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引颈就戮还是挥刀自宫？
前不久网上流传这样一张图片，一公司员工的请假条，上书日：“媳妇收藏了不少天猫、拉手网的团购，11月11日请假一天，回家看着媳妇，防止败家，请领导批准。”
与之相对应的另一个段子是，不少身边做生意的朋友，纷纷抱怨实体店生意难做。要么冷冷清清，实体店快变成了“尸体店”；要么人头攒动，但很大一部分顾客却只看不买，试好了感觉不错就偷偷把牌子、型号记下来到网上去买。
对于多年来长期深耕传统渠道的商人来说，互联网购物的兴起，确实让这门生意变天了，B2B、B2C、C2C、O2O……一个个闻所未闻的新词汇，转瞬间就引领起一波又一波的电子商务潮流。而在传统电商之外，又有了移动电商模式、生活信息服务模式、手机二维码模式、大众点评模式、LBS关联模式……让人不得不感叹，不是我不明白，是这世界变化快。
与此同时，传统零售渠道则是叫苦连天，知名渠道商关门闭店的消息纷至沓来。前段时间就有东方家园等家居卖场连续倒闭的事件；南京的旺仔连锁便利店清盘退出市场；曾风光无限的韩资超市易买得，也计划把在华的16家门店打包出售；卜蜂莲花也关闭了持续亏损的北京草桥店；百盛商业集团2012年的单店销售额增幅不到2011年同期的1/4；2012年3月，麦德龙的万得城黯然退出中国。
无论从微观还是宏观层面来看，在互联网的冲击下，传统渠道面临的生存压力从未如今天一般巨大。事实上，大多数人之前都过于乐观地估计了电子商务对传统渠道的吞噬。
与现实的渠道争夺相比，电子商务带来的更为深刻的改变，是对游戏规则的重新书写：渠道碎片化、新的供应链模式、新的厂商关系、买卖关系，乃至突破线上渠道的地域限制。这种“屏幕+手指+快递”的购物方式，辅以超低的价格，大有颠覆江湖的味道。
对于传统渠道而言，究竟该引颈就戮还是挥刀自宫？线下渠道还保不保得住？线上渠道又该如何做？也许正应了那句老话：如果我们今天不革自己的命，明天就会被别人革了我们的命。
话题1 挡得住的天猫，挡不住的渠道革命
2013年“11·11”前夕，阿里巴巴继续维持2012年的高调风格，马云把大批记者请到杭州阿里巴巴西溪园区守夜，从11日零点开始现场目击上千万网民演出的“疯狂抢购”网络大片——
凌晨一过，报道厅的大屏幕上就开始弹数字，第一分钟，支付宝交易额破一亿元；6分7秒，破10亿元；13分22秒，破20亿元……凌晨5点40分破100亿元；全天24小时，一共是350.19亿元。
挟消费者以令诸侯，有了如此量级的用户，马云自然底气十足。2013年天猫索性直接把炮口对准了传统商场，试图绕过卖场直接和家居品牌商合作搞O2O。
此举犹如在两种商业模式之间点了一把火。包括居然之家、红星美凯龙、月星、欧亚达、集美在内的19个知名家居卖场，联合封杀“11·11”。他们下发给商户的通知称，“厂家和商户在线上开展低价促销时，要向卖场等主要合作伙伴进行通报并将卖场的价格调至与线上一致；未经卖场允许，不许利用卖场的商标商号进行宣传，不许通过电商移动POS将卖场的业务转至他处进行交易。”
可以说，这是传统零售业与电子商务的首次大规模正面冲突。面对愤怒的反弹，天猫被迫紧急叫停家居O2O业务以保障“11·11”核心利益。但马云显然耿耿于怀，在11日晚上的媒体见面会上一开口就说，“来的时候转了一下，商场没多少人，服务员都没什么事干。”他是故意说给线下听的。
某种意义上，所有的商家都面临着渠道利益的重新大分配。这样的“封杀”，挡得住天猫一时，却挡不住渠道变革的大趋势。
曾经年少信春哥，如今马云势如火
“11·11”之前，马云接受央视专访。
“2012年开始我们把它定位成为属于中国消费者的一个日子。”马云说，不仅仅希望淘宝、天猫在消费者日能够卖得好，也希望其他的电子商务公司这一天也能够卖得好，更希望线下很多商场都能够参与“11·11”。他还表示，300亿元不是悬念，如果真正要想做，未来几年内，一千亿元也不是做不到的数字。
谈到年度十大经济人物的话题，马云认为关于转型升级，最合适的人是，“九百万家网商，三百万个网商群体，他们是一个群体，这个群体我认为是中国经济的力量”。
当主持人王小丫问道：“如果说能够在舞台上，您作为颁奖嘉宾，您希望颁给他们？”马云的答案是，甚至颁给快递人员，一个快递哥，一个客服妹，一个敢于在网上尝试消费的人，这三个人组成了今天中国经济新的亮点。
对此，商业科技评论员金错刀声情并茂地写道：从昨天晚上，到今天，不管是微信朋友圈，还是微博，基本上只有一个主题——“11·11”。上面的配图是朋友圈疯传的一张图片，有人题词：曾经年少信春哥，如今马云势如火。电商这次盛宴，几乎卷进了所有的力量，但对很多传统商业而言，则是三记黑虎掏心。
金错刀所言的“黑虎掏心”，第一记便是：要么转型互联网，要么死。有的线下商家是拼死反对，有的线下商家则是全力拥抱，比如银泰百货、大悦城等，都是O2O联合，甚至鼓励顾客光明正大地抄下货号回家网购。
第二记：“11·11”表面是拼价格，背后则是拼用户体验。“今天在淘宝上面，你要不断创新，花很多时间和精力，研究消费者，研究数据，研究新产品。”
第三记：85后才是互联网真正土著的一代，他们的购物习惯完全是网络化的，“11·11”只是他们能量的一次小小释放。
对于马云而言，数字并不是其追求的唯一目标。相比数字，阿里巴巴更看重背后以其为代表的电商企业给零售产业链带来的变革。
只有真正了解这个渠道的人，才能生存下来。至于传统渠道能否用电商打败电商？这就像开发一个桌面操作系统击败微软，开发一个搜索引擎战胜Google，找死？
传统商业已死？
从数据上看，2012年81家大中型百货零售企业销售总额228217亿元，同比仅增长8.92%，相比2006年至2011年百货行业销售平均16.5%的增长率明显下滑。
自2012年以来，传统零售行业的状况尤为恶化：商业地产泡沫初现、一线城市基本饱和、低成本时代一去不返、门店续租风险加大、利润增长速度放慢、外资零售处境尴尬……在传统零售业“寒意十足”的大背景下，电子商务的巨大冲击又开始了。
在电商行业轰轰烈烈的“攻城拔寨”下，受到影响最大的莫过于竞争惨烈的服装行业了。2012年上半年，运动服装企业李宁关闭了1200家门店。传统家电连锁则是另一受冲击比较严重的行业。2012年，国美电器上市后首次出现亏损，上半年净亏5.97亿元。苏宁等其他家电连锁企业的经营业绩也不容乐观。
一时间，传统零售渠道进入衰退期的言论甚嚣尘上。
到了2013年11月11日，线下商户和百货商场再次见识了“11·11”的疯狂，无奈纷纷加入到促销活动中来，王府井百货、天虹商场、上海百联等展开了促销。很多电商也避开了锋芒毕露的天猫和淘宝，选择提前做“11·11”的促销活动。苏宁云商、易迅、京东等，从11月1日后就陆续启动促销活动。
与此同时，互联网时代商业模式的对决正愈演愈烈，天猫搞“11·11”，苏宁也不甘寂寞。据苏宁内部人士透露，经过近一个月筹划，并由全国核心大区总经理返宁进行最终论证和部署后，苏宁将推出“O2O购物节”，一系列全新的购物模式和营销方略将首次推出，以“便利、低价、品质、服务”为核心诉求的大促活动即将揭幕。
也许正如马云所言，“天猫购物狂欢节将是中国经济转型的一个信号，也就新的营销模式对传统营销模式的大战，让所有制造业贸易商知道，今天形势变了。对于传统行业来讲，这个大战已经展开。”
他还强调，新的营销方式、新的商业流程、新的商业生态系统，对于传统商业生态系统将会开展一次革命性的颠覆，“这就像狮子吃掉森林里的羊，不是因为恨羊，而是生态规律。游戏已经开始，就像电话机、传真机会取代大批信件一样，这是必然趋势。新经济起来的时候到了。”
亲，你看得懂电商吗？
有人曾做过一项调查，什么东西最能代表线上购物的消费体验？答案居然是，发生在双方沟通过程中那句——“亲”。
作为一种语言交流方式，“淘宝体”最初见于淘宝网卖家对商品的描述。常见字眼为：“亲，包邮哦！”“亲，熬夜不好哦！”……淘宝体因其亲切、可爱的方式逐渐在网上走红。
网络上曾流传这样一段对话，卖家在向买家打招呼的时候，忘记在第一句话的开头加上个“亲”字。这让买家大为光火，马上质问：“为什么没叫我‘亲’？还想不想要订单了？还想不想要好评了？”卖家赶紧发出一个垂泪的表情图。于是，一切从头开始，卖家说，“亲，请问有什么能帮忙的吗？”买家回道“亲，我想买××物品，请问包邮么？”这个温情脉脉的段子，让人看了忍俊不禁。
2011年8月1日上午，一则关于外交部微博招人的消息在网上流传：“亲，你大学本科毕业不？办公软件使用熟练不？英语交流顺溜不？驾照有木有？快来看，中日韩三国合作秘书处招人啦！这是个国际组织，马上要在裴勇俊、李英爱、宋慧乔、李俊基、金贤重、RAIN的故乡韩国建立喔！此次招聘研究与规划、公关与外宣人员6名，有意电话咨询，不包邮。”此微博招聘在三个小时内被转发4800多次，“淘宝体”的“泛滥”由此可见一斑。
事实上，除了“淘宝体”所带来的独特购物体验，天猫的核心竞争优势有两个：其一，搭建从生产到消费者的直接联系，典型的短渠道特征；其二，希望通过减少中间商渠道，产生价格优势或者超额利润。
所以马云认为，今天电商不是靠资金打天下，而是靠创新打天下。“网上开店那帮人，他们是完全有能力、实力和创新，去迎接任何一个线下商场的挑战，因为它们成本低。但是外边认为的成本低是因为它便宜，不是，他们真正的成本来自于创新，来自于热血，来自于每天11点、12点还在回答所有的邮件，这些是他们的竞争力。”
只有真正了解这个渠道的人，才能生存下来。至于传统渠道能否用电商打败电商？这就像开发一个桌面操作系统击败微软，开发一个搜索引擎战胜Google，找死？
话题2 网上“约架”，打伤了谁？
2012年6月18日，一个平凡的日子，却因为京东商城掀起的优惠大战而变得不再平凡。京东早早宣布准备让利10亿元，却引发天猫、苏宁易购、当当、国美库巴等纷纷抢滩，布下史上最大力度的围剿京东之局。电商价格混战就此拉开帷幕。
接踵而至的是，电商行业一波又一波的价格战让人目不暇接。只是，线上的大战越打越激烈，也没见几个大佬谁被打趴下，谁先服软，倒是其他渠道有些吃不消了。
“口水战”背后的中国互联网思维
5月20日是“表白日”、5月31日节能补贴结束、六一儿童节、6月12日端午节、每月18日的电商“必战日”……一个月的时间内，消费者就有六七个让自己消费的理由。
自2012年电商大战之后，电商大佬们开始网上频频“约架”。早在2013年5月底，京东商城就宣布，为庆祝成立十周年将集结万家品牌，推出十年不遇的网购促销。与2012年“8·15”电商大战一样，此次价格战再次由京东“挑起”。
2013年5月31日晚7：59，京东再次率先下了战书，在官方微博上发布“红色战帖”：“别闹。把你们无聊战书捡回去！！！把你们泄密邮件收起来！！！保护好自己保护好钱包。六月有且只有京东。”战帖一发迅速引来苏宁、易迅、当当、国美等各大电商的集体反击，电商价格大战再次打响。当晚，苏宁易购又是第一个作出反应，并在官方微博上发出战帖，将红色变成蓝色，标题改为：6月，速来！并且把京东的“别闹”改成了“别慌”。
在苏宁易购第一时间作出反击后，易迅、当当、国美也纷纷推出“别”字牌的“别吹、别吵、别装”的战帖予以回应。易迅发布官方微博写道：“别吹。你们价格再低我们都贵就赔；你们速度再慢我们都闪电送。”
与2012年“8·15”电商大战中，京东和苏宁易购两大主角唱戏不同，这一次的电商价格战将主流电商几乎全都涵盖其中。针对多家电商反击京东的“别”字牌战帖在网上广为流传。天猫的“别”字战帖也已出炉：“下战书、发邮件，你们别坑爹了！价格战、店庆日，以为老纸还信？”
一场场网上“约架”，正如外界评论所言，苏宁易购在微博上应对京东战帖“颇具互联网天赋”。一是快速反应，更重要的是，这些电商平台利用互联网快速传播自己的影响力，把消费者的目光和人气统统聚集到了自己身上。
演员也好，套路也罢，一场场貌似价格口水战的整合营销，一次次真真切切地摆在消费者面前。虽然有点审美疲劳，但中国日益完善的电商产业链，在经历了一次次电商大战后，更趋成熟、完备。
价格体系打造、网络营销推广、捆绑线上线下、共建物流配送，一条可以数据化的产业链……在电商大战的背后，是中国的零售体系快速的瓦解与重构，也是新的产业格局的重新定义、商业价值的重新布局以及各个电商大佬对于渠道竞争力的把控。
在电商大战的背后，是中国的零售体系快速的瓦解与重构，也是新的产业格局的重新定义，商业价值的重新布局，以及各个电商大佬对于渠道竞争力的把控。
价格是否有尽头
消费者的消费由“产品、服务、价格”三种因素决定。目前中国产品的品牌弱化，服务质量还没全面达到精耕细作，因此一直以来，价格都是中国产品快速占领市场的重要手段。无论在国外市场，还是在国内市场，无论是在线上的电商企业，还是在线下的零售企业。作为最简单和方便的粗暴手段，价格战也在电商之战中屡屡使用。
2012年“11·11”，在所谓“2012年最后一场价格战”的战旗下，聚集了天猫、苏宁易购、京东商城、当当网、国美库巴等重量级电商巨头，一场价格大战打得天昏地暗。
天猫商城打出的旗号还是“全场五折”，并开展“充值满送”：在规定时间内，支付宝充值“满300赢150”。苏宁易购主打的是“三天三夜超级零元购计划”，线上线下结合，用空前的促销力度向各大电商宣战。国美库巴也推出长达11天的“库巴style”，全线商品整体降价达40%。而当当网的广告语：“反正就这几天，亏了赚了无所谓，就图个热闹。”玩笑话里火药味却十足。
在经历过国家发改委的公开批评后，“11·11”价格战相对“8·15”价格战来说会相对有所收敛。或者会优惠幅度更大但更低调。为什么中国电商价格战会被屡屡使用呢？行业专家认为原因如下：
（1）从目前的市场行业竞争格局来看，除天猫这样的平台以外，打价格战的大部分都是综合商场，也包含一些以3C家电为主的垂直B2C，这些购物网站上的产品相似程度较高且服务水平差异不大，可以理解为同质化程度较高；
（2）中国网购用户可选范围较大，目群体普遍偏好低价商品；
（3）网购本身透明性较大，尤其是标准化程度极高的3C家电类产品，有利于比价。
对于电商价格战，业内人士在微博上一针见血地指出：电商价格战的主要目的是获取流量。电商的发展依赖于：风险投资用钱烧流量，但电商领域投资已遇冷，以往经营所积累的流量不足以快速扩张，利用实惠吸引消费者，且卖家愿意一起分摊价格战成本，因此最有空间可压的就只有价格战。这些电商企业拿着资本大规模烧钱，喊着“电商初级阶段，目前还是圈地阶段”，宣称“价格战最得利的是个人消费者”。
一场场价格战打下来，“低价”已经成为了线上渠道的标签，也成为了电商对传统渠道的杀手锏。
“触电”找死？
然而，一边是平台级B2C带动电商行业进入无休止的价格战中，另一边则是维棉、品聚、乐酷天、后玛特、耀点100等电商网站倒闭。中国电商到底到了一个什么阶段？艾瑞首席分析师兼研究院院长曹军波指出，据数据监测，60%～70%的电商网站流量下滑，电商红利期已基本过去。
艾瑞数据显示，2013年中国B2C网站大概有1000家，但收入能够达到上千万元的仅有数百家而已，而这些网站中60%～70%流量是在下滑，真正流量上涨的只有20%～30%。以垂直类电商举例，鞋类B2C好乐买2011年到2012年的排名跌了2000多位，排名仅在第6965位左右；而转型原创品牌的乐淘，则在一年之内，流量由最高的3000多名，跌至现在的2万名左右；而京东商城、天猫、苏宁易购等，则因各种促销活动保持了流量排名的稳定。
流量的变化意味着电商洗牌速度加快，竞争格局也在加速形成。当然，这其中也受到经济大环境的影响：电商在中国已经发展了10年以上，2012年整个中国网购交易规模将近1.2万亿元，但在未来4年内，整个网购交易的增速，预计将由以前的70%～80%逐步降低到30%左右，进入一个相对平稳、成熟的增长趋势。
“如果我们要总结电商的话，现在红利时期已经基本过去，中小企业已经没有太好的机会。”曹军波说。他对“电商红利”进一步做出了解释：以前电商增长主要靠两个因素，一是网络用户快速增长，二是网购AURP（用户平均消费额）值，两个因素的同时增长带动规模增长。但目前网民增幅已经开始下降，中国互联网络信息中心（CNNIC）2012年7月的报告显示，虽然中国网民数量达到5.38亿，但1.6%的增幅也创近年来新低。另一方面，由于各大电商主要价格战场集中在北上广深一线城市，一线网购渗透率已经成熟。
2013年10月30日，苏宁云商发布了第三季度业绩报告。苏宁云商单季度亏损1.08亿元，而2012年同期为净利5.98亿元。线上线下同价后，苏宁云商近6年来首次出现单季亏损。
对于苏宁而言，全面实现同价，线上线下商品的差异化就要大幅缩小，这至少会让实体店损失10%左右的毛利。苏宁电器2012年营收983.78亿元，净利润26.8亿元，净利率不到3%。同价意味着线下门店将面临着极为微利甚至无利可图的境地。如此大的牺牲，再加上线上频繁烧钱的价格战，假若竞争对手紧逼不退，苏宁究竟要付出多大代价，目前尚无法预料。
但苏宁副董事长孙为民却不这么看，在北大演讲的一番话，带着破釜沉舟的勇气：“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，我说宁可找死也不去等死。因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死，所以即使左右手互搏，我们也要做这件事情。”
话题3 电商是场“骗局”？
“11·11”期间，淘宝、天猫搭了如此之大的超级卖货节日，卖家自然热烈追捧。他们早就摩拳擦掌，备货加人加班，迎战“11·11”。网上传出多幅照片，卖家们甚至集体膜拜“马云大大”，以求保佑商品大卖。那些有实力的大品牌卖家，打破头也要抢单店过亿的排名。
实际上，大多数参加“11·11”的商家基本不盈利或者微利。商家们之所以愿意大力推动“11·11”促销，一方面是为了销量；另一方面，与单独进行广告购买相比，参加“11·11”这种模式相对更划算。
人在江湖，身不由己。明知“11·11”是网购的“春运”，卖家们也不得不拼命挤上去。
不赚钱的生意其实就是故事
有一位分析人士指出，“11·11”相当于在本来可以平滑的销售曲线上人为地拱出一个波峰，由于蚕食效应未必真能带来多大的实际增量，还让商家仓储、物流、客服等环节直冲瓶颈。此外，还进一步强化了中国消费者唯价格是从的陋习。
狂欢的背后便是沉寂。“11·11”让消费者获得便利，也带来隐患。早有人指出，火爆后会造成更严重的后遗症：大部分电商网站流量下滑，进入一周至半个月的沉寂、恢复期。
很多小商家为了备战“11·11”可能需要备两倍的货，但最后可能因为流量、物流等原因，顶多会卖出去1倍～1.2倍。剩下的库存可能造成极大的资源浪费，对商家非常致命。
从电商平台来看，每个行业都存在价格竞争，这无可厚非，但旷日持久的价格战可能将企业拖垮。在一轮轮促销大战背后，是京东、苏宁易购、国美在线尚未实现盈利的事实。拿京东来看，2012年京东交易额约为600亿元，保持着200%的增速，但亏损率达到8%，且这一比率自2010年以来还在不断提升。
一直以来，京东不断引进资本，除了大规模投入仓储、物流以外，还依靠价格战扩张市场，持续的亏损又促使京东不断进行融资，难以翻身。盈利之困同样笼罩着国美在线和苏宁易购，近两年苏宁就在房地产市场大干快干，以弥补不断提升的各项成本。业内人士认为，盈利之困是所有电商渠道面临的最大难题。
乐淘CEO毕胜在2011年年底的演讲中曾表态“电子商务就是个骗局”。2012年8月，在接受采访时，他仍坚持这个观点：“错了，所有人都错了。电商真是赚不了钱的一个行业”，“我是失败的，但我毕业了”。
电商大肆亏钱的现状，引发乐淘CEO毕胜一番慷慨陈词，直言听到“电子商务”四个字就心烦。他透露，自己高位买入麦考林股票，如今亏损达百万元，在当前资本环境恶劣和电商泡沫的情况下，乐淘已砍掉了80%的广告预算。毕胜呼吁同行真正冷静下来，把所有事情打回到生意本质，不赚钱的生意其实就是故事，就是泡沫。
作为鞋类排名靠前的B2C，乐淘已超越梦芭莎，在行业中排第九位。不过面对这一现状，毕胜称，如果大家听完自己关于电商成本的演讲后，会发现电子商务都快哭了，所有电子商务公司都在手底下“割肉”，脸上还微笑着欢迎大家。
电商究竟有没有成本优势？
在“电子商务就是个骗局”的演讲中，毕胜用数字展现了纯B2C电商的成本：真正算账，电子商务比线下渠道约高出20%～30%的成本。
首先，电子商务要比传统企业拥有更多物流成本。传统企业是在店面提货的，电商需要配送，而物流成本占10%左右。
仓储成本占10%。传统企业的仓储叫做流转仓，用来把货物分配到店面。电子商务的叫做销售仓，也就说，销售仓中的货物是等着出售的，不是走过场的，所以传统企业的仓储即店面、店面即仓储。
其次，有一个“反向物流成本”，占3%。比如，你到商场去买一件商品，之后发现不合适，就去商场退货。对于电子商务而言，退货是指商家要把商品寄回去，这费用大部分是企业承担的。另外，如果你外包给第三方物流来做，中间就有损耗，称为“货损”。
还有，传统的线下零售，不存在“呼叫中心”的概念，因为他们任何员工就是一个销售员。而在任何电商公司里，都有一个“呼叫中心”，电话订单的成本，大概占总成本的1%。
此外，电商企业必须有大型服务器及机房，技术成本大概占到4%。再有，对于任何一个公司，其人员管理费用的比例占10%是正常合理的。
你还得花钱买流量。这叫“流量获取成本”，任何一个电商能把这项成本控制在10%已经非常不错了。
电商还有一个“跌价损耗”。传统零售跟商场有协议，商品没卖完，商场是不收钱的，支个摊儿就可以在商场附近减价促销了，但你在线上卖东西，你照样还要花钱去买流量促销。
电商与传统相比，还有一个“包装成本”，比如卖双鞋，传统企业不会在鞋盒上加一个物流包装成本，仅鞋盒包装就有1%。
以上成本全加上，有差不多50%的比例。
假设你卖别人的东西，毛利润有30%，那你减去以上50%的成本，就是负20%。这还只是“假设毛利润”。因为网民用户习惯于比价，在这个比价的过程中，品牌商的毛利必须下降，就是所谓的“价格战”，毛利润能到10%就已经很不错了，那么你的净利润就成了－40%。
“电商的实际成本比线下零售居然要高”，此言一出，顿时击破了人们心中一直认为的“电商无租金，成本更低”的神话。
同时，线下零售巨头苏宁总裁孙为民和国美总裁王俊洲在苏宁和国美纷纷布局线上电商后，通过几年的线上实战，也佐证了毕胜的观点。
孙为民在接受采访时提到：从已经上市的国内外电商企业报表上看，电商实际的成本绝对不是像大家想象的那样低于实体店经营成本。京东商城等电商企业可能有成本优势，但不足以带来模式的颠覆。而王俊洲则认为，从目前来看，电商业务模式存在高成本、低利润、亏损的缺陷。事实上，线下实体店成本结构比电子商务还要低。
高周转+低毛利VS长尾理论
有人认为毕胜是“皇帝新衣”里面说真话的小孩，给“懵”了的电商业当头一棒；也有人认为毕胜别有用心，电商骗局论是他的阴谋论，因为虽然他已“毕业”，但还有很多人没“上岸”呢。
支持毕胜论点的电商人士认为，电商一直亏本做生意就是一个“庞氏骗局”，终究是撑不住的，最后接捧的投资人会血本无归。电商持续亏损，不符合商业的根本逻辑——盈利。
也有电商人士反对毕胜的观点，他们认为，毕胜在将电商成本与线下比较成本的过程中存在偏差，只看到了电商高于线下成本的方面，并未关注低于线下成本高企的部分。毕胜把电商的成本增项放大了，节约成本甚至省去成本的部分（比如场地、水电、导购员工资、导购培训、展台、进店费、报纸广告费用）压根没有提到。他们提到“长尾效应”，来支持电商规模化后必定盈利，从而颠覆传统零售的观点。
零售业的本质就是“高周转+低毛利”，因为零售业产品服务同质性高，只能采用总成本领先战略，所以必须压低毛利率，同时为了保持净资产收益率水平，拼命提升周转率。
而在“高周转+低毛利”的运营能力上，线下零售企业不知比线上电商企业强多少倍。电商这几年一直在大规模宣传的那些数据分析、数据化运营，线下零售企业早玩了10多年了。不管是沃尔玛的“啤酒尿布”案例，还是塔吉特百货公司的“通过消费者的行为变化，弄清某位客户是否怀孕”案例，均是线下零售企业精耕细作的结果。
事实上，线下零售和线上零售的最大区别在于：线上没有地域限制，在淘宝开个网店，而公司在上海，商品可以卖给新疆的消费者；而从实体店开设的那一天起，这个实体店的人流就限制在所在地域范围多少公里的半径内了。线上的优势是跨地域，实体店的优势恰恰是吸引人流到门店。
如果开个网店，一个月能赚多少钱？按照毕胜的结论：低于50%毛利的网店，最好别去做。到底能赚多少不得而知，除非你用风险投资的钱。而且当前单独搞一个垂直网站引流已经越来越难，当前的电商创业，加入类似天猫、京东商城等电商巨头的平台，不失为一个很务实的方式。
适合自己的渠道才是好渠道
搁下线上线下的优劣不谈，在大势所趋之下，传统渠道究竟该如何做？他山之石，可以攻玉。我们不妨来看看这些传统企业们是如何布局的。
李宁：打造零售IT信息平台
和其他体育用品行业一样，以大规模开店、走传统批发模式曾让李宁公司在中国运动品牌中一时风头无两，但随之而来的渠道压力也让其供应链模式开始陷入质疑。为了摆脱库存积压，2012年，李宁在业内率先提出由传统批发模式向“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的零售模式转型。
也是在2012年8月，曾在戴尔任职14年的邓红兵加入李宁，作为副总裁兼首席供应链官，他开始了对李宁公司供应链的进一步优化。邓红兵在接受采访时坦言，如果是批发，李宁公司过去的供应链模式并没有太大的问题，但当前体育用品同质化竞争严重，供应链必须向零售转型，“拼效益”。
邓红兵很清楚，大批量生产、低成本涌向市场的大批发模式，已经难以为继，在供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。“我们必须了解市场，以市场的需求情况让供应链作出反应。”
2012年10月，邓红兵开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部。这个部门的任务就是通过门店POS机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。“库存积压的源头就是盲目生产，通过数据分析，我们能及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。”
按照邓红兵的设想，未来理想状态下每家李宁专卖店都将通过POS机与数据分析部门直接相连。而对于没有条件安装POS机的门店，则将通过一系列激励措施要求店主提供相关数据。
有了敏锐的市场触觉，再加上与供应商进行战略合作伙伴的联盟，李宁不仅对产品推出有了“快速反应”，供货周期也大幅缩短。而与此同时，物流体系的建设对于李宁公司零售模式的推动同样功不可没。
邓红兵将李宁的供应链基础称为“3+1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中，福建、广东、江浙都主要负责生产产品，而荆门则兼具生产和物流集散的功能。
据悉，李宁荆门产业园于2008年正式开建，总规划面积超过240万平方米，目前，园区已建成面积48万平方米，年产值24亿元，在李宁全国总销量中占比达到50%，已经成为华中最大体育用品生产基地和物流集散地。
据邓红兵介绍，从2008年到现在5年的时间，李宁的产业布局已经基本成型，在供应链和物流体系的共同作用下，“我对李宁在短时间内重回巅峰很有信心。”
他毫不讳言自己此前“对鞋服行业并不算特别了解”。但是作为一个曾浸淫IT行业十余年的高管人员，通过需求管理供应链的模式对他而言却早已是驾轻就熟。在他看来，供应链的核心就是数据分析。
邓红兵还透露，自己接下来还要打造李宁公司包括需求预测、产品组合系统、供应商协同系统、门店运营在内的“零售IT信息平台”，以保证供应链上的每一环始终“步调一致”。
酒仙网：渠道革命者的演变道路
2009年10月，酒仙网在太原成立，在省内捣腾了一阵子，于2010年5月迁到北京。由此，酒仙网真正开始了电商之路，购买流量、构建全国物流、用低价争取用户……一个传统生意人开始了一场与以往不一样的生意。
酒仙网的商业模式其实比较简单，上游对接酒企直接采购，下游直面市场销售，消除销售渠道层级，降低酒水销售流通成本，通过价格优势扩大市场。
在传统渠道，酒水尤其是白酒的流通成本，大约占销售价格的50%，甚至更多。从酒企到消费者，一般有四个渠道层级：一级代理商、省级代理商、市级代理商、零售商，这还不包括靠返点吃饭的总代理。每个渠道层级的毛利大约在15%上下，在酒店和商超终端，加价的幅度不一，商超加价幅度一般是20%～50%，而酒店则会达到40%～100%，小型终端则加价能力有限，经常靠售卖假酒维持生计。而且在这个体系当中，一些大型代理商可以通过囤积产品哄抬价格，搅乱行业秩序。
链条上的3个渠道层级，就是酒仙网生存的理论空间——直接采购、直接销售，酒仙网即使保留15%的毛利，其价格也会远低于传统渠道终端，而且也可以消除酒类产品在流通环节中的造假、抬价等问题。
但是这样的模式必须要协调好利益相关方，比如强势酒企，还有不安的传统渠道。
酒仙网模式虽简单，但由于白酒行业的特殊性，其门槛却非常高，争取到上游酒企的支持，拿到最高级别代理商资格，拿到产品出厂价，这是该模式成立的前提。但品牌白酒的强势造就了卖方市场，并不是所有的企业能够轻松拿到这样的资质，而且传统渠道的最高级别代理商都有排他性。而郝鸿峰做传统酒业的经历，给酒仙网带来了不少便利。“凭借做酒类经销商积累的资源，其大部分供货商是以最高代理级别的价格给酒仙网提供产品，同类产品比市场售价低20%至30%。”
酒仙网与酒企的关系非常微妙，酒企也都明白，电子商务是一股不可逆的消费潮流。“但是每一个酒厂都来做一个电子商务网站太不现实，营销、物流等方面的制约太多”，郝鸿峰说得没错，2010年，茅台就涉水电子商务，但是由于物流等问题，该业务的形式大于实质。酒仙网可以为大酒企带来销量，为小酒企则可以带来更多，“从品牌宣传、推广，到销售、物流、收款等一条龙的服务”，还有更直接的市场反馈。
作为一个全国性的销售平台，传统渠道体系下，打不开局面的品牌对酒仙网尤为欢迎，酒仙网可以用自身的广告、销售服务从酒企得到很多资源。2011年5月，酒仙网成为河南杜康酒电子商务独家代理商，而且将品牌嵌入到央视播出的杜康广告片中，“买杜康，上酒仙网”字样十分清晰；宜宾红楼梦酒业也给了酒仙网同样的合作回报。两家酒企在央视的广告花费都有8000多万元。
目前，酒仙网已经与100多家知名酒企签订战略合作协议，以最高级别代理商的价格，为酒仙网直供产品。合作方基本涵盖了国内白酒行业排名前30的品牌，其中包括茅台、酒鬼、张裕等国内品牌。
如果拿不到一级代理商资格，怎么办？那就从大渠道商处拿货，或是取消该品牌的代理。一般的大代理商，酒仙网都尝试与之建立合作关系。比如，北京糖业烟酒公司，是一个老牌的糖酒批发商，酒仙网与之达成协议，全线代理经销百余种酒，包括其自有品牌“京酒”。酒仙网目前的货源有60%由厂家直供，其余的也多为总代提供。
与上游酒企对接，与地面渠道协调，用传统商业方法解决传统的供货问题；考虑网站影响力如何有效到达消费者，则是电商最为显著的特征，郝鸿峰需要面对与以往完全不同的运营难题，比如提升网站流量吸引到更多消费者，开展网络营销促进消费成交。
从2012年4月开始，酒仙网陆续与当当网、库巴、1号店等电商合作，它们酒类频道将由酒仙网独家运营。合作双方共享用户和流量，在商品价格、库存，甚至所有促销活动上都保持完全一致，物流仓储等售后服务则由酒仙网负责，营收分成则采用倒扣流水方式进行。
绫致：巨无霸如何规划O2O
绫致时装公司是欧洲最大的时装集团之一，旗下包括杰克琼斯、SELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌。在业内，甚至有“无绫致，不商场”之说，可见其在国内商场的地位。绫致一年300多亿元销售额，上万家店铺，这样一个巨无霸，如何规划的O2O？
我们先还原一个消费场景：一个消费者进入ONLY的店铺里，看中了某款衣服，除了试穿之外，她还可以打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配（也要参考库存状况），这就给了顾客更多的体验和选择。若是选中了某款，可以在店里下单，也可以在微信里下单，还可以收藏此款，回家考虑考虑，让家人朋友参考一下，再购买。
想现在拿走就在店里下单，若是店里无货，就给你快递，完全没问题。至于购买之后（即便不购买）分享到朋友圈、腾讯微博、QQ空间，那更不在话下了。通过微信发给朋友征集意见，更是手到擒来，都不用拍照。
这种模式就是把有限店做成无限店。
传统线下店铺面积有限，所以陈列的货品有限。杰克琼斯有一千多个款式，但是店铺里面顶多也就百十款。通过一个小小的二维码，让消费者链接到线上商城，通过搭配吸引消费者看到更多商品，线上享受线下的流量，线下享受线上的服务，充分释放线下店铺这个活广告带来的客流。
模式很好，问题是，店铺凭什么有积极性去做这件事？
这对于绫致来说，不算难事，首先绫致的渠道都是直营的，没有加盟，所以可以全盘一体化管理，只要分配好利润空间。
商场又为什么会同意呢？联营制的商场，是要跟品牌商分成的，这样子切走订单，商场岂不是有损失？因此，绫致尽量让顾客在商场下单。同时，绫致线下店铺中，有三分之二是在大型购物中心中的独立店，问题也不是太大。
最核心的还是导购的积极性，要引导用户用手机扫描二维码，只要把线上的订单也算给导购就行了。怎么实现呢？
每个导购的编码与店铺的编码建立关联，当顾客决定下单的时候，必须要扫描导购的二维码才能下单，这就是最最核心的一点。一定要让每一个订单对应一个导购，导购对应店铺，店铺对应各个销售大区，整个传统营销体系的积极性就都调动起来了。哪怕是消费者现场没买，回去下单，也是这个导购的业绩。这就是“人单合一”。
对于绫致而言，作为运营团队，需要克服的是建立一整套流程体系。据绫致电商负责人张一星说，他们最近在无线上花费了大量精力，每天的晨会还专门开无线部门的会议，商量各种流程细节。
绫致之所以能够做成这种模式，还有一些因素。比如，他们可以做到线上线下同价，反正顾客在哪儿买都是买，不用担心买贵了。
其次，他们的仓储是统一运营，分开管理。无线端的订单，在店铺销售的，直接扣掉库存；需要快递的，统一发货，不会让店铺发货，因为店铺不可能再做一个配送团队。
所以，O2O这件事在绫致内外几乎都找不到任何障碍。但没有障碍，不代表没有困难。这是一件说起来容易。做起来很复杂、很费劲的项目。
比如，POS机的改造，现在的POS机是扫描条形码的，但是二维码是更方便的；还有原来的零售系统，现在加入了无线业务，当顾客在微信端付款之后，拿走商品，怎样跟店铺系统对接，自动去掉库存数量，都需要改造。几千家店铺、四大品牌的POS机改造方案，要费多大劲？
还有顾客扫描之后的链接，到底要链到微信商城还是杰克琼斯官网？链接到官网会更丰富，链接到微信商城，图片就需要重做，几万款商品，工作量也非常庞大。
当然，更重要的是系统对接，天猫店铺系统、官网系统、传统零售系统、微信商城系统，为了防止超卖，绫致花了一年的功夫来做订单系统。
结语 给买卖换个定义
什么是买卖？按照我们传统的认知，就是消费者和供应商在某个环境中完成交易。然而随着时代的发展，这个交易的环境也在不断发生变化：从最开始的实体店，到目录（包括免费派发和邮寄），再到无线广播、电视购物，及至如今的电子商务。
这些不同的销售渠道，无一不是在做同一件事情：突破买卖双方在物理空间上的距离，同时拉近与消费者的心理距离。也许时至今日，我们应该重新给买卖换个定义了。
我们为什么购物？
在如今的业内人士口中，最常提到的词汇是——消费体验。
何为消费体验？网购的消费方式，即从购物网站上看中一件商品，通过在线支付，购买的商品经过包装之后通过物流公司送到你手中，享受了这种购物方式所带来的便捷、低价、货比三家的优势。
为什么还有人愿意逛购物中心？购物、消费并不是唯一的目的，体验搜索、选择商品过程中的乐趣，感受时尚商业街的消费氛围，也是此行的重要内容。数据显示，我国一些大城市商业街的客流有65%以上是为了娱乐、旅游和休闲，仅三成多的人是专为购物而来。
我们再来看看我们生活中无处不在的线下消费体验场景：
我们去买西瓜的时候，为了验证西瓜保熟保甜，卖西瓜的人都会先用一把小刀在西瓜上划一个小三角形，再给顾客尝尝；
我们投入了一辈子的积蓄买了房，自然对装修也十万分重视，体验式消费模式赋予了家装市场鲜明的个性，样板间不仅展示单件商品，还展示了整体家具的搭配；
买车时的试驾方式，因为车子的价格比较高，作为消费者不可能光听销售员的推荐就决定购买，毕竟口说无凭，只有自己亲自上车试试，方知汽车的性能。
所谓体验式消费，就是在不同的业态组合等方面营造出一种新鲜的、有特色的、有吸引力的消费氛围，使消费者在消费过程中得到愉悦的精神享受。具有体验式消费特征的商业形态，不仅能满足人们传统的物质需求，还能满足人们放松、愉悦身心的精神需求。
从这个角度来看，我们已经不再单纯为了购物而购物。作为线上网购巨头，天猫在2011年的那句广告词“没人逛街，不等于没人购物”，其实在某种程度上是违背消费体验的。
事实上，无论是传统电商“线上消费、线下体验”，还是传统零售“线下体验、线上消费”，都预示着O2O消费体验越来越被关注。
当我们冷静分析“消费体验”这个命题时，却发现未来学家阿尔文托夫勒早于1970年在其名著《未来的冲击》中就提到，体验业将成为继服务业之后的经济活动的主导产业。在产品或服务功能相同的情况下，体验成为关键的价值决定因素，往往是消费者作出购买决策的重要依据。
新“三八线”
种种数据表明，电商已在新兴经济中占主导。从全球的角度看，电商逐步占据市场也是趋势。那么我们是否就此可以认为，传统商业已死呢？
电商再火爆，人们还是需要一个休闲、娱乐的场所。同时，电商提供的仅是更便利的购物方式，是传统企业扩大营收影响的一种应用平台，脱离不了传统商业的支撑。
传统零售具备丰富的市场经验，尽管在电商领域虽然会有较长的摸索期，但随着电商行业的成熟及盈利模式的清晰，就算是慢走一步甚至几步，在这一领域依然会有所作为。
中国连锁经营协会发布的《2012传统零售商开展网络零售的研究报告》显示，截至2012年6月底，共有59家传统零售百强企业开展了网络零售业务，其中以百货业态为主。
从电商最发达的美国经验来看，2009年，全美国90%的电商都由传统零售业转型而来。2011年在美国电子商务B2C公司排名前十中，只有亚马逊一家是纯粹的电子商务企业，其他9家都是由传统零售业转型而来。可以说，美国的电子商务的兴起，离不开传统零售业的“触网”。
有人据此预测，2013年电商将有以下趋势：
（1）第一梯队收购部分垂直电商；
（2）超过20万家传统企业入驻天猫，流量价格翻倍；
（3）传统渠道商收购垂直B2C，变烧钱冲量为渠道补充；
（4）品牌商集中上线Web 2.0品牌官网；
（5）服务商洗牌，仓储资源及第三方工具被整合；
（6）4A咨询、培训等行业全面启动电商服务板块。
此次交战一开始，线上电商必然占据着巨大优势。但随着O2O模式的成熟，线下传统零售在精细化方面运作成熟，以及个人消费者线下线上无边界消费习惯的养成，线下零售也会对线上电商全面反击，最后形成线下零售和线上电商在网络零售的新“三八线”。
如何让互联网成为引流渠道
通过对以上情境的描述，我们可以看到，在信息碎片化社会到来的时候，商业渠道进入了线上和线下互动的“湿”营销时代。也就是说，“点对点”新营销手段将取代传统的“点对面”营销手段，这就是O2O的社会化营销。
那么，传统零售商如何利用O2O社会化营销在网络零售中，打破以前“触网找死”的局面，和线上电商企业全面开展竞争呢？
正确的方法是：建立在线下商品数字化的基础上，以线上营销吸引顾客到线下消费体验的“反其道”模式。只有这样引流到线下消费体验，才能进入线下零售企业最熟悉的“高周转+低毛利”运营模式，遏制住线上电商企业的进攻，这样的模式就是零售企业触网的线上新“三八线”。
线下零售企业触网，目前的套路是先自建网店，或者放在开放电商平台（天猫或京东等）上。无论哪种方式，要么对网店引流，要么在天猫或京东的大流量下对商品引流。这些都是按照传统电商的线上引流方式去引流，所以网上零售的营销引流费要么被百度、360网址导航拿走，要么被天猫的直通车、淘宝客等拿走。
事实上，线下零售企业触网，首先要做的是3件事：
（1）传统制造企业去天猫开网店，需要建网店、装修网上门店，然后参加再引流。如果你是传统零售商，线下已经开了门店，那么你去线上开门店本来就是错的，因此首先要商品引流。
（2）按照传统电商的营销引流，比如直通车、淘宝客等，引来引去都是在网上玩。如果你是传统零售商，应该懂得引流就是营销的道理。线下营销你做了很多年了，只是不懂线上到线下如何引流。
（3）触网去天猫开网店，其实最不应该在信用评价机制、网上门店装修和网上客服这三个方面投入长期的人工成本。为什么呢？因为这些东西所沉淀的能力和价值已经被全国的连锁实体门店所拥有了，因此触网，请直接找个真货爆款用线上引流方式来吸引客户进商场。
如此一来，线下零售企业触网的前三斧就是：“网上不开门店”、“不做线上对线上的引流”、“直接爆款引客流到门店”。
未来只有一种渠道——全渠道
随着线下与线上的冲突加剧，全渠道概念也在业内被首次提出来。
传统零售商的优势是Offline地面有庞大的流量，但Online网上没有自己的流量，因此，若做Online to Offline，将成为无源之本。这已被无数地面零售商证明，投入巨资搞网店，在淘宝、天猫、百度买流量，然而这些流量昂贵，转化率低，客户粘度弱。长期来看，没有主战场，电商战略只会为别人做嫁衣裳。如果反过来做Offline to Online，两个客户群画成两个圈的话，重叠度只有10%左右，到地面店的顾客没有养成网购习惯，而网店的客户到地面购物的更少。
对于一些不愿“触电”的传统渠道商，首要的任务还是普及全渠道战略的观念。全渠道零售是在新的信息时代，由日益崛起的“全渠道消费者”所引领的一场商业革命。这场商业革命使传统零售商的市场统治地位宣告结束。
全渠道由三个主体构成：消费者、零售商和供应商。“E化”的消费者是全渠道零售的起点；零售商必须将消费者“E化”的购物决策全过程纳入自己的运营范围之内，为消费者提供“全程购物决策方案”；供应商要能快速反应，对供应商的整合是全渠道零售效率改善的重要环节。
传统渠道向全渠道转型的过程，是实体渠道和网络渠道各自呼应全渠道消费者的过程，也是两者各自弥补劣势的过程，最终将达到相互融合，传统渠道也将在此过程中得以重塑。尽管在这个时代，我们所面临的销售渠道越来越碎片化，打通每一种渠道，并使之有机地结合起来，任重而道远，却又不得不为之。
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