中国券商的国际之旅，本文主要内容关键词为：之旅论文,券商论文,中国论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
7月9日，国际著名金融机构瑞银华宝通过申银万国的专用席位下单，购进上港集箱、外运发展、宝钢股份、中兴通讯4只股票，掀开外资进入国内A股二级市场的序幕。
申银万国证券公司是在通过瑞银华宝的一系列严格“考试”后，从众多的竞争者中胜出，成为境内首家QFII证券交易代理商。
中国证券业协会副会长、申银万国总裁冯国荣说，“依法、合规、规范”的经营方针，良好的法人治理机制与完善的内控体系，是最终通过瑞银华宝这场考试的关键所在。这是一种理念的认同，更是中国证券市场价值观念的一种回归，也是中国证券公司登上国际舞台的一个良好开端。
“依法合规规范”是经营的生命线
背景：申银万国是解放后中国成立最早的一家证券公司，第一家A股、第一家B股、第一家ADR等都在这里诞生，但这家证券公司也曾多次违规，遭受过严重挫折。
1997年，由于在买卖陆家嘴股票中违反了证券主管部门的有关规定，公司自营业务被暂停了一年；1999年，由于在推荐东方锅炉上市中参与编造虚假信息，公司股票承销业务被暂停一年；2000年，由于在推荐大庆联谊上市的材料中有重大虚假信息，公司又受警告处分。
冯国荣：从申银万国的发展历史来看，因为多次违规，公司受到了很严重的挫折。2001年，我到申银万国工作的第一天，就遇到了中科创事件。老伤未愈、又添新疤，这带给我很大的震撼，也带给我很多的思索，申银万国究竟该走一条什么样的发展道路？众所周知，占用客户资金打新股，透支炒股甚至自营坐庄等一些做法，曾一度构成了券商利润的重要来源，现已被严令禁止，究竟该如何填补这块利润空间，创造新的阳光利润？我认为，申银万国要从挫折中崛起，就必须站在加快建设上海国际金融中心这一国家战略高度，坚持“依法、合规、规范”经营这条生命线，在“可以做、应该做、必须做”的空间内，将工作做到最大化、最优化。
我原来一直在银行系统工作。同样是金融行业，银行和证券公司的风险控制大不一样。我最直观的一个体会是，银行成立了几十年、上百年，甚至更长，有比较规范和稳定的操作系统和程序，不因人而易，风险也可以有效控制，有现成的样板可以参考。中国的证券市场实际起步才十几年，而且忙于拓展业务，占取利润，相对忽略了制度建设、内部管理和风险控制，各家证券公司都存在这个问题，只是程度不同而已。
特别是我国证券市场正处于新型加转轨的发展期，风险将会更大。公司历史经营中的教训，清楚地说明了“违规必遭处罚”、“违规经营似快实慢”的道理，而法制化、规范化和国际化的发展趋势，将成为今后证券市场的主旋律。申银万国在2001年以来，端正经营思想，牢牢确立了“依法、合规、规范”的经营方针。“依法”就是要守法，要符合法律要求；“合规”就是要符合政策要求和规章制度；“规范”就是要操作程序化、制度化、规范化，“依法、合规、规范”成为申银万国立身之本。
严格的风险控制机制是制胜之本
背景：证券公司面临的风险，从类别上可分成三大类：政策风险、经营风险和道德风险。当前，证券公司风险主要集中反映在受托业务领域，表现在以下五个重要方面：第一，证券公司账外经营，不在财务报表中反映。第二，证券公司下设的资产管理公司，其财务报表不并入母公司报表中去。第三，证券公司提供信用担保，而担保不在财务报表中反映。第四，证券公司挪用客户保证金，或挪用客户券融资。第五，证券公司违规搞三方、两方协议，一旦出现资金断链，会给证券公司造成直接损失。这五方面风险，在证券公司现有报表里并不反映，但一旦证券公司资金断链，这些问题就会迅速暴露出来。
冯国荣：在整个经营过程中，针对证券公司隐含的重大风险，我们采取了五方面的措施：
第一，开展对一系列违规违纪事件的剖析，让“依法、合规、规范”的经营理念深入人心，演变成为我们的企业理念、经营指南和行为准则，让它成为公司上上下下的自觉行动，这点很重要。
第二，推出了九条风险控制措施。集中推出了统一印章管理、派驻财务制度、成立发行业务内核小组等总共九条措施，对可视风险进行严格控制。以印章管理为例，根据公司一级法人的经营管理特点，我们对下属各部门包括营业部的印章，实行统一刻制、严格管理。共收缴销毁各类不规范印章1790枚，集中制备下发印章400枚，印章实行钢箱保存、双人保管，印章使用严格审批、登记程序，切实把住印章这个要害环节。
第三，对30%营业部经理实行交流，70%营业部财务负责人实行轮岗，营业部交流、轮岗位面达到100%，这对发现问题、防范风险起到较好作用。从2001年至2002年问，公司发现与查处了浙江金华、江西上饶等几家营业部违规经营问题。
第四，实行扁平化管理。我们公司有十大地区管理总部，有109家营业部，层次多，地区跨度大，风险控制难度很大，下面营业部已经违规了，但公司却不知道。我们压缩管理层次，公司对营业部直接管理，把地区总部重新定位为“服务、协调、监督、开发”四大职能，重在“监督”与“开发”两大职能。这种做法，达到了三个目的：一是有效控制了风险，二是整合了资源，三是提高经营效率，适应竞争需要。
第五，把公司成立以来的200万客户账户全面清理，保障投资者的正当权益，有效防范风险。在业内率先实现自有资金和客户保证金的分户管理、封闭运行。在此基础上，不定期对营业部进行资金压力测试，检查客户保证金是否真的放在银行，是否可以随时从这家银行划到另一家银行，这是一种很有效的资金安全测试。
瑞银华宝是一家国际著名的金融机构，不仅全球业务影响较大，并且有着极为丰富的管理经验。之所以选择申银万国做境内证券投资代理商，就是看重了我们严格的风险控制机制。他们事先对申银万国进行了很严格的尽职调查，涉及公司治理结构、财务状况、销售能力、内部控制、研究支持、差错处理等方方面面，对申银万国的考察相当完整。
他们尤其欣赏我们的授信授权制度。申银万国董事会授权董事长给总经理一个授权，责权明确，审批权、审核权、提议权、签发权等分门别类，都有明确的严格规定。我们的授信授权制度设计，符合现代企业制度建设的要求，电体现出申银万国较高的管理水准。
靠实实在在改革 赢得后发优势
背景：在建立良好风险控制机制的基础上，申银万国进行了大刀阔斧的机构改革，在新设“收购兼并总部”、“固定收益总部”2个机构的基础上，公司本部机构从原来的21个压缩到17个，实际压缩了6个总部。通过改革，公司行政机构形成了市场业务、技术支持和综合管理三条线，搭建了以IPO业务为核心的IPO业务、收购兼并、固定收益三位一体的现代投资银行架构，业务体系更加完备，流程更加清晰。本次改革，通过优化业务流程、调整劳动组合、精简机构、减员增效的一系列措施，进一步整合了资源，降低了经营成本，加强了风险控制，激发了员工积极性。
冯国荣：在风险控制的基础上，我们进行了管理体制和经营机制改革。这个改革在控制风险、拓展业务、加快创新方面又跨出了一大步。这次改革，优化了业务流程，重新调整劳动组合，精简了庞大的机构设置，形成了市场业务、技术支持、综合管理三条线。通过这次改革，使公司本部的总人数从729人压缩到600人左右。同时，我们根据《证券法》等法规条例，对原有的规章制度重新进行了梳理与修订，这样，公司的制度建设又上了一个新的台阶。公司也特别注意同国际会计准则接轨，2002年公司年报被出具无保留意见的审计报告。
今年以来，我们在多项业务上，都有了新的进展：在一级市场上，承销业务在沉寂了4年后取得突破，星马汽车A股、铜都铜业可转债相继发行；固定收益业务加速发展，在财政部2003记账式三期国债招标中，申银万国以26.9亿元的中标额一举夺得标王；在收购兼并这一新兴业务领域，申银万国已与全球最大的物流地产投资商——美国PROLOGIS公司签订协议，后者委托申银万国作为其中国业务发展顾问；公司成为境内首家QFII证券交易代理商，也成为社保基金选定的首批12家交易代理商之一。