“一带一路”倡议背景下工程咨询企业的人力资源管理创新
高慧文
（华建集团上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海 200041）
摘要： 近年来，随着华建集团国际化经营战略的全面推进，上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司（以下简称“现代建设咨询公司或公司”）将工程咨询业务延伸到海外，先后参与了越南、菲律宾、突尼斯、毛里塔尼亚等多个国家的工程项目管理工作。鉴于企业海外市场不断壮大发展、外派人员逐年大幅上升的趋势，公司人力资源管理当务之急必须提升对海外项目团队的管理能力，制定相应的人员管理方案。该文结合企业在承接海外项目中的实际管理经验，为服务海外项目的人力资源管理提出一些建议。
关键词： “一带一路”；建设工程咨询企业；海外项目团队；人力资源管理
1 “一带一路”倡议背景下工程建设咨询企业面临的机遇和挑战
随着“一带一路”倡议的提出和全球建筑业的快速发展，国内工程建设咨询企业迎来了新的发展机遇和挑战。我国建筑企业不再满足于本土市场，而是以“一带一路”沿线国家为试点，逐步开拓海外市场，不断提升自身管理水平与人才队伍建设，使海外工作规范化、制度化。2017年前三季度，我国在“一带一路”沿线61个国家新签合同额967.2 亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的57.5%，同比增长29.7%。“一带一路”拓宽了建筑业的发展和投资领域，引导建筑业和相关企业将业务范围扩展到更加广阔的国际市场[1]。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。世界上的资源可以分为自然资源、资本资源、信息资源和人力资源四大类，其中人力资源施最为活跃、涉及面最广、影响最为深远的资源，在一切资源中最为重要[2]。因此，在承接海外项目的同时，人力资源管理是实施海外工程项目管理的重要支撑。
2 “一带一路”倡议背景下工程建设咨询企业人力资源管理创新途径
以下从三个方面阐述如何为企业走出国门，打造海外项目管理团队，提供有效的人力资源管理支撑。
2.1 以组织架构调整为立足点，拓展海外市场影响力
紧跟国家战略，契合集团发展目标，及时调整公司年度经营策略和制定人力资源方案。对于初次涉足的海外国家，我们对其相关的政治环境、法律法规、税收政策、文化宗教、劳工准入等信息了解不够，对于具有商业价值的信息可能会有滞后。因此，及时设置相关分支机构配合境外项目运营，及时了解项目信息有助于公司人力资源工作的对接。据国务院国资委发布的《“一带一路”中国企业路线图》，截至2014年年底，国资委监管的110 余家央企中已有80 多家在 “一带一路”沿线国设立分支机构[3]。
以越南ALPHA 项目为例，公司依托集团平台，通过参加“一带一路”高峰论坛，与东南亚国家政府高层建立互信共赢关系，以越南市场作为重点突破。在越南项目合同签订之后，公司从组织架构着手，在越南当地设立办事处，在公司内部甄选具有海外项目经验的管理型人才作为办事处负责人，负责海外项目的团队管理与当地建筑设计市场拓展，凭借企业自身多年全过程业务的丰富经验，增强与当地行业协会、非官方民间机构以及华人社团的联系，与当地政府、社会、企业形成合力，整合国内外资源，构建信息共享机制，为今后打通产业链，各板块业务打下坚固基础。
2.2 以人力资源管理为切入点，探索属地化管理模式
“一带一路” 基建工程项目多为援外成套项目，采用中国的施工技术规范，管理人员以中方为主[4]。参与此类项目的项目管理人员，通常称为“母国外派人员”，由于对接的施工方同是中方外派人员，因此对英语水平的要求不高，而关注的重点是具有较高专业技术知识和丰富施工管理经验的核心管理岗位。因此，人力资源部在前期投标阶段就要参与项目前期沟通，明确商务部招标要求后，盘点现有符合要求的人员规模，评估项目经济效益，适量引入具有海外经验的中高端人员，同时兼顾项目团队形成的经济性和稳定性。
核心岗位人员的选拔。援外项目在某种意义上代表着国家形象，这就要求外派人员必须有较强的政治意识，顾全大局，以国家利益为重。由于“一带一路”海外项目普遍存在时间紧、任务重、条件艰苦的特点，对于部分核心岗位还须具备“一人多岗、一岗多职”的要求。因此，外派员工对公平性的要求是对外派人员实施多重激励的关键性问题。公司先后制定了《外派人员的薪酬激励方案》及差异化福利措施，增强了海外项目对员工的吸引力和激励性，增进了员工与企业的心灵契合。
随着集团专项化和专业化建设的推进，专项人才将成为企业核心竞争力。为此，公司采取了以下人才培养措施。
第二天早上，我们三人来到自助餐厅，递给服务员两张券，爸爸、妈妈各拿了一套餐具，我呆呆地站在一旁，服务员阿姨笑盈盈地递给我一套餐具，对我说：“这里的东西你随便挑，想吃啥就挑啥。”我有些不好意思地说：“可我没有餐券呢。”阿姨说：“没事的，来店里都是客，你也吃不了多少。”说完，她还特地夹给我一个滚烫的鸡蛋。我想，雷锋家乡的人真好！
4.滞后签合同的现象仍然存在。先干活后补合同、合同签订滞后等问题仍然存在，这种为了到财务部门结算挂账而签订合同的现象大大削弱了合同对对方当事人的约束作用，使合同无异于一纸空文，失去了依据合同及时监督对方当事人的履约作用，增加了形成民事纠纷的可能。
辅助岗位人员的招聘。建立与当地劳动力市场的合作，对于辅助岗位如资料管理员、行政人员等采取劳务本土化择优录用，更有利于实现降低项目人工成本支出。从某种意义上说，本土员工也是外派员工成功的向导。在一个组织中领导与员工必须共同努力才可以成功，如果没有本土员工的合作与配合，外派员工的工作就很难实施，他们会发现他们在实施工作中会遇到巨大的阻力和挫折，并且如果他们不能成为组织的一员，他们的决定就很可能不被本土员工接受[5]。
2.3 以专项人才培育为推动力，形成复合型培养机制
1.2.1 研究方向：本文采用对已有调查数据二次分析的方法，对医景网2016年～2018年的调查数据进行翻译、归类、整理，并进行比较分析，以下结果和分析中的年份都是指的发布年份，统计的是上一年的调查结果。该网站每年的调查题目都会发生变化，因为本研究主要是探讨趋势，下面统计的是连续二年或三年都出现的相同或相似题目，也包括个别最新出现的重要调查项目。
开展海外项目经理专项培训。“海外项目经理培训班”量身定制了涵盖政策解读、国际礼仪、案例解析、领导力提升等核心模块的培训课程，着力提高目标学员的领导能力、实践能力和综合素质。通过专项培训，从现有员工中选拔一批具有国际视野、综合素质高、创新能力强的海外人才，进而又能提升海外项目管理人才的履职能力，加速公司海外人才培养进程。正如突尼斯本·阿鲁斯市青少年体育文化中心项目经理坦言：“（我们）不但要有专业能力，能够解决专业问题，还要能够把控工期造价，处理合同谈判，把控好谈判的进程。”“2017年我参加了首届项目经理和执行建筑师培训班，获益匪浅，这些对我在突尼斯项目的实施过程中有很大的帮助。”[6]
设计外派员工晋升通道。援建项目周期一般为2~3年，一定程度上会造成企业文化的淡化，降低对公司的归属感。若在项目结束后，没有相应的岗位晋升通道，他们很容易将这段海外工作经历当作个人能力提升的“练兵场”，加大了跳槽的可能性。因此，公司设计了《海外项目职业晋升通道》，提前为即将回国的优秀外派员工安排合适的岗位，优先考虑进入公司乃至集团的人才梯队。
“一带一路”建设对人力资源管理水平提出了更高的要求，为此，公司对现有的人力资源管理工作进行了改革和升级，最终将人力资源管理与企业战略相匹配，个人成长和企业发展相结合。通过聚焦高端人才吸引，加大中坚骨干培养，挖掘青年人才潜能，逐步加强公司专项化团队带头人队伍建设，提升专项化团队整体技术水平，推进国际化人才培育，全面打造公司海外项目人才梯队，支持和保障企业战略实施和业务发展。
参考文献
[1] 中国报告网.2017年中国“一带一路”建筑行业海外工程市场份额及订单增速分析[EB/OL].(2017-12-11)[2019-03-11].http://jingzheng.chinabaogao.com/fangchan/121130B262017.html.
[2] 董瑞敏.企业如何加强人力资源开发和管理[J].经营与管理,2011(1)：62-63.
[3] 周谷平,阚阅.“一带一路”战略的人才支撑与教育路径[J].教育研究,2015,36(10):4-9，22.
[4] 赖振蓉.援外成套项目人力资源配置与管理[J].上海企业,2015(7):67-69.
[5] 杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发,2004(5):70-73.
[6] 陈娜.推进“一带一路”感受爱国情怀[N].华建视野,2018-4-20(3).
The Innovation of Human Resource Management in Engineering Consultation Enterprises under the Background of the “Belt and Road” Initiative
GAO Huiwen
(Shanghai Xiandai Architecture, Engineering＆ Consulting Co., Ltd.Shanghai，200041，China)
Abstract： In recent years，with the comprehensive implementation of the Globalization Strategy of Arcplus Group PLC, Shanghai Xian Dai Architecture, Engineering ＆ Consulting Co., Ltd.(a subsidiary company of Arcplus Group,hereinafter referred to as AE＆C, or corporate) has extended its engineering consulting business to overseas markets,such as Vietnam, the Philippines, Tunisia, Mauritania, and so on.Given the growing expansion and development of the AE＆C's overseas business, as well as the rapidly increasing of expatriates year by year, there is an urgent need for the corporate's HR management to enhance its management ability on the offshore project teams, by formulating the corresponding personnel management schemes.This article?provides some proposals to HR practitioners serving offshore projects based on the corporate's overseas management practice.
Key words: the “Belt and Road” Initiative; Engineering Consultation Enterprise; Overseas Project Team; Human Resource Management
中图分类号： F272.92;F282
文献标识码： A
文章编号： 2096-5206（2019）01（b）-0167-02
作者简介： 高慧文（1968-），女，黑龙江哈尔滨人，本科，高级政工师/高级经济师，研究方向：人力资源管理。
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