公司并购中的人力整合，本文主要内容关键词为：人力论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、人力资源是并购成功的重要因素
随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经成为一种国际化的行为。目前我国是亚洲的第三大并购市场，并购价值占GDP的比重为1.5%，但与日本、韩国相比还相差很多，我国企业应做好迎接并购高峰的准备。
公司并购一般涉及三个阶段，即准备阶段、谈判阶段和整合阶段。
并购中许多企业一般都注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、法律程序的了解等等，往往忽略了一个重要的因素——人力资源，这在整个并购图中也没有明显地显现出来。事实上，经过许多公司的询问调查，人力资源是企业并购中非常重要的因素（见表1），在战略目标、战略评估、尤其是在最后的整合阶段都要考虑人力资源因素，而且在有的并购中，目标公司的人力资源本身就是企业并购的战略目标。并购公司在目标公司中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响，按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。在并购失败的案例中，很多就源于人力资源的因素。并购时如果处理不好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对公司的现在、将来都是不利的。这样的并购不符合股东财富最大化的并购最终目标，没有获得并购的价值，获得并购的最大限度的价值在于把握人力资源的价值。
因此说，市场、财务等显性因素并不能带来成功的并购，并购中不能忽视人的问题，应该认识到人是重要的资产。解决人的问题的关键在于选择员工和如何与员工沟通。
表1
与人力资源相关的并购成功因素
挽留关键管理人员
67
沟通 71
挽留关键员工76
买方管理层赢得信任与尊敬
55
增加目标公司职工的鼓励与收益
68
融合企业文化 51
注：上面的数据是收购成功因素分类结果的百分比
表2
操作方法 优点缺点
新头目方式 每一职能部门设一个总
可以很快地依靠 容易遭到部
负责人，由他从员工中
下属开展工作
分员工的非
挑选搭建自己的班子
议
双主制 对每一业务范围，两家
负责人对所有员 负责人之间
公司各派一名负责人，
工都有了解并不 会有冲突，
共同组建队伍
会引起异议
失败者会失
去继续挑选
员工的动力
第三方评介
由中立的第三方，采用
可以做到人才选 比较耗时，
面试和反馈的方式，评
择上的公正，客 而且员工面
估欲用员工，并向决策
观，适应市场标 对外人的评
人推荐 准
估，可能出
现心中不悦
的情况
二、员工的筛选程序
1.设立指导原则
在员工的选择上，要明确一份筛选的指导原则，有利于沟通新公司的宗旨和价值观。一个好的筛选原则大体如下：
(1)选择最合格的人力，将两家公司的强项变为新公司的资本。
(2)筛选基于“能者得之”的原则，完全根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。
(3)年龄不应对选择有决定性影响。
(4)由首席行政长官、人事部门负责人和其余高级经理组成的委员会审核引起争议的人员确定。
(5)优先考虑内部员工对岗位的合适性。
(6)暂不考虑让落选现任职务的员工担任低级职务。
2.并购时公司的人员选择方法
以上这几种方法，公司可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购时的具体情况而定。
3.具体的操作
考虑安排人员前，首先要构建新企业的组织结构框架，人员的安排从首席行政长官的下一级开始，一级一级向下推进。从国内外成功并购经验看，安排首席行政长官以下三级管理层的时间最好不要超过24周，然后再用10个月左右的时间安排好其他下级的人员（对于一些简单的并购，这些工作在1-2个月内即可完成）。
并购时能够选择、留任好人员的关键在于抓住关键人才。在并购完成前，就要使所有重要员工知道他们的前途如何，最好在并购消息公开化之前就要做到这一点。公司高层应尽快确定被并购公司不可或缺的重要员工，并要制定专门的高层人士负责稳定这些员工。这些重要的员工，不论是对并购活动本身还是对未来新公司的发展都是很关键的。在挽留、选择及激励员工的过程，金钱物质上的刺激是不可少的，并购时企业就应大概估算留任人员的费用。经验数据表明，这会使并购交易费用上涨5%-10%。具体来讲，针对不同的员工，应用不同的物质激励方式：对于那些未持有公司股票，能随时离开的员工，依据其重要性，发放相当于三至九个月工资的50%，这样的数额一般可以激励这批员工此时的工作士气，若分批发放效果会更好一些。对于持有公司股票的资深员工，一般可支付相当于当年工资、奖金和股票期权总值的数额。对于一些高级经理，在总额确定的基础上，可将它们的奖金期权以现金的方式支付一半，这样有助于他们在并购期间留下来工作，确保并购期间整合的成功。完成对重要员工的挽留和激励后，不要忘记被遣散的人员，因为这不仅涉及到劳动合同等问题，更对留任员工的工作积极性、工作态度及工作心理产生直接影响。像搜狐并购ChinaRen后，在离职员工的处理上由于没有一个圆满的解决，致使搜狐走上被告席，以至于不少人认为搜狐没有给予员工合法的待遇，这大大影响了搜狐的形象。从公司长远发展的眼光看，在并购期间对遣散员工应拟定较为丰厚的劳动合同终止补偿条例，虽然花费会多一些，但好的补偿条例对即将离去员工的工作积极性有很大的提升作用，而且对从被并购留下来的员工和经理来说，他们感到将来会受到公平良好的待遇，无疑会提高他们的工作士气。
三、与员工的沟通策略
通常被并购企业的员工信心比较低，看不到方向和目标，并购企业的一个重要任务就是通过沟通，来重新激发员工的信心和工作能力。
在并购的初期阶段，人力资源部门应对被并购公司的人力资源进行评估，主要包括被并购公司员工的薪水、福利（医疗、保险、津贴等）、劳资关系、劳动退休金等等。在完成这些基本内容之后，所要做的重点就是与员工沟通。公司并购会带来员工心理的变化（并购双方都一样），员工对公司未来的动向产生忧虑和不确定感，会有拒绝乃至抗拒心理。有的员工虽然最终接受，但还有失落感，失去对管理层的信赖，会以自我为中心，部分员工甚至会离开，公司可能失去很好的员工。此时，人力资源的重点就是协调员工的心理，通过各种方式教育员工，让员工了解产业的经营环境与组织变革，并在合理的范围内提供员工有关人力资源方面的资讯，使其了解变革可能面临的影响，关心并协助员工度过此尴尬期。人力资源部门要不断加强沟通，降低不确定性，协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。
在并购的过程中，双方的员工都有这样或那样的想法，如，“我们是收购者，我们有没有失去工作的危险呢？”，“新公司会怎样对待员工”，“我如何知道是否公平”等等。每个人都有自己的想法，公司在此时应知道员工在想什么，并购公司应与本公司及被并购公司的员工相互沟通，正所谓“知己知彼，百战百胜”。在并购的中后期，沟通应遵循以下几个基本策略：
实话实话。沟通目标应清晰、全面、透明，关于公司的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案。沟通的内容一般包括公司人员的挑选程序，员工应该怎样表现自己，是否有机会和怎样争取不同的工作等等。
沟通要集中。在与员工沟通时，不要今天几个，明天几个，从而出现今天说的与明天要说的不一样的现象，应该集中与员工沟通。
沟通时应采用一个正式渠道，所有的消息要统一口径，而且要有阶段的沟通，从合并的第一天起，一直坚持下去。
在与员工沟通的同时，不要忘记与客户、合作伙伴的沟通。
四、并购后人才的文化整合
公司并购后，在企业文化（价值观、行为模式等）上若处理不当，可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。像日本石桥（普利斯通）轮胎与美国火石轮胎就是这方面的典型例子。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，随之给员工巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响。此时，人力资源的任务就是找出公司的文化差异与兼容，并决定合并后宜采用的文化模式，重建员工的向心力与工作热情，企业应定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观，以及介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属，同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融入到企业文化之中。
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