我国民营高科技企业的资本运营，本文主要内容关键词为：民营论文,高科技企业论文,资本运营论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，民营高科技企业开展了一些资本运营活动，如科利化软件集团兼并晓军公司；联想集团等三家各具技术、市场和资金实力的公司联合组建“香港联想公司”；四通集团收购四通利方公司，后来四通利方收回四通集团所控股份。但是，民营高科技企业资本运营活动开展的不够充分，即使象四通、联想、方正这样相对大的公司与国外大公司也不可相提并论。开展资本运营乃我国民营科技企业二次创业的必由之路。
一、民营高科技企业资本运营必要性
（一）高科技企业的特点决定了它需要通过资本运营活动这一途径来壮大规模。以信息技术、材料技术、能源技术、生物技术、海洋技术和空间技术这6大技术群为主体的高技术具有以下特点：
高投入。高新技术企业是高度智力密集型产业。从构想、研制、设计、试验、中试、生产、产品、商品化、产业化，每道环节都需要资金的注入。以微软为例，该公司每年利润83亿美元， 其中20 亿美元用于R&D。
高风险。作为高科技企业，一般经历五个时期：种子期、创建期、成长期、扩张期、成熟期。在种子期，一般成功率不到10%；即使在创建期，也只能达到20%左右。规模过小的民营高科技企业抗风险能力尤其脆弱。以中关村为例：这里真是“你死我活”， 天天在“流血”。 10年来，差不多有25%的新技术企业由于种种原因不复存在，企业存活率大约只有75%。AST公司奇迹般地崛起，而如今已烟消云散。80 年代中期，曾在“电子一条街”上名噪一时的六大企业“两通”、“两海”、“两华”，到现在只有四通和京海这两支鲜花了。为了增强抗风险能力，通过民营科技企业资本运营迅速增强实力，或者通过战略退却以实力强大的企业为后盾。
高投入、高风险决定了高科技企业高回报。高科技企业一旦新产品研制成功，并成功地推向市场，其回报相当诱人。美国硅谷的微软、苹果等公司，在短短的10年时间，一跃成为世界500强大企业。因此， 资金实力雄厚公司可通过适当参股、控股或进行风险投资将一些有发展潜力的公司纳入自己旗下。
（二）根据熊彼特理论，对高科技企业来说， 不断的创新就像是跳动的琴弦，演奏着企业成长美妙乐章，而拨动这一琴弦的正是领导市场的那些大型公司。根据该理论，技术上重大突破往往是规模大、实力强的高科技企业。然而在我国，民营科技企业平均经营规模小。目前，从企业资产规模来看，1000万元以上资产的企业只占企业总数的8.8%，64.3%的资产在100万元以下；从企业总收入上看，上亿元的企业874家，占统计数的1.3%，只有64家企业年总收入超过10亿元再从软件业行业来看，我国软件行业从业人员有15万人，软件企业5000家，超过500人的企业只有几家，100～200人的公司居多， 绝大部分软件公司在50人以下。这样小的经营规模，知识、人力资源非常分散，在新兴产业领域参与国际市场竞争的能力非常弱；只有聚集起来，通过“聚集效应”获得超常规发展。
随着经济发展，科学技术日新月异，技术创新呈现出以下三种趋势：一次性创新向持续性创新转变；单一产品创新向系列产品创新转变；能人创新向团队创新转变。而许多中小高科技企业，常常是单一产品创新，一次性创新，能人创新。许多小企业以某一项目为基础建立起来，当项目完成便解散了。这显然不适应高科技发展趋势和技术创新特点。因此，这就要求民营高科技企业通过资本运营，实现资源集聚、壮大规模，增强技术创新的能力，在激烈的市场竞争中求得一席之地。
（三）技术的研制、开发、创新对管理要求很高， 从某种意义上说，高技术企业成败的关键在于技术管理能力高低。然而，由于我国民营科技企业绝大部分是小企业（其中资产在1000万元以下占90%以上），在内部管理上相当一部分不够规范，通过企业兼并、重组，组建大的企业集团，实行科学、严格的规范的管理，促进开发、创新的成功。
二、民营高科技企业资本运营的实质及操作要点
高科技企业资本运营不同于一般企业的资本运营，其实质是知识资本的运营。随着知识经济的到来，知识作为一种资本逐渐被人们认可，而对于高科技企业，知识资本可以说是第一资本。而一般企业的资本运营主要注重资产的重组，主要是指资金、设备、土地、厂房、劳动力重组。正是这一特点，民营高科技企业开展资本运营应注意以下几个方面：
（一）在选择兼并对象时，更多注意被兼并企业的人力资源、技术状况。
（二）在兼并过程中，科学合理地评估被兼并企业价值。知识资本是一种无形资本，技术是一种无形资产。这给评估企业价值增加了难度。因此应组织经验丰富、谙悉技术的专家队伍评估企业价值。
（三）在兼并后，对被兼并企业重整中，尽量留住技术骨干、高级管理人员，尽量避免对人事作大的变动。
（四）兼并后，最迫切最重要的任务是进行知识整合，实施知识管理。兼并一个新企业之后，应营造一种好的公司知识气氛，使被兼并企业员工适应于新的环境条件，抛弃过时的思维方式、习惯和那种金字塔式的管理；取而代之的应当是一种新价值观和效率，一种全新领导和交流行为。目标是建立一个自我组织、灵活、高效的网络，即分散式的组织结构、无等级制和快速的信息流。
三、 民营高科技企业资本运营的战略决策应以提高企业核心竞争力为标准
民营高科技企业在资本运营中注意三个方面：一是有利于提高企业核心竞争力；二是符合企业长期发展方向；三是充分发挥自身资源优势。
笔者认为，其中尤应以提高企业核心竞争力作为高科技企业资本运营准则。企业核心竞争力是指使企业开发独特产品，发展独特技术，能够快速进入正在出现的新兴市场，它使企业在战略上有别于其他企业的能力。核心竞争力是新事业发展的源泉，它成为企业级战略焦点。应充分利用资本运营，加强和发展核心能力。
以NEC为例，80年代初期，NEC公司非常小，只在通信方面有一定的技术基础，以及部分计算机事业，但是NEC 公司高级管理层认识到：计算机技术将由大的主机结构向分部式处理演化，部件从一般的集成电路向超大规模集成电路演化。随着各种趋势演化，计算机技术、通信和部件业务将相互交替，以致很难将三者区别开来。为了提高“核心竞争力”，NEC充分开展资本运营。为了快速度、 低成本建立在半导体方面的核心竞争力，NEC进行了无数次战略联盟、企业兼并等活动。 仅1987年资本运营达100次以上。 正是基于以提高企业核心竞争力为标准的资本运营，NEC获得了超常规发展、状大，销售额由80年代初期38 亿美元增长到1988年218.9亿美元。在我国， 海信公司从彩电业向计算机业务方向发展，也取得了一定成功。
但是，盲目的跨行业，脱离以提高企业核心竞争力的资本运营似有不妥。不可贸然进入陌生领域。作为高科技企业，产品、技术不断创新是其成长的生命线，而技术、产品持续创新需要大量的R&D费用投入； 若企业盲目一味地开展资本运营，必然占用大量资金，从而减少R&D 费用，降低企业自身的技术创新能力，这必将危及企业后续发展。如巨人集团从计算机行业贸然进入与计算机行业毫不相关的医药保健行业，结果颓然倒地。
企业购并活动不单指扩张、兼并，对大公司来说，还包括战略上退却。为了提高企业核心力，在必要时，进行战略退却。战略退却是企业资本运营的一种战略方式，即把自己在某些产品、技术不具备优势的事业出售给其他企业，以便将资金、人力集中有利于提高企业核心力的领域方面。
对当前大量存在的规模过小的高科技企业来说，主动与实力雄厚的企业联盟，方能使自己的企业得到发展：一是自己力量势单力薄，无法与大公司相抗衡，只有与实力雄厚的公司联盟，以求得一席之地；二是对于中小企业来说，资金匮乏是一大制约因素，与资金雄厚的公司联盟，可获得资金支持；三是作为高科技企业，中小企业人才、知识相对不足，通过与大企业联盟，获得技术、人才方面的支持，合作攻关。