狂热的程度。斯隆是一位公正的、富有人情味的、独具识人慧眼的管理者。他能够挑选合适的人去执掌各个享有相当自主权的事业部，又能凭借自己的威望和经验通过在总部设立的各个委员会对事业部进行控制和协调，从而维系住集权与分权的精密平衡。
斯隆模式在它那个时代获得了巨大成功，但这并不意味着斯隆模式具有超越时代的完美特性——对它进行教条化地照搬沿用只会适得其反。
逝去的荣光
随着时间的推移，斯隆模式的弱点在通用汽车公司中不断显露。斯隆模式的核心是对多事业部实行基于协调控制的分权管理，但多事业部这种组织形式由于缺乏挑战传统智慧、推翻现在知识基础和重新确定数据来源的机制，会使公司逐渐失去灵活性，并受到与变化越来越快的现实相脱节的过时知识和经验的限制，因此长期而言难以为继。
斯隆建立的分权结构是基于一种汇报和委员会机制来运转的，时间一长，通用汽车公司内部设立了越来越多的委员会，这最终使组织变得笨拙，决策缓慢而创新乏力。20世纪60年代通用汽车公司的一位董事曾经深有感触：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”
1960年代，在弗雷德·唐纳任公司CEO期间，通用汽车的高层逐渐失去了对各事业部进行协调和控制的能力，各事业部基于各自部门而非公司整体利益相互竞争。斯隆模式此时实际上只是徒具其形，而其精髓——基于协调控制的分权管理——基本丧失殆尽。
也就是从这个时候开始，全球汽车市场不断出现结构性的变化，如日本汽车业的崛起（日本汽车企业通过破坏性创新积累起强大的竞争力），石油危机导致油价上涨，消费者对小型车和低能耗车的青睐，以及信息时代消费者对汽车的个性化需求等等，通用汽车公司亟需有一位像斯隆这样具备创新能力的开拓型领导者，能够因应新的环境实施变革。但可惜的是，这样的人才并没有出现。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中曾说过：“组织形式要适应市场巨大而持续的变化。任何一个死板教条的汽车制造商——无论它的规模多么大，它的历史业绩多么好——都将受到市场严厉的惩罚。”
面对新的环境，通用汽车也并非毫无作为。斯隆之后的历代公司领导人也曾实施过一些重大的变革举措。然而一个公司的组织结构和文化是这个公司的“隐性程序”，任何命令，不管它本身多么正确，当它被输入到一个错误的“隐性程序”中的时候，得到的结果不可能是正确的。通用汽车不仅没有能因应环境的变化对斯隆模式进行创新，反而丢掉了斯隆模式的精髓，助长了公司的保守官僚主义习气。通用汽车所做的这一系列变革也因此而陷入了吉姆·柯林斯说的“厄运循环”：变革——失败——再变革——再失败，公司的资源和士气就在这样的“厄运循环”中一点点被抽空、耗尽。正如危姆斯·马丁在《大转折》中说的，“大多数公司的组织结构都是为一个已经过去的时代建立的。”令人叹息的现实是，属于通用汽车的时代已经过去了。
德鲁克对后斯隆时代该公司变革的无能深为困惑，1995年时，德鲁克曾说：“我越来越想问，是不是只有实行某种形式的分解，无论这种分解是出于自愿还是敌意，才能让通用汽车公司实现成功的转变。”德鲁克的预言是对的。14年之后的今天，在迎来自己的百岁诞辰不到一年之后，通用汽车终于要“分解”了——显然不是出于自愿，而是在万般无奈之下不得已的选择。