国有企业人力资源管理战略研究*，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,国有企业论文,战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放十多年来，我国国有企业的生存环境发生了巨大变化。
就国际环境而言，由于新技术革命引发的世界性的产业升级、产业梯度转移的浪潮席卷全球。国际企业不得不改变其固守了几十年的经营理念与管理方式，逐渐从产品经营转向资本经营、资产经营，从技术经营转向智力经营；企业竞争重点已从物质资本与市场转向人力资本。
就国内环境而言，国有企业依然是国民经济的支柱。但由于国有企业及其特殊的治理结构是在资金短缺条件下推行重工业优先发展战略诱致出的内生性制度安排，计划体制的制度刚性形成了国有企业的制度缺陷。进入80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降（国家统计局，(1996)。同时一大批三资企业、民营企业以其灵活的经营方式和管理手段在经营上显现出良好的绩效与较强的生命力，对国有企业形成了不容回避的严峻挑战；跨国公司的大量进入，更使得国有企业在原产业内赖以发展的空间日益狭窄。
针对上述国有企业所面临的困境，国内外许多经济学家、管理学家提出了一系列旨在改造国有企业产权制度、内部治理结构的政策主张。但我们通过对大量的“改制”企业的实地考察与访谈，发现企业制度创新如果不与企业内部人力资本存量的调整即人力资源管理与开发相协调配合，则很难收到预期的效果。因而本文认为，中国国有企业改革，应该既是一个将西方现代企业制度吸收的过程，又是一个适应“以人为中心”的现代企业管理革命，有效实施企业人力资源开发和管理的过程。国有企业改革应该将这两个过程协调整合。
一、研究方法与分析工具
本文采用国际通行的人力资源指数分析法，对中国企业现有的人力资源开发与管理模式进行系统而客观的综合评估，该方法是南京大学国际商学院院长、博士生导师赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家Frederick·Schuster博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况而设计出来的一套人力资源管理测评系统。
人力资源指数分析方法是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。人力资源指数问卷表有15个分类因素及73项指标所组成，广泛涉及到企业的报酬制度、信息沟通、组织结构与效率、关心员工、人际关系以及参与管理等各个方面。各分类因素涵盖内容如下：(1)报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；(2)信息沟通：组织内外信息的纵向与横向沟通效果与现状；(3)组织效率：组织与个人工作效率；(4)关心职工：员工对组织关心的印象与感受；(5)组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个人工作、个人目标是否一致；(6)合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；(7)内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；(8)组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；(9)人际关系：组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影响；(10)组织环境：组织内外环境、气氛状况、员工对组织环境的感受；(11)参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；(12)基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；(13)中高层管理：中高级人员管理能力，人品及效果，员工对其信赖程度；(14)用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济；(15)职工精神与期望：职工精神状况以及对未来的期望。
我们从1996年12月至1997年6月，历时半年，以问卷的形式在深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、无锡、苏州、镇江、济南、北京、上海等城市对近百家企业进行了实地调查，其中国有企业发放问卷35家，回收问卷的19家，发放问卷2350份，回收1221份，回收率51.53%。就回收样本国有企业的地区分布来看：华南地区合计5家，占26.3%，华中地区计4家，占21.1%，华东地区7家占36.8%，华北地区3家占15.8%，地区分布较为均匀。
在对国有企业人力资源管理状况进行定量测评的同时，我们还对样本企业的不同层次员工进行了大量访谈，获取了大量的第一手感性资料。
二、实证分析
1.样本企业人力资源指数总体状况分析
从表1可以看出，就整体而言，三类企业的人力资源指数均值呈现出三资企业大于民营企业，民营企业大于国有企业的特征，就国有企业而言：
(1)样本国有企业人力资源指数均值为3.25，低于民营企业(3.30)，更低于三资企业(3.47)，低于国际标准(3.31)，在总体上表明国有企业现阶段人力资源管理与开发水平的滞后性。曾经支撑国有企业创造出我国工业化奇迹的人力资源，已不再适应现阶段的社会主义市场经济。而三资企业由于其独特的制度特征，从其产生之初就与市场经济紧密相连，其人力资源管理与国际接轨的程度较深，表现出较为良好的人力资源管理绩效。样本民营企业人力资源指数均值，与国有企业较为接近，这与我国民营企业特定的内涵相关。包括集体企业在内的我国民营企业，其管理方式与国有企业在整体上具有相似性，但其经营上的自主性、灵活性，使其人力资源使用效率较高，从而表现出略高于国有企业的人力资源管理绩效。
(2)样本国有企业人力资源指数15个分类因素均值分布在3.06～3.39之间，其中有12个因素分布在3.23～3.39之间，这种比较均衡的均值分布表明国有企业人力资源管理有比较强的均衡性，这与国有企业管理方式在我国沿袭几十年紧密相关，员工对这一管理模式形成了习惯与共识。这同时也表明15个分类因素作为一种指标体系具有内在的整合性。
2.样本国有企业人力资源指数分类因素分析
(1)在人力资源指数分类因素（表2）中，国有企业只有“关心职工”这一项得分(3.38)既高于三资企业又高于民营企业，这从整体上表明国有企业比三资企业和民营企业更关心职工的基本福利，如住房、医疗保险等，从而在薪酬等因素明显低于三资企业的情况下，国有企业职工依然对组织有着强烈依赖感。当然，这也与我国员工将薪酬、福利等因素视为一体的传统以及国有企业办社会的历史与现实相关。
与民营企业相比，国有企业“报酬制度”因素上的得分较高，与其报酬制度的稳定性有关。民营企业作为改革开放的产物，有其经营自由，机制灵活的优势，但在报酬制度及员工福利上具有不稳定性，这些特征都在一定程度上影响了其人力资源管理的绩效水平。而三资企业较为优越的报酬制度正是其吸引人才的重要因素之一。
(2)这四个因素联系较为密切（表3）。组织结构是信息沟通的渠道和载体，是组织效率发挥的基础，而组织目标的协调一致，更有赖于良好的信息沟通。与民营企业相比，国有企业的组织结构比较稳定，形式化特点明显。而民营企业一方面在经营管理上具有非规范性的特点，越级管理和高度的集权与控制常常成为影响其人力资源管理的重要因素。另一方面，民营企业在管理上又追求实用性，较高的人力资源使用效率维持着较高的组织效率，集中统一的领导能使其组织目标得以迅速的贯彻和实施。
(3)这三个因素具有内在的关联性（表4）。良好组织环境正是通过企业内员工间的紧密合作和和谐的人际关系表现出来的。长期以来国有企业具有行政色彩的管理模式和受计划经济的影响，其内部员工关系较为复杂，内耗严重。而民营和三资企业员工关系较为单纯，内耗较少，因而这三个因素上的得分明显高于国有企业。
(4)这四个因素具有相关性（表5）。用人机制从整体上反映企业人力资源管理状况；中高层管理、基层管理、参与管理因素则是从不同层次员工的角度来评价企业的人力资源管理状况。在这四个因素中，国有企业与民营企业和三资企业差距最大的是中高层管理因素，差距最小的是参与管理因素。这说明员工对国有企业的中高层管理人员的能力与创新精神不太满意。结合访谈，我们发现国有企业的中高层管理人员其权利常常受到限制，不能真正实现对企业的自主经营，这与我国政企尚未完全分开的现实是相吻合的。就参与管理因素而言，三类企业的得分值都不高，这说明包括国有企业在内的我国企业吸引员工参与管理的程度都不够。用人机制因素在国有和民营企业中得分值低于国际标准(3.31)，其原因如果说国企是由于其经营机制，那么在民营企业则主要是由于用人唯亲的“家族式”管理方式。
(5)内在满意度因素（表6）可以认为是15个因素中最具代表性和综合性的因素，与民营和三资企业相比国有企业员工的内在满意程度是较低的，这充分验证了国有企业的现实状况。
3.样本国有企业人力资源指数均值区域分析
从表7我们大体可以归纳出样本国有企业人力资源指数的地区特征：
(1)就各地区国有企业人力资源指数均值来看，四大地区依次为华东地区3.29、华南地区3.26、华北地区3.13、华中地区2.94。这表明，改革开放程度较深的华东、华南地区，国有企业在推行企业经营机制转换，实施现代企业制度的过程中，逐步焕发了生机，表现出较华中地区国企较强的生命力。本次调查的华北地区国有企业主要集中在京津地区，该地区独特的政治、经济优势必然给该区域的国有企业发展提供了较为广阔的空间，因而也表现出较华中地区国有企业更强的管理绩效。华中地区是我国军工企业、“三线企业”较为密集的地区。该地区国有企业独特的地缘特征和计划体制较强的制度惯性，使该地区国有企业的人力资源管理模式更显僵化和滞后。因而其指数分值与其他三地区相比最低。
(2)从各地区内部来看，华南地区的国企人力资源指数均值与地区人力资源均值相差0.12、华东相差0.08、华北相差0.06，华中地区均值与该地区国企均值相等。这表明：华南地区作为改革开放的前沿地带兴起的新兴的工业城市，是三资、民营企业最为活跃的地区，而该地区国企分布不如华东、华北密集，从而使该地区的指数均值较高，与该地区的大批三资、民营企业相比，国有企业的管理方式相对落后，表现出两方面较大的反差，因而，该地区国企人力资源均值与地区人力资源均值差距较大。华东地区与华北地区是国有企业相对密集的地区，也是我国改革开放程度较深的地区，这两区域的国有企业在不断地推行改制与创新。从而使这两区域的两项指数均值之差，相对较小。华中地区两项均值相等，且分值较低，说明该地区企业整体人力资源管理水平较低。还同时说明该地区的三资、民营企业的发展水平较低，没有能形成提升该地区整体人力资源管理与开发水平的能力。
4.人力资源指数的员工层次分析
表8是随机抽样的两个国有企业的人力资源指数均值分布表，从这两个企业的人力资源指数分布来看，各层次员工的主观感受表现出如下的差异：
(1)高层管理人员的赋分值明显高于其他员工。这表明高层管理人员对其企业的人力资源管理状况的评价较高。就我们访谈的各层次员工的感受以及大部分国有企业的经营绩效而言，这一主观感受与企业的现实并不吻合。我们认为：国有企业的行政色彩，维持着高层管理者的既得利益，使其存在着对既得利益维护的个人偏好，缺乏真正意义上的创新精神和风险意识。
注：1.高层管理人员；2.中层管理人员；3.基层管理人员；4.技术人员；5.一线员工；6.其他。
(2)中下层管理人员的均值，绝大部分因素低于高层管理者，甚至有的因素低于“一线员工”和“其他”。由此，我们推断他们对国企人力资源管理状况满意程度较低。在访谈过程中我们感受较深的是，相当多的国有企业的中下层管理人员，对企业人力资源管理状况看得清楚，有独到的见解，但没有发挥的舞台，都在伺机而动。
(3)值得注意的是，在两个随机抽样的国有企业中，技术人员指数均值排序为倒数第二，这反映了技术人员感觉受重视程度不够，待遇低，才能得不到发挥。结合我们的访谈资料发现，国有企业对科技人才的重视程度与其固有的低效的用人机制密切相关。对科技人员只有使用，没有开发，只有行政色彩的人事管理，没有真正意义上的人力资源管理与开发。
(4)一线员工与其他员工，在国有企业中的赋分值经常高于除高层管理人员之外的其他员工，这说明一线员工和其他员工，将国有企业看成是一种归属，仍存在吃大锅饭的普遍心态。
三、结论与建议
1.结论
(1)就整体而言，在三类企业中国有企业的人力资源管理与开发水平最低，这与长期以来国有企业深受计划经济的影响直接相关。计划经济体制以低效吸纳就业，以实现整个社会的低水平充分就业。随着科技进步和产业升级，企业内隐性失业逐步显性化。国有企业充斥大量的冗员和富余人员。人浮于事，严重影响了企业的人力资源管理水平。
(2)就区域而言，国有企业人力资源管理水平极端不平衡，华东和华南地区国有企业人力资源管理水平明显高于华北和华中地区，这与我国改革开放由沿海向内地逐步延伸的格局一致。以产权改革为契机，华东和华南地区国有企业转换企业经营机制。正逐步走向深入，规范的国有企业制度为人力资源管理和开发提供了制度保证。而华北和华中地区国企改革的进程相对滞后，因而，作为企业管理核心内容的人力资源管理，也就相对滞后。
(3)就国有企业内部而言，长期缺乏人力资源规划；缺乏科学规范的员工业绩考评标准和考评体系；不考虑员工的生涯发展；强调单一的精神激励，而缺乏物质激励的后续支撑；以经验式、行政式的权力型的人事管理代替人力资源管理，这一切都造成了国有企业内部人员和岗位不相匹配，不能真正实现人尽其才，才尽其用，从而一方面在国有企业存在着大量的富余人员，另一方面又面临着人才短缺的困境。
(4)国有企业的组织架构大多采取类似于政府的科层制结构。这一结构严重影响了国有企业的信息沟通和科学决策。同时，这一组织架构和缺乏有效的激励系统，造成了国有企业内部普遍缺乏一支富于创新精神和风险意识的中高层管理人员队伍，行政式的任命制度更使企业的政策缺乏延续性，这一点也就从根本上决定了国有企业缺乏一种长期的战略发展规划。
2.建议
(1)完善国有企业的法人治理结构，建立科学高效的组织架构。作为现代市场经济的特定产物，现代企业制度具有产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的特点，以所有权和经营权的分离为主要特征，这一企业制度能真正实现企业的高效、自主的运作，并使其成为市场经济的独立经济主体。同时，随着国有企业国际化进程的加快，企业内信息沟通和科学决策越来越依赖于企业建立的组织架构，实现由金字塔式的科层制向扁平的事业部制的转变是国有企业科学高效运转的保证。
(2)在国有企业内部建立人力资源管理的职能部门。规范的人力资源管理部门应该承担企业内部的员工招聘、调迁、晋升、薪资、培训、绩效评估等工作。国有企业原有的人事行政部门是一种权力型部门，将企业员工看成是一种管理的对象，而真正的人力资源部门应是一种服务和咨询部门，为企业的各个职能部门服务：提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训等。
(3)制定和实施人力资源规划，建立和完善绩效评估系统。国有企业长期以来没有人力资源规划，绩效评估更依赖于传统的经验，缺乏客观的标准。制定和实施人力资源规划可以有效的克服国有企业人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划包括宏、微观，长、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。完善的绩效评估系统应包涵着物质和精神两个方面，并能充分体现企业内部的公正性和合理性，建立一套客观的绩效标准则是形成和完善绩效评估系统的基础和核心内容。随着国有企业的发展壮大，逐步实现绩效评估与培训和生涯发展的紧密结合，才能克服长期以来存在于国有企业的松散、零碎的培训状况。
(4)注重企业家队伍的建设。企业家是创新的主体，无论是企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。无数事实表明，企业家是企业的灵魂。为此，一方面要真正实现政企分开，这是形成企业家队伍的前提，同时，另一方面全社会范围内还要形成一种对企业家的宽松、爱护的氛围。
本文是国家自然科学基金资助课题《中国企业国际化进程中人力资源开发和管理研究》的子课题研究成果之一。