顾客价值创新：动态环境下的企业战略新逻辑，本文主要内容关键词为：企业战略论文,逻辑论文,顾客论文,价值论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，价值创新这个名词已引起众多学者和企业界的广泛关注。这个概念最早由两位法国学者Kim和Mauborgne（1997）提出。他们通过对全球30种行业的30余家高成长企业的研究发现，这类企业的高成长性主要受到企业所遵从的创新逻辑的影响，由此提出了基于顾客的价值创新观。“价值创新”这一概念将“顾客价值”提升到了战略逻辑的高度，给企业战略提供了一个全新的视角。
一、顾客价值：审视战略逻辑的新视角
1.基于战略逻辑的竞争优势：深层次的竞争优势
价值创新战略逻辑的提出，是对传统逻辑的一大超越。所谓战略逻辑，即是企业通过协调配置资产与能力而实现目标的经营理念。我们在对价值创新进行阐释之前，首先要明确一个问题：为什么会从战略逻辑角度提出这样一个价值创新观？战略逻辑对于企业竞争优势究竟有何意义？
笔者认为，要回答这个问题，首先必须注意到企业竞争优势的层次性。在动态的环境下，企业的竞争优势应该是一种整体竞争优势，是一个由最深层的基于战略逻辑的竞争优势、中间层次的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互支撑而构成的动态的层次体，并且从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，表现出如下特点：竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期赢利和生存的作用不断降低，对企业短期赢利和生存的作用逐渐增大。如图1所示。
图1 竞争优势的层次模型
由图1我们不难看出，传统战略理论只是从较浅层次探讨了企业如何获取竞争优势。例如，波特的竞争位势理论强调企业通过选择有吸引力的产业和构建区别于竞争对手的行业地位来获取竞争优势，这种竞争优势实际上只是最表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势。当环境发生变化（如行业萎缩），以及与竞争对手永无休止的争斗等都会将这种脆弱的优势消失殆尽。资源（能力）理论则主张通过获取稀缺性，有价值的专有资源，培育难以模仿和替代的核心能力来获取竞争优势。这种竞争优势是中间层次的竞争优势，由于专有资源也可能过时和被模仿，同时，核心能力也会出现所谓的核心刚性（core rigidities），那么企业依靠什么获得持续竞争优势？由此，探索竞争优势的视角应转移到更高层次——基于战略逻辑的竞争优势。这种深层次竞争优势的主要作用在于对中间层次和表层的竞争优势的形成提供指导和支撑作用。没有较强的基于战略逻辑的竞争优势，即使存在某种战略资产和核心能力的企业也未必一定能创造出实际的竞争优势，因为它们可能认识不到应该如何最有效地利用自己已拥有的某种核心能力，或是怎样调动企业的资源和能力来充分利用这种核心能力所提供的机会。例如，施乐公司虽然在下拉式菜单和鼠标等方面是计算机用户技术的领先者，但它并没有成功地将这种核心能力转化为实际的竞争优势，其冠名为“计算机之星”（Star computer）的产品，虽然体现了许多重大的技术突破，是苹果公司和微软公司后来提供的产品的先驱，但却从来没有走出施乐公司的PARC研究中心。由此可见，如何重塑企业经营理念，建立基于战略逻辑的竞争优势，是企业战略的真谛所在。
2.顾客价值创新逻辑与传统战略逻辑的比较
传统战略理论实质上都是以“竞争”作为战略分析的基点，其重心是竞争，即比竞争对手做得更好。在这种竞争性战略逻辑指导下的企业行为通常表现出如下特点：（1）战略分析集聚在竞争者身上，常常认同竞争者行为，凭借模仿而不是创新试图在经营各环节都比竞争者做得更好。（2）趋向于采用反应性行为，沉溺于日常竞争活动，丧失特色。（3）丧失市场敏锐性，对于市场发展趋势认识模糊，企业或许在产品或服务质量等方面比竞争者做得好，但内容不符合顾客要求。
竞争基点的战略思维实际上关注的是“用不同的方法做同样的事”（比竞争对手做得更好）。企业在这种竞争性逻辑的指导下，即使能够赢得一定的竞争优势，那也是非持续的、根基不牢的竞争优势。在复杂多变的动态环境中，战略分析应抛弃这种传统思维，关注“做不一样的事”，回归到企业成长的本源——顾客价值创新上来。
顾客价值本是营销学概念。虽然研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但多数学者认为，顾客价值的核心是感知利得（perceived benefits）与感知利失（perceived sacrifices）之间的权衡（trade—off）。感知利失包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。感知利得则包括了物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持等感知质量要素。顾客价值实质是顾客对企业产品或服务是否物有所值的评价。实施顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为顾客提供根本上新且优越的顾客价值，或为顾客提供有重大突破的价值创造新市场，而使企业与竞争无关。顾客价值创新可以在企业与替代品厂商、现有厂商及进入厂商之间建立竞争隔离带，使企业摆脱它们的竞争，而且可对顾客产生锁住效应。
基于顾客的价值创新观的提出是对战略逻辑的一种扩展和超越，它营造的是一种深层次的、基于战略逻辑的竞争优势。在传统的战略逻辑下，企业关注的焦点是如何打败竞争对手，抢占更多的市场份额（建立在竞争对手份额的失去的基础上），这样的竞争其实是“一个危险的概念”，因为对市场份额的过分关注将会使企业注意力偏离市场结构或顾客需求的变化（这些变化可能蕴藏着巨大的尚待挖掘的价值）。而价值创新则从更广袤的市场去寻找企业成长的机会。它并不是瞄准某个既定的细分市场、只求在这个市场上更好地满足顾客需求，而是在广阔的范围内去识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动。
二、价值创新逻辑的构建及战略实施
要构建以顾客价值为中心的战略逻辑，企业必须走出传统思维陷阱，将注意力从竞争对手转移到顾客价值的创新上来。为此，高层管理者必须首先鉴别当前产业中盛行的战略逻辑，然后挑战这种逻辑，重新思考以前想当然的行业假设，从战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务的供应物等方面改进自己的战略逻辑。企业首先要摒弃“行业环境是先天给定的”这样一个传统观点，将现存产业仅当作一个基本出发点，同时要转移战略核心到顾客和顾客价值的相关因素上，不再以竞争作为行动基准，企业在评价商业机会时也不要局限于企业已有的资产和能力，只要是有利于创造重要的价值创新机会，企业就可以通过战略性外包等手段超越组织界限去获取资源。
实施价值创新，实质就是创造新的价值曲线（这是Kim和Mauborgne用以描述价值创新成果的工具）。由于并非所有的改进都能创新顾客价值，因此，在围绕价值创新重组自己的战略逻辑框架中，高层管理者需要弄清楚有助于把创新思维转化为新的价值曲线的四个问题，如图2所示。
图2 识别新的价值曲线的四个问题
资料来源：W.C.Kim，R.Mauborgne.Creating new market space，Harvard Business Review，1999，Jan-Feb
企业围绕顾客价值重组了战略逻辑框架后，在价值创新的过程中，企业应该突破传统的竞争界限，力争开创新的竞争空间。具体来说，可以从以下几个方面入手。
1.分析包括替代产业在内的所有相关产业
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内的竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅和自身产业内的对手竞争，而且还和提供替代产品或服务的其他产业内的企业竞争。事实上，基于替代产业的视角能提供极大的价值创新机会。例如，北美的Home Depot公司，在20世纪80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验；二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做，主要出于减少成本的考虑。Home Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经典的DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删简了一些如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是由于吸取了两种替代产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造了一条新的价值曲线。
2.超越产业中战略集团的思考
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，传统正面竞争强调的是在一个特定战略集团内部为赢得优势地位而展开竞争。而超越战略集团的思考则基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。法国Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于经济型旅店，但Acoot公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内的众多顾客。索尼公司开发出的便携式录音机实际上也是基于这种超越战略集团的思考的结果。
3.重新界定购买群体
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链（customer chain）。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。一般地，每一个产业都聚焦于单一的目标顾客群。例如，制药产业的顾客群是影响者——医生；办公设备产业聚焦于购买者——公司的采购部门；时装业则关注使用者。其实，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新设计价值曲线的敏锐洞察力。荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之际还要花费的高昂的处置成本（因为有毒物质的存在），而这却是公司CFO所重视的。因此，飞利浦在1995年发明了一种环保型灯管，并面向CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，从而获得了极大的成功。通过对传统顾客群定义的挑战，企业可以发现价值创新的新途径。
4.超出产业界线的互补产品或服务的思考
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其他一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，传统正面竞争者仍局限于所处产业这样一个狭窄的景框里进行产品或服务的竞争。以影剧院为例，临时保姆和停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客对影剧院带来的价值的感知，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界。其实，许多尚未开发的价值都隐藏于补充产品或服务中，要将这种价值发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后将会发生什么。临时保姆和停车位是在进影剧院之前需要的；操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的；对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应善于从互补性产品或服务中寻找价值创新的空间。其实，目前我国很多图书超市的一些尝试，如聘用一些高层次员工为顾客提供购书指导，提供书桌、古典音乐甚至开辟专门的“书吧”为顾客创造良好的购书氛围等，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现价值创新的战略模式。
5.重新思考产业的功能——移情导向
当今产业内的竞争导向有两种，一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于感觉的情感式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会影响顾客的期望。由此，功能导向的会变得更加理性，移情导向的则变得更富情感。企业根本不了解顾客到底需要什么，顾客已被企业训练成所期望的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能——移情导向，将会发现新的价值创新区间。移情导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种受顾客欢迎的简单的、低成本、低价格的商业模式，相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造新的顾客需求。例如，80年代后期，美国咖啡市场由通用、雀巢和宝洁所控制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌来决定购买。结果是行业低增长及薄纸利润（paper—thin）。鉴于这种状况，Starbucks公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入些许情感因素，采用咖啡吧这种有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”。同时，由于其价格合理（每杯3美元），Starbucks无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹。
由以上分析我们可以看出，价值创新这一富有创意的概念的提出，其战略意义不在于它概括了一种创新模式，而在于其变换了认识的角度：即从顾客的角度而不是从技术活动的角度出发来定义创新。因此，价值创新可能包含一些引发产业变化的重大技术创新，但它更强调的是一种不以技术变革为前提的经营模式的创新。价值创新不仅仅是行业领先者的专利，事实上，由于它回避了不同产业地位、不同规模企业之间硬碰硬的正面战，因此应该是大多数公司（无论是小的还是大的、传统的还是高技术的）都能做到并可获得成功的一种战略，关键是企业能否树立这种战略思维并付诸实施。企业价值创新战略逻辑的构建及实施可用图3表示。
图3 价值创新逻辑的构建及战略实施模型
三、几个问题
“价值创新”作为对传统战略逻辑的突破，为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路，同时也提出了一系列需要进一步研究的课题。
1.基于顾客价值的战略逻辑能否取代传统逻辑
价值创新战略的提出，无疑是对传统战略逻辑的一次飞跃，但这是否意味着所有产业、所有企业都应实行这种战略模式而完全抛弃传统的竞争性战略逻辑呢？众多学者对此观点不一。按照价值创新的倡导者Kim和Mauborgne的观点，采用传统逻辑指导下的竞争战略，如成本领先和差异化战略，只能赢得低端市场和高端市场；而价值创新者由于关注顾客需求的共性，因此能赢得市场的大多数。所以企业应遵循以顾客为中心的战略逻辑。而巴泽尔和盖尔则认为，当市场需求可预测，竞争格局集中且稳定，并且有影响的竞争者很少时，应该强调竞争对手；而在一个流动性障碍不断变化，竞争对手数量众多，最终用户市场高度细分的动态市场，应该将主要精力放在顾客身上。也就是说，企业应注重对这些战略逻辑的综合运用，在适当的时机选择适当的战略逻辑。但由于竞争环境的日益动态和复杂，如何判断这个“适当的时机”并据以选择战略逻辑，仍是一个值得探索的话题。
2.如何规避价值创新中的风险
在动态复杂的环境里，企业价值创新本身面临较大的风险。价值创新瞄准的是较大范围内顾客的共性需求，但由于顾客需求的动态性（dynamic）特征，使得识别顾客需求的核心成分，特别是那些尚未被明确表述出的需求的核心成分变得极其困难，但这又是企业实行价值创新的前提条件。此外，价值创新会引发包括技术系统、营销系统、生产运营系统乃至整个组织结构的突破性变革，在变革过程中企业会面临很多风险因素，如技术创新中的疑难问题，系统的再造成本，组织变革引起的组织摩擦等。如何增强企业柔性以减少变革风险，是价值创新中必须予以高度重视的一个问题。
3.如何将价值创新战略营造的竞争优势转化为持续的竞争优势
以顾客价值为中心的战略逻辑是对传统逻辑的扩展和超越，如前所述，它营造的是一种较深层次的基于战略逻辑的竞争优势，这种竞争优势相对中层和表层而言，其持续的时间要长一些，但是由于价值创新本身所面临的风险以及竞争对手的模仿行为，这种竞争优势的持续性受到了一定的挑战。尤其是当价值创新未能以企业自有核心技术为支撑时，价值创新形成的新经营模式极有可能被竞争对手所模仿，企业只能在有限的时间范围内获得竞争优势。在这段时间里，企业若不能利用学习曲线、规模经济等手段降低成本，并提高顾客转换成本，很可能被后来者居上，从而丧失先行优势（first—mover advantage）。此外，价值创新者在广阔范围内寻求创新顾客价值机会的同时，也将自己置于多种替代产品的威胁之下。替代品的制造商也有可能模仿价值创新的成果甚至也进行价值创新，这些都会使企业通过价值创新营造的竞争优势大打折扣。
四、结束语
价值创新逻辑是一种全新的战略思维模式。与传统竞争逻辑思维相比，它们在对战略五要素，即产业、战略核心、顾客、自身资源和能力以及产品或服务等方面存在不同的认知。但是，不可否认的是，当越来越多的企业把创新作为自己的战略主线时，企业间的竞争非但不会缓和，反而会出现另一种竞争升级。目前，有关价值创新的研究仍处于探索阶段，对于诸如创新逻辑能否取代竞争逻辑、如何规避价值创新中的风险以及如何将创新优势转化为持久竞争优势之类的问题，理论界还没有权威的答案。但是，随着对这类问题的深入研究，战略管理的内涵将会得到极大丰富，同时也会为企业的管理实践提供有意义的指导。