创新范式的转变：从独立创新到共生创新，本文主要内容关键词为：范式论文,独立论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球化、技术的交叉渗透、产业界限与企业边界日益模糊、信息技术的快速发展等对企业竞争优势的持续提出了挑战。由于新产品、新技术的生命周期不断缩短，市场要求的创新频率在不断加快，新产品的开发与应用所需的投资也日益增大，传统的纵向一体化模式(从产品的设计和开发、生产、分销等产业链上的各个环节全部由一个公司来完成)受到企业资源禀赋制约，越来越难以实现。美国斯坦福大学商学院高级讲师、国际战略顾问，前白宫政策顾问埃米·威尔金森，在其最近出版《创新者的密码》一书中说，我们身处的这个世界比以往任何时候都更加透明、更相互联接且相互依存。在这种背景下，创新已经不是单个企业的行为，企业只有通过互补性协作，才能形成持续的创新能力。比如，苹果公司建立了以iTunes、ios为软件平台，以iPad、iPhone为载体，以大量软件公司微生态APP应用为支撑的创新生态体系[1]。苹果公司成功的主要原因与其说是技术和商业模式上的创新，不如说是互联网背景下创新范式的转变，即从独立创新转变为多元主体共生创新。 一、共生创新是新时期企业发展战略转变的必然要求 在全球经济一体化的背景下，任何一个企业已不可能在哪怕很小的领域独自垄断全球市场；以互联网为核心的信息技术的快速发展，又使得企业有条件以较低的成本、较高的效率在全球范围内开展合作。不仅如此，全球经济一体化和信息技术的普及还催生了一大批新兴产业。如生物科学和计算科学的结合形成了生物信息产业，信息技术和机械制造的结合催生了“工业4.0”概念，金融与互联网的结合生成了支付宝等互联网金融产品。在传统的经济学理论中，企业之间的关系不外乎竞争和合作两种关系，但无论是对抗性竞争，还是单一的合作，都有缺陷。对抗性竞争往往导致两败俱伤，而单一的合作会由于逆向选择和道德风险从而具有不稳定性[2]。单一的竞争和合作都已经无法让企业能以一己之力应对新的经济环境。在这样的形势下，企业需要改变过去那种以竞争或者单一合作求生存和发展发展的战略，转而以竞合理念整合企业内外资源，与相关企业在竞争中合作、在合作中竞争，实现共同发展。 在横向上，企业要打破“同行是冤家”的狭隘思维，联手竞争对手制定技术标准、协同技术攻关、分担研发风险，把产业做大。创新具有很强的外部性，如果由某一企业独占，进而获取垄断利益，不利于把产业做大，最后也有影响到独占企业的利益；如果把创新成果与上下游企业甚至是竞争对手实现某种形式共享，把蛋糕做大，则各方都能能获得更大的利益。在平板电视刚刚出现的时候，存在“液晶”和“等离子”两个阵营。从技术的角度来看，当时液晶技术还不成熟，不仅响应时间长，而且在尺寸上很少能够达到42寸、50寸的级别，而等离子技术则优异的多，不仅色彩还原更好，也不存在响应时间等致命问题，产品寿命也更长。最重要的，等离子技术可以轻松把屏幕的尺寸做到55寸甚至70寸。等离子阵营中的松下和日立几乎垄断了等离子技术，并形成了战略上的默契，以期获得高额的垄断利润。而液晶阵营则相反，为了推进产业的发展，原本的对手共同进行技术和产业的投资。相互的合作不仅推动了液晶技术的革新改善了产品的性能，更通过规模效应降低了产品的价格，推动了液晶面板的发展。而日立公司在2012年彻底放弃了等离子业务，只有松下还在苦苦支撑，甚至不得不开辟了自己的液晶产品线。德国宝马汽车公司和戴姆勒公司虽然在整车制造领域存在竞争，但双方不仅共同开发、生产及采购汽车零部件，而且在混合动力技术等领域进行研究合作。正是这种竞合战略，使它们在汽车业整体利润下滑的趋势下获得了较好的收益。 在纵向上，企业与其上、下游产业链关联环节之间，可以不必再是此消彼长的零和博弈，通过共同调查市场、规划产品线、推动市场营销，各个环节可以实现共赢。英特尔公司的一个战略特点就是主动帮助下游企业发展壮大，通过利益捆绑巩固自己的市场地位。与PC厂商合作营销，该公司曾经派自己的高管和技术骨干，协助下游企业到各地签售电脑，以这样的方式，“intel inside”成为了PC机消费选择的首要标准。 企业发展战略从竞争走向竞合，相应的，企业的创新范式也要从独立创新走向共生创新[3]。 二、共生创新的内涵、基本要素和特点 (一)共生创新的内涵 共生是指事物之间相互依存、相互制约、互利互惠、协同发展的一种动态关系。共生普遍存在于自然界和人类社会之中，存在于技术与经济、社会、人类及自然之间的相互作用之中，是人类社会与自然界能够可持续发展的客观基础和动力来源[4]。从产业生态的共生关系出发，将新产品或服务的选择、研发、生产、应用等一系列环节或要素联结耦合于一体，并在与外部环境相互调适整合的过程中实现产业生态内各主体的共同可持续发展的活动或过程就是共生创新。共生创新体现了创新要素之间的互动、整合与协同，企业与创新相关利益者之间保持了密切的合作关系，创新知识可以实现跨边界的自由流动。与独立创新相比，共生创新速度更快、成本更低、收益更高。在这种新的创新范式中，体现的是从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。 在共生创新的范式下，共创、共享成为一种新的价值创造规则。在传统工业阶段，企业发展的原动力是规模经济和范围经济，强调以企业为中心的单一价值创造主体自身的运营效率及其产品质量，创新完全由厂商主导，并通过产品或服务传递给顾客[5]。然而在新的形势下，企业间的竞争围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，表现为整体价值竞争。共生创新将不同的资源或能力联结成创新共同体，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统，从而帮助企业获得持续的竞争优势。电动汽车企业特斯拉采用开源的方式，把自己的技术专利全部公开，试图把自己打造成电动汽车行业的Linux(Linux是著名的开源式软件平台，开放给全世界的软件工程师一起研发)。宝洁把网络引入企业运营的核心区，建立了内部“创新网络”社区，设立“技术侦查员”，搜索新的机会；同时开展外部关联创新合作，例如与其他机构的“合作技术开发”，与供应商建立“关键供应商伙伴”等。 在共生创新系统中，既有核心企业也有外围企业，核心企业(通常是大企业)希望主导知识创造的过程，定义创新网络关系以进行知识创造和交换，所以核心企业通常在共生创新系统的演化中扮演重要的角色。他们希望创新知识向外围企业流动，精炼之后，又由外围企业返回给核心企业，而对于外围企业，在与大企业合作的过程中也获得了关键性知识。 (二)共生创新的基本要素 共生创新包括四大基本要素：共生创新单元、共生创新环境、共生创新基质、共生创新界面。 共生创新单元是构成共生创新生存形态关系的能量产生、交换和分配的基本单位，是形成共生创新的基本物质条件。共生创新单元是共生创新生态系统中的各创新主体，主要包括大学、科研机构、企业、供应商、顾客等[6]。 共生创新环境是共生创新单元之间形成和巩固共生关系必须具备的时间联系、空间联系以及其他必要外部联系。共生创新环境长期得不到优化培育，必然导致共生创新关系萎缩、灭亡。共生创新环境主要包括经济环境、社会环境以及政策环境。政府是共生环境的主要营造者，要努力为各类创新主体营造一个共创、共享的创新生态环境，使企业突破自身资源限制，获得持续竞争力。 共生创新基质可以称为共生创新引力，它是共生创新单元之间某种程度的永久性的物质联系。在共生创新关系形成过程中，共生创新单元对合作伙伴的识别和选择并不是随意而为的，选择的首要原则就是要有利于自身创新能力的提高且匹配成本低。作为共生创新单元共创共享的利益基础，共生创新基质是共生创新关系之所以形成的驱动力。共生创新基质通常表现为共生创新单元自身所拥有的一种对方所急需的能力。 共生创新界面是共生创新单元之间通过开展共生创新行为所生成的接触方式和形成机制。共生创新界面是共生创新单元之间物质与能量产生、交换和分配的媒介及通道。作为共生创新关系形成和巩固的基础，共生创新界面是决定共生能量产生效率和共生关系保持持续性存在的核心要素。共生创新界面包括信息共享机制、物质交换机制和利益分配机制三个方面，主要有外包、服务协议、动态产权合资、许可证协议、供需链伙伴关系等具体形式。 (三)共生创新的特点 共生创新能产生相互影响、相互促进的共生效应，使系统内各创新主体的生存能力和扩张能力提高。这种共生效应是由于共生创新的四个特点所决定的。 共生创新具有自组织特点。共生创新系统作为一个复杂的经济系统，具有开放性、非线性、突变和涨落等特征，不断地与外界进行着信息、物资和能量的输入与输出，并通过本身的发展和进化而形成具有一定的结构和功能。共生创新系统中各要素之间是非线性的作用，当外界条件变化(如技术突破以及新企业的加入等)时，会对对系统的造成冲击，使之始终处于强大的压力之下而远离平衡状态。在外界条件发生变化使系统内部某个参量的变化达到一定的阀值时，量变可以引发质变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态[7]。在这种情况下，新的共生创新系统组织结构就能够自发地形成。共生创新系统的自组织特性保证了各子系统有充分的能力和资源来实现内部的协调和平衡，并能更好地适应外界环境的变化，使共生创新系统不断趋于完善。共生创新系统的演化不同于各个创新主体的独自演化，而是在系统内各创新主体之间相互激励中合作演化。共生创新不是系统内各创新主体之间的相互排斥，而是相互吸引和合作；不是自身状态和性质的丧失，而是继承与保留；不是一种相互替代，而是相互补充、相互依赖[8]。共生创新反映了创新主体之间的一种相互依存关系，这种关系的产生和发展，使得创新系统向更有生命力的方向演化。 共生创新具有整合的特点。由于自身的规模、资源和能力的限制，企业在技术创新方面往往面临资金短缺、人才匮乏和信息缺失等困难。共生创新系统为各创新主体提供了知识、资源共享交流的环境和平台，创新资金、人才、市场信息以及创新经验在平台上汇聚，使原本依靠单一企业无法完成的创新活动变得可行，能够最大限度地不断挖掘现有创新资源的潜力，满足市场的需求。因此，共生创新系统的整体创新绩效远大于各创新主体独立进行创新的简单加和，形成“1+1＞2”的整合效应。 共生创新具有共担的特点。共生创新活动以系统内各创新主体间的资源交流和共享为前提，以相互配合为保障。创新活动由原本的独立行为变成了各创新主体的协同行为，单个创新主体各自的相对优势在共生创新中得到了更大程度的发挥[9]。各创新主体在共享创新成果的同时，将共担协同创新活动的成本和风险，降低了创新主体的外部交易成本和内部管理成本，产生规模经济、范围经济和网络外部性经济，且在一定程度上提升了各创新主体参与共生创新的信心，增加了创新活动的持续性和成功率。 共生创新具有反馈的特点。共生创新系统中的知识和信息的流动是双向的，当其中一方的知识和信息传递到另一方时，知识和信息的接收者将向输出者反馈其使用情况[10]。例如，当企业将创新信息传递给供应商时，供应商将对该信息作出响应，将其配套产品、技术或服务的相关信息反馈给该企业；当创新信息传递给用户时，用户会将自己的需求和改进意见等反馈给企业，企业根据这些反馈信息调整其创新活动，大大提高了创新的成功率。 海尔集团的创新活动就具有以上几个特点，是共生创新的典型案例。海尔以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的全新战略，推动企业由封闭的组织变革为开放的共生创新系统。在这个系统中，企业内外的研发团队、供应商、顾客基于不同的市场目标结成小微，风险共担，利益共享，共同创造用户价值。首先是在产品的设计、研发、制造和更新换代等全生命周期，以一种开放交互的姿态，让消费者全程参与，既在网上与用户互动产品创意和用户体验，又在用户一线面对面摸清消费者需求；其次与供应商深度交互，并让供应商参与客户交互和前端设计，根据海尔提供的模块接口，以此形成模块化解决方案；最后是全力整合全球一流研发资源，以最快的速度实现创新，快速、低成本、高质量地给用户提供超值的产品和服务。海尔的组织转型和共生创新突破了企业创新资源和能力的限制，促使创新主体之间通过信息、资金、人才、技术以及品牌等资源的共享来降低创新成本，分担创新风险，提高创新绩效。2014年，海尔集团全球营业额为2007亿元，利润达到150亿元，线上交易额实现548亿元。欧睿国际调查显示，海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2％，连续六年全球第一。 三、促进共生创新的建议 2013年6月韩国出台了《创造型经济落实计划——营造创造型经济生态系统的方案》，提出要营造大企业和中小企业共生合作的发展环境，将风险企业和中小企业打造为创造型经济的主力。其主要思想是大企业和中小企业通过成果共有制，共同合作开发有助于相互发展的成果，推广公平分配合作成果。其具体措施是设立低成本合作项目，该项目主要包括两类：成果公有制项目和减低成本共同项目。成果公有制项目是指大企业(委托)和中小企业(受托)通过签订合约，设定项目目标和成果共有等相关事项，产出成果依据合同分享(现金、长期合同、共同专利等)的制度。减低成本共同项目是指大企业和中小企业组成财团，保障国际价格的竞争力，从而实现共同目标的合作项目。其它发达国家虽然还没有明确提出共生创新的概念，但在其创新发展的实践中，都十分注重打破领域、区域和国别的界限，实现地区性及全球性的协同创新，构建起庞大的创新网络，实现创新要素最大限度的整合。美国硅谷成功的关键在于区域内的企业、大学、研究机构、行业协会等形成了扁平化和自治型的“联合创新网络”，使来自全球各地的创新创业者到此能够以较低的创新成本，获取较高的创新价值[11]。 近年来中国科技创新取得了显著成就，专利申请数量大幅上升，2014年中国授权的发明专利共计23.3万件，连续4年位居世界首位，但关键核心技术受制于人的局面仍然没有得到根本改变，大量的关键材料、零部件和高端装备都依赖进口[12]。其中有一些核心技术虽然取得了突破，但仍无法改变大量进口的局面。造成这种现象的很大一部分原因是很多企业在创新中缺乏共生的思维。对政府相关部门而言，可从如下几个方面着手来推进共生创新。 一是在项目的设立过程中，从支持单个技术转到支持解决方案。科技、经济脱节的实质是供需脱节，研发的成果不能满足市场的需求。原因有多种，可能是立项时就没有考虑市场需求，或者是考虑到了但是其他配套技术没有成熟，或者是国外的打压使其得不到应用。材料工业的明珠碳纤维在我国的发展困境就是一个例子。碳纤维的研发和量产在20世纪后期由日本率先突破。目前，世界碳纤维的生产主要集中在日本、美国、德国、韩国等少数发达国家，这些国家可以大规模工业化生产T300至T1000系列碳纤维产品。为不再受制于人，我国在“十五”期间把碳纤维关键技术专项列入了国家“863”计划，“十二五”期间更是把其列入国家战略性新兴产业规划。在国家政策扶持下，我国在T700、T800的关键技术上实现了突破。但技术上的突破并没有带来产业上的大发展，目前国产碳纤维的应用范围还主要限于体育休闲领域，在航空、汽车、能源等领域市场尚未打开，全行业呈亏损状态。外部的打压是一方面的原因，但更主要的是内部发展模式的缺陷造成的：我国碳纤维产业在科研、生产、应用方面相互脱节，片面强调要突破T700、T800的技术障碍，缺少与上下游企业的共生，导致这项技术开发出来后缺少应用，继而无法在规模化生产中提升质量、降低成本。国外碳纤维生产企业与汽车、航空航天等碳纤维的重要应用领域生产商建立了广泛的合作开发和稳定的供求关系，建立了完整的碳纤维产业链和共生关系[13]。国外碳纤维的生产完全是跟科研院所、装备和产业应用紧密结合在一起。例如，日本东丽公司的航空复合材料研发中心就设在美国波音公司附近。 如果从一开始就围绕应用，打包支持解决方案(而不仅仅是单项技术)，支持资金中既包含研发资金，也包含应用单位为使用新技术新产品所付出成本的补贴，就能从根本上解决科技与经济脱节的问题。通过示范应用，做大市场规模，反过来促进新产品质量的提高和成本的降低。 二是在扶持策略上，从“抓大放小”转到“抓大带小”。要顺应大众创业、万众创新的新形势，加强创新的政策环境建设，引导区域创新，积极营造开放合作、良性互动的氛围和土壤[14]。中小企业是创新的主力军，在德国是这样，在美国也是如此。美国共有中小企业2000多万家，它们占了企业总数的99％，贡献GDP的40％，提供了75％的就业机会[15]。美国的中小企业是技术创新、思想活跃的聚集地，美国有一半以上的创新发明是在小企业实现的，小企业的人均发明创造是大企业的两倍。在德国，家族式的中小企业占了80％，这些企业几十年甚至上百年都在致力于研究开发某一个产品或者专业，专注于某一个领域，精益求精地研究某一项产品技术，成为各行各业的领军企业，虽然规模不大，但是享誉全球。在国企改革中，重点扶持大型企业的发展，放任中小企业自己去谋求生路，能促进国有企业的提高经营效益。但在创新中“抓大放小”就等于是脱离了创新的主战场。要在政府支持创新的打包支持中，强制性的规定要有一定比例的资金用于中小企业(美国“小企业法”专门规定：小企业每年获取的政府采购主合同金额不少于总合同金额的23％)。 三是在扶持对象上，从扶持单个企业转到扶持产业联盟。在国外，企业联盟成立的目的是通过规模优势打造有竞争力的产业链，提升企业和产业的竞争力。最典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的产业联盟。1976年至1979年，为了提升本国企业在半导体技术方面的水准，以达到领先水平，日本政府支持富士通、日立、三菱机电、日本电气和东芝5家主要的日本半导体公司组成企业联盟，这一措施一举帮助日本企业于上世纪80年代在半导体技术方面赶超了美国。1987年，在美国政府支持下，由IBM、Intel、AMD、Motorola、TI、HP等共计13个主要的半导体公司组建半导体技术研发合作产业联盟，帮助美国半导体企业重新回到了世界第一的位置[16]。美国政府对联盟的支持不仅仅是资金上的，更主要是协助企业联盟的成员企业间建立互信关系。在联盟初创时期，成员企业之间互信程度比较低，成员企业会有种种担忧，如担心自己原有的专有信息会被其他成员滥用等。在联盟运作过程中，政府的重要任务就是推动成员企业之间的沟通，协调他们相互之间的不同意见从而达成共识。 扶持产业联盟不能是“政府设盟、企业加盟”(造成联盟名大于实，大部分时间处于“沉寂”状态；多个政府部门设盟，一个产业出现多个“盟主”，企业无所适从)，而应是“企业设盟、政府协助”[17]。扶持产业联盟，要以扶持资金作为引导，协助联盟建立和维护公正公平的运作机制，使得联盟成员成为真正的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，从表面的“手拉手”变成内在的“心连心”。