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决定企业成功的关键，不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。摩托罗拉扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家却是后者。
最贵CEO的失败
美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特·纳德利，常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利离开家得宝，领走了约2.1亿美元的薪资。
单从账面数字来看，家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里，其销售增长了99％，利润增加125％。
倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏（Lowe's）做横向对比，就可以看出大问题：纳德利刚任首席执行官时，家得宝的销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时，这个数字下降为1.9。但同期家得宝市值下跌8％，劳氏市值上涨188％。
两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20％。
占主导地位的品牌，比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐，反而跟不上比它小的劳氏呢？
问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元，收购了批发供应商，以壮大家得宝的供给，并想借后者进入建筑材料市场。
家得宝在家居装修市场上只有13％的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。
要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长，会加强品牌的力量，核心业务之外的增长，则会削弱品牌。
围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在行业的品类，就要去不断挖掘其他业务呢？
而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”，《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料”。
在想方设法扩张业务的企业中，类似家得宝的做法非常普遍，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。
品牌不是叠加
唐纳德·特朗普（Donald Trump）常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上，看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产，股东们的投入打了水漂。
问题究竟出在哪里？如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场，最后都破产了？
管理派一般会将之归咎为运营犯了错误：特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高；设备更新跟不上对手；广告投入还不够；市场被更为豪华的“波哥大”抢走了，等等。
这些错误，也许是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但它的营销战略如何？在我们看来，错误非常严重（多年前，我们曾为特朗普提供咨询服务，后来合作也中止了）。
亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司名下的假日酒店，曾是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃，所以，打算以五五分的形式，跟特朗普公司合作。
它们将名字定为“哈瑞斯波沃”。当时，我向它们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实顾客，现在哈瑞斯波沃的出现，无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调它跟其他两个赌城不同。或许，玛丽亚地区的顾客，比波沃的顾客更为懒散且优雅（一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中）。
两个公司经过多轮讨论后，决定将赌场命名为“特朗普大厦”，营销策略是“亚特兰大城的中心”，将波沃的地段优势和唐纳德·特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我们的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。他终于实现了亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望，最终将其忠实顾客分成三份，最后破了产。
为何左脑思维者钟情于品牌延伸，因为它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字，为什么不能把这个好名字用在所有东西上呢？右脑全局思维者认为，当竞争微弱或者不存在竞争的时候，品牌延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市四处开花，正是属于这种情况）。
但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。显然，没有右脑全局思维的人劝诫唐纳德·特朗普，不要把“特朗普”放在亚特兰大第二或第三个赌城的名字上。我们无法责怪他们，对胆小的人而言，反对特朗普确实是一件很难的事情。
“土星”的悲剧
汽车生产商们与其增加更多的车型来混淆品牌，倒不如更好地精简它们的产品种类。
土星（Saturn）汽车的迅速发展正如其名，土星V－12火箭将“阿波罗号”宇航员送上了月球。1994年，土星在推出仅4年后，便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。
这是“土星精神”洋溢的一年。这一年，4.4万名车主和他们的家人，在位于田纳西州的斯普林希尔的土星工厂，参加了“回归颂”活动。第二年，土星在一项年度销售满意度指数报告上，排名第一。
土星在消费者心智上建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。
土星接下来又做了什么？它的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额？或者是扩展一个更大、更贵的汽车品类？
所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。
当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：“许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系其客户。”
1998年，通用汽车副总裁说：“我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。”
第二年，辛西娅·特吕代勒接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。
两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮·克莱顿接任。但是这一战略还是没有改变。“我将重点放在不久的将来，”克莱顿说，“计划推出SUV，做好增加产品内容的准备。”
1999年，较大车型的土星（L系列）推出。2002年，运动型土星（Vue系列）推出，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年推出。
当鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）接任通用汽车副总裁并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：“我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”
无济于事。后面几年土星的销售一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（这时已有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。
在管理派一再染指土星品牌之后，土星已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格破坏了这一定位；它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能“为客户服务”。但结局是它却无法同其他大品牌同台竞技。
17年以后，“土星”代表什么？什么也不是。
企业需要做的，是升级菜单。在支撑企业发展的每一个战略、每一个执行中，聚焦都是必需的。
斯坦福商学院供《IT时代周刊》专稿