打造高绩效销售团队——专访美国销售管理专家约翰#183;亚瑟，本文主要内容关键词为：约翰论文,美国论文,销售管理论文,专访论文,亚瑟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。
对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。
如何选拔或培育优秀的销售人员
记者：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱未的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质？销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员？
约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。
如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。
因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面入手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。
记者：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下？相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。
约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：
第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；
第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；
第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；
第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；
第五，细节导向。这个人的决策方式是什么？是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；
第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；
第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；
第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。
如何有效控制和管理销售团队流动率
记者：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率？
约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；
其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；
最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司待下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。
总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。
记者：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导？
约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事？
因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑：我们是否雇对了人？或者是人雇对了，却把他放在了不对的职务上？公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程？公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制？这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。
记者：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。
约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的？”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售？女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。
两种薪酬模式的利与弊
记者：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多地采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景？为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大？
约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Farmer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。
打一个比方，前者可以看做是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做措手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。
在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员干了30年了，也不愿意被提拔，因为她们喜欢这个工作。这时公司会赠予她们一些荣誉称号，还有物质上的支持和保障。
销售人员的知识管理
记者：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理？
约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：
首先，在分配销售责任方面。通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。
第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。
还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。
如何选拔销售经理
记者：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决？
约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。
而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。
举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的？很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。
当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。