联想并购IBM PC的动机、整合与启示，本文主要内容关键词为：动机论文,启示论文,IBM论文,PC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。
联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。
一、并购动因
1．调整战略，回归主业
在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。
2．拓展海外业务，获取国际一流品牌
2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5％。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。
二、并购后的初步整合
并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造；为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。
1．人力资源整合：留用外方人才
美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85％的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。
国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，并留住关键人才，提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。
2．客户整合：留住客户
新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变；2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。
3．文化整合：融合双方优秀的企业文化因素
并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突(Calori et al．，1994)。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。
4．品牌整合：保留IBM的高端品牌形象
根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。
联想对于进军国际市场做了充分的准备。早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo。2004年3月26日，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构——奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。我们认为，联想在五年内应继续使用IBM的高端品牌“Think”，而不放弃IBM品牌。因为在顾客心中，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度；联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。
三、联想并购的启示
据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元。联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的整合初步成功。
1．战略并购是并购成功的关键
国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
2．合理选择目标企业是并购成功的根本
IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。
联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标更接近了一步。
3．双方互补性强是并购成功的基础
(1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户；(4)IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时，IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理比较好；(5)联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。
4．聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证
跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境，充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要；并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计，并做出相应的计划安排。显然，我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的，可大大降低并购风险。
科尔尼提出的整合原则之一就是，雇佣合格的咨询顾问。2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后，聘请了高盛作为财务顾问。作为并购融资代理人，高盛协助联想获得了6亿美元的国际银团贷款，为其成功收购IBM PC提供了资金上的保证。柳传志曾坦言：“当中国企业对外国政策、环境不太清楚的时候，最好雇用外国顾问公司，这是联想通过审查后得出的一条重要经验”。显然，麦肯锡和高盛公司对联想并购的达成起到了重要的作用。
5．完整的整合计划是并购成功的重要环节
并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中，充分估计到了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终交易达成。
根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3～5年的整合期。第一步，明确总部职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低营运成本；第二步，在合并—年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合；第三步，联想利用全球整合好的品牌进入到一些新的业务和新的市场。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。
6．支付方式合理是并购成功的重要保障
此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，它能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团18.9%的股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务风险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27％，财务状况还是相当健康的。
四、联想并购后的展望
联想并购IBM PC的整合是初步成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。
1．大力培养国际经营人才
IBM PC业务遍布全球160多个国家，各地之间又有着很大的文化和制度差异，以目前联想的人才储备是无法管理的。因此，联想应尽快从企业内部培养跨国经营人才。其次，实施人才全球化。作为一家全球性的公司，联想在人才的招聘和使用上，应采用人力资源本土化和国际化的政策，大胆使用国外优秀人才。
2．裁减海外冗员，降低成本
欧美企业劳动力成本高，裁减冗员无疑是降低成本的一个现实选择。2006年3月16日，联想宣布海外裁员1000人，每年节约近2.5亿美元。具体的补偿计划将在未来的6～12个月逐步实现，并遵循员工所在国家的法规确定补偿金额。虽然，从短期来看，联想要付出大笔的补偿金，但从长远来看，这样做有利于降低成本，有利于联想的长远发展。今后，联想还应分批、分阶段地裁减海外冗员。
3．加强与IBM的战略联盟
联想支付给IBM的价款中有价值6亿美元的联想股票，占总股本的18.9％，IBM由此成为联想的第二大股东和战略伙伴。通过并购IBM PC，联想应加强同IBM其他部门的合作，实现双赢。正如柳传志所说，我们的企业好比乌龟，与其与国外兔子硬碰，倒不如骑在兔子背上，由兔子带着我们去跑。
众所周知，个人电脑业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分，而这正是IBM的强项。而联想为了保持IBM品牌原有的高品质和优质的客户服务，可以使用IBM原有的服务器和IBM的售后服务系统。通过与IBM的战略联盟，在夯实PC行业的基础后，未来的联想将在软件、网络、服务等领域占有一席之地。
4．保持技术领先
据Gartner发布的报告称，未来全球PC市场将进入低增长期，行业利润率将不断下滑。在全球市场上，新联想将面临两个强大的竞争对手：戴尔和惠普。在2004年全球市场份额中，戴尔占16.8％，名列第一；惠普占15%，名列第二；新联想占7.8%(其中IBM占5.6%，联想占2.2%)，名列第三。面对强大的竞争对手，联想如何后来居上?在PC市场上，笔记本取代台式机的趋势是不争的事实。联想拥有的IBM笔记本品牌“ThinkPad”，在普通用户中有着非常好的品牌形象，再加上ThinkPad技术上独特的领先优势，使联想在高端笔记本市场上拥有了竞争优势。联想应加快同IBM PC研发部门的整合，力争保持其在PC技术上的领先地位。这是联想在PC市场上竞争制胜的法宝。
5．探索新的业务模式
在台式机市场上，顾客认知PC只剩下配置和价格了，产品成本和价格因素是决定台式机竞争优势的关键因素。戴尔不是以技术创新著称的，它的成功是它的业务模式(直销)和高效运作的结果。联想今后应该充分利用并购后的各种协同效应，降低产品成本；优化供应链，提高运营效率；面对迅速变化的PC市场，建立更具客户导向的业务模式。只有这样，联想才能在台式机上同戴尔等争高低。
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