学校质量战略的意义和构成，本文主要内容关键词为：意义论文,战略论文,质量论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以来，战略管理逐渐成为教育管理的一个热点，战略管理的最新进展是将战略与质量相结合，出现了质量战略的提法。学校质量战略即学校针对外部环境和自身条件制定的长远质量发展对策。本文就学校质量战略意义和构成进行讨论。
一、学校质量战略的意义
1.有利于学校教育质量的长期稳定提升
对质量提升进行战略思考的观点，最早由美国著名质量管理专家朱兰(J.M.Juran)提出，他强调高层管理者要注意通过权衡内外条件，将组织的质量进步纳入长期发展轨道。（注：E.Sallis(1993),Total Quality Management in Education,London,Kogan Page Limited,p53.）质量的提升必须从长远和总体上考虑。许多短期看不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果；一些促使个别子系统优化的做法很可能导致整个系统的恶化。学校质量战略是学校整个发展战略的一部分，意在给出学校质量的长期发展蓝图，其作用在于为学校质量工作指明方向和重点，提供前提，将学校的各种力量聚焦。这样就为学校质量的长期稳定提升提供了保证。
2.有利于学校创造和保持竞争优势
当前，我国教育市场化的程度进一步加深，教育组织之间的竞争进一步加剧。在这种情况下，学校的竞争优势显得非常重要。
战略术语早期主要用于军事领域，原意为实现战争目标对战术的运用和安排，即在一定的环境条件下，根据敌我双方的力量对比，所选定的适当的战争方案，包括战争的大原则、进攻重点和兵力分配等，具有抗争和竞争的含义。战略思想和方法的广泛运用是20世纪90年代以来的事情，其目的是保证组织如何在变动的环境下，在激烈的竞争中，选择适合自身特点的发展战略，使组织获得较大利益，立于不败之地。通过制定和实施质量战略，学校可以充分发挥自身优势，更好利用外部机会，进而创造和保持竞争优势。
3.有利于开阔学校管理者的视野，转换管理观念
质量战略真正受到重视是近十年的事情，是日美经济此消彼长的结果。在20世纪七八十年代，日本的经济可谓蒸蒸日上，大有赶超美国之势。可是到了20世纪90年代，大逆转出现了，日本经济突然停滞，至今也没有从停滞中走出。与此同时，美国经济却连续九年快速增长。从管理的角度看，日本20世纪七八十年代的经济奇迹得益于他们“全公司范围内的质量管理”(CWQM)。但是到了80年代末，西方国家开始广泛采取日本的CWQM，日本的质量神话不灵了。美国90年代的质量管理虽然也是在日本CWQM的基础上发展起来的，但是美国的质量管理加进了战略的成分，正如美国著名质量管理学家罗宾斯(StePhen P.Robbins)所说，美国的全面质量管理(TQM)是一种战略武器（注：［美］斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译：《管理学（第四版）》，中国人民大学出版社，1997年版，183-184页。），更有人把它直接称为战略质量管理（注：V.M.Rao Tummala and C.L.Tang,Strategic quality management,Malcolm Baldrige and European quality awards and ISO9000certification,International Journal of Quality & Reliability Management,Vol.13 No.4,1996,p8-38.）。传统质量管理强调把产品做得更加符合顾客需求，更加精细，强调超越顾客的期望。战略质量管理不仅强调满足和超越顾客的期望，更强调为顾客创造新的需求，通过开发对手没有的产品、性能来创造竞争优势。战略质量管理使美国企业获得巨大成功。
质量战略概念和方法的使用，可以使学校管理者站在更高的层次上看待学校的质量，从守业型领导向开拓型领导转换，在注意把已经开发的领域做好的同时，勇于放弃旧的项目和领域，主动开拓新的项目和领域，努力做到：人无我有，人有我优。
二、学校质量战略的构成
学校质量战略由四个要素构成，即学校使命、质量方针、质量目标和质量战略对策，它们之间是递进的关系。使命和方针是学校质量的理念所在，它们为学校管理者提供了一个广阔的质量视野；质量目标和战略对策是学校质量发展的现实基础，它们为学校管理者的质量工作提供了具体标准和方法。从使命到战略对策，越来越具体，操作性越来越强，但是视野也越来越窄；从战略对策到使命，视野越来越宽，但是越来越抽象，操作性越来越低。一个完整的学校质量战略，这四个要素缺一不可。
1.学校使命
使命解释组织存在的意义，阐释组织的焦点所在。它规定了组织的目的并回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？使命是学校总体战略的重要内容，也是学校具体战略选择的基础，它为所有战略选择提供统一方向。任何组织都有自己的使命，不论形成文字与否。在学校管理中，学校管理者常常会提出这样的问题和思考：我们的学校为什么而建立？我们的核心功能是什么？我们是训练学生，升入高一级学校，还是通过周密的计划培养学生的基本素质？这些问题和思考涉及的就是使命问题。通常使命用一句话的形式呈现，它就像一只罗盘，指引着船只航行的方向。（注：吴岩：《普通学校战略计划的模型、方法和价值》（硕士学位论文），北京师范大学教育管理学院，1998年，47-49页。）
使命有广义和狭义之分。狭义的使命被限制在组织已经进行的工作的微观范畴，它的优点是比较具体、明确，容易把握，缺点是容易造成创新和发展动力不足，进而丧失发展机会。广义的使命被限制在组织已经进行的工作宏观范畴，优点是给出了广泛的发展空间，缺点是比较模糊、不能很好明确本组织的重点。在考虑学校战略时要注意从广义的角度把握学校使命。表1是一些狭义和广义使命的实例。
狭义使命和广义使命比较 表1
组织类型
狭义使命广义使命
中小学校 培养中小学生 提供基础教育服务
高等学校 培养大学生
提供高等专业教育服务
学校使命是学校质量战略的出发点和归宿，是制定学校质量方针、质量目标和质量战略对策的依据。
2.质量方针
质量方针是学校总方针的重要组成部分，是学校在质量方面的宗旨和方向，是学校全体员工必须遵守的准则和行动纲领，也是学校管理者质量意识的体现。因此，在制定质量方针时，应该从学校的发展方向和有关各方要求出发，把学校背景、教学技术水平以及有关各方需求发展走向考虑进来。学校质量方针主要包括三个方面的内容，一是质量宗旨，包括对质量和质量管理的态度，对学生、家长、国家和社会的质量承诺以及实现质量承诺的措施和方法必须遵循的原则；二是质量方向，包括质量目标和实现质量目标应遵循的原则和途径；三是质量方针同学校总方针的关系，由于质量方针是学校总方针的重要组成部分，所以必须使质量方针与学校总方针协调一致，有时可以把学校总方针和质量方针结合起来，制定一个统一的学校教育方针。
学校质量方针规定了学校质量发展的方向和学校质量工作的原则，是学校质量目标的总体轮廓和质量战略对策选择的准则。
3.质量目标
学校的质量目标就是学校在一定时间内想要达到的质量水平，或取得的预期质量成果。质量目标的意义表现在以下方面：(1)为学生、家长、政府和社会等了解学校的质量水平、评价学校质量，乃至选择学校提供依据和参考；(2)为整个学校、学校内部各部门和个人的质量工作指明方向；(3)为衡量整个学校、部门和个人质量工作成效提供标准；(4)激励职工的干劲。比较而言，质量方针是总的质量宗旨、总的指导思想，而质量目标是比较具体的规定，是对质量方针的具体落实。
学校的质量目标可从以下方面界定：(1)质量特性，包括教育教学输入、教育教学过程和教育教学结果的质量特性，如师生比、骨干教师比率、服务态度、学校特色、升学率、合格率、优秀率、学生的智力和非智力因素发展水平、学生满意率、家长满意率等；(2)比较特性，如达到同类学校的中上水平，达到本地区前三名等；(3)质量改进特性，反映学校教育教学进步的指标；(4)时间特性，目标总是一定时期内的目标，比如一所基础薄弱学校确定的目标是三年内在教育教学质量上达到本地区中等水平。
4.质量战略对策
质量战略对策就是实现质量方针、质量目标的具体策略。目前选择战略对策的最成熟技术是SWOT分析表，这个表通过交叉匹配的办法将学校的优势、劣势与环境中的机会、威胁有机结合起来，确定学校的战略对策。如表2所示。
学校质量战略对策SWOT分析表 表2
机会和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。机会指的是外部环境中可以帮助学校达到渴求状态的因素，借助外部机会，学校可得到更好的发展或突破性的成长。各种机会维持时间的长短是不同的：稍纵即逝的机会，这类机会来得快，去的也快，如不马上把握，过期作废；一段时间内起作用的机会，这类机会通常会维持一段时间，管理当局可以研究如何有效利用这一机会；长期起作用的机会，这类机会通常会维持数年，学校管理当局可以随时利用，最好是制定长远计划加以利用。
威胁指的是外部环境中对学校发展或达到渴求状态有阻碍甚至危害的因素。这些因素不但阻碍组织的成长和发展，而且对正在进行的教学和改革也有消极影响。威胁是有程度之分的：致命的威胁，这类威胁关乎学校的生死存亡；重大的威胁，虽不致命，但对学校的发展影响很大；一般的威胁，对学校工作有一定的不良影响；次要的威胁，对学校的局部工作有轻微的不良影响。应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的。对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁甚至不是威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作威胁的程度也可能是不同的。
优势和劣势是指学校自身资源方面的状况，包括财务状况、教学设施、设备和仪器、人力资源、学校的信息系统、学校规范化程度等方面。优势是指相对于竞争对手或其他同类学校，本校与众不同的资源方面。优势是分层次的：超过当地平均水平的资源方面，超过大多数同类学校的方面，与众不同或说超过所有同类学校的方面。劣势是指相对于竞争对手或同类学校，本校存在明显弱点的资源方面。劣势也是分层次的：低于当地平均水平资源方面，低于大多数竞争对手的资源方面，低于所有竞争对手的资源方面。由此可见，优势和劣势是相对的，通常与学校选择的对比范围有关。对比范围可以是所在区、县，也可以是所在地、市，所在省、市，还可以是全国。对比的范围不同，学校的优势和劣势也会有所变化。当然，不能随便选择对比范围，要与本校业务和工作可以伸展的范围一致，选择的对比范围过大或过小都会造成夸大优势或劣势，导致对学校优势和劣势的错误估计。
在SWOT分析表上有四种战略对策可供选择，如表2所示。(1)WT战略对策：避开劣势和威胁，即通过克服劣势的办法来应对外部威胁，或不与威胁正面交锋。如在生源争夺比较激烈，而学校教学质量又不很高时，可以通过减少招生规模，确保生源质量，或通过施行小班额上课，确保教学质量。(2)WO战略对策：借助机会克服劣势，即利用外部大好时机弥补自身不足。比如，尽管学校的教育教学条件不是很好，但在生源充足的情况下，可以通过提高招生要求，确保入学学生质量来弥补自身的不足。(3)ST战略对策：借助优势战胜威胁。例如，在当地适龄学生人数减少，生源质量下降的情况下，教育教学力量和条件好的学校可通过加强教育教学来确保教育质量。(4)SO战略对策：借助优势利用机会，即把自身的优势和外部条件都发挥到最大限度。如在学校教师队伍素质较高，生源质量好的情况下，学校可以大胆尝试新的教育教学方式和教育教学技术和方法，将学校质量推向一个新阶段。
上述每种战略对策都不是简单的单一战略对策，而是组合战略对策，包含着若干对策。同时，学校的优势和劣势是兼有的，而外界的威胁和机会也是并存的，学校需要根据各种情况制定出各种相应的对策，所以学校实际的战略对策覆盖SWOT表的所有范围，即同时包括WT、WO、ST、SO四种战略对策。