美日合资企业创新泰罗制和科层制的经验，本文主要内容关键词为：美日论文,合资企业论文,经验论文,泰罗论文,科层制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing INC，缩写为NUMMI）是美国通用汽车公司(GM)与日本丰田汽车公司的合资企业，是令美日企业界瞩目的第一家美日汽车公司的合资企业，1984年2月正式成立。10年来，企业成功地运用泰罗动时研究和科层制(Bureaucracy)创新形式，不仅创造了世界一流的生产率和质量，而且还极大地提高了工人的热情和满足感。企业由合资前“世界上最糟糕的工厂”一跃成为最佳工厂。
一、NUMMI生产系统的巨大成效
NUMMI合资前是GM在弗里蒙特(FREMONT)的装配厂。在1963年建成后的短短的几年里，GM-FREMONT厂就变成了“世界上最糟糕的工厂”。生产率在GM所有的工厂中倒数第一，更无质量可言。工人班上、班下酗酒、吸毒泛滥成风，旷工率极高，为保证生产正常运转，工厂不得不多雇用20%的工人。工厂汽车工会以其好战而在全国闻名遐迩，从1963年到1982年，大规模罢工迫使全厂停工4次。全厂未解决的不满投诉时常积压5000件以上。
1982年，GM与丰田开始探讨共建合资企业。丰田投资1亿美元，GM则以FREMONT厂作为投资，合资企业NUMMI正式成立。丰田负责NUMMI生产设计、工程及日常生产，GM则负责市场营销。5月，NUMMI开始招聘雇员，除日方派来的首席执行主管、30名管理人员及GM直接任命的16名管理人员外，其余员工均由管理人员和原厂工会官员共同选拔。在以后的20多个月里，NUMMI雇用了2200名小时工，其中85%是原厂工人，包括原工会官员。新的小时工平均年龄达41岁。NUMMI450名班组长及全体管理人员去日本高冈丰田工厂接受为期3个星期的培训，回美后协助NUMMI实现新的管理模式，并且负责培训工人。
到1986年底，NUMMI的生产率名列GM所有工厂的首位，比原厂超出2倍。尽管NUMMI的工人平均年龄比高冈厂大10岁，并且对丰田生产方式了解甚少，但是，其生产率几乎达到了高冈厂的水平。GM内部审计评定及“消费者调查报告”均表明NUMMI产品质量比GM的其他工厂都好，与高冈厂不相上下。同样重要的是，1991年，NUMMI的旷工率从原厂的20～25%下降到3～4%；参与计划或建议者从1986年的26%逐步上升到92%；原材料浪费已微不足道；原厂关闭时积压的2000多件重大投诉，已有700多件得到妥善解决；雇员“满意”或“十分满意”率超过90%。
二、NUMMI生产系统的典型特征
对于NUMMI令人震惊的变化，美国管理学界产生了极大的兴趣。当前最负盛名的管理专家之一——托马斯·彼得斯认为，“工厂和车间管理有利于职工参与”是其成功的核心，NUMMI的成功与其作业分类简化、岗位轮换、鼓励工人承担责任等都不无关系。有些学者则认为，GM-FREMONT厂于1982年关闭，使工人恐惧失业，更珍惜就业机会；NUMMI对重新雇用的员工进行了筛选，取消了专为管理人员提供的停车场和餐厅，统一制服，填平了工人与管理人员之间的鸿沟，这些因素和措施是其成功的关键。对此，南加里福尼亚大学工商学院学者保罗·S·阿德勒经过大量的调查和系统的分析研究，最近撰文论述了其颇有见地的观点：泰罗动时研究和正式科层制是日常作业效率和质量的基础。对于NUMMI的成功，最具说服力的原因就隐秘在NUMMI系统内部及相应的政策和实践中。
NUMMI装配线可以确保每个工作岗位对质量负责，每台机器设备和其操作过程都是为了能自动探测故障、差错及不适宜的装配而设计的；每项作业都为实现最高效率和最佳质量而经过细致剖析的。工人在组内所有岗位上接受交叉培训，允许岗位轮换，并且形成制度。计划生产均衡化消除了每周、每日计划的变动。与日本丰田和美国许多制造厂相比较，NUMMI生产系统还具有下述三方面的典型特征：
1.NUMMI在企业里努力营造稳定、和谐、目标一致的气氛 NUMMI这一大型团队的战略核心是永不解雇政策。NUMMI认识到“职业安全感是雇员保持良好精神状态的基础”，并承诺“除非因严峻的经济状况危及企业长期生存能力而被迫为之，企业将永不解雇聘雇员”。NUMMI表示在解雇工人之前，将采用一些严厉的措施，如削减管理人员的工资等，以尽力控制局势。管理人员将“永不解雇政策”视为整个经营战略强有力的支柱，因为这一政策强化了团队文化，消除了工人对失去工作的恐惧，工人可以放心大胆地提出提高效率的建议。1991年工人提出的建议超过1万项，其中80%被采纳。
NUMMI的另一个强有力的支柱是作业分类体系的彻底简化。在原厂分为18种工艺的作业，NUMMI仅分为2种；原厂有80种计时报酬，而NUMMI都按每小时18.85美元的统一标准付酬，对小组长多付60美分。无论从事什么工作，这里不存在资历补贴、绩效奖励或论功行赏。与金钱同样重要，甚至更重要的是平等，它可以淡化紧张气氛和不满情绪。
NUMMI的基本结构单元是生产小组，全厂有近350个小组。每个小组由5～7名工人及一名组长组成。这样的小型组织便于鼓励其成员参与决策及团结一致。4个小组构成一班，由一名最基层的管理人员负责。领导者想让工人明白公司并不是管理者的财产，而是归大家所共有。按NUMMI的观点，管理等级制的基本目的和责任就是以解决问题的专长来支持生产班组。管理者给班组单独设立帐户，将购买原材料的权力下放到小组，力图使工人明白，他们与管理者的目标是完全一致的。
2.NUMMI高度重视标准化，彻底改革确定作业标准的方式 通常，管理者把作业设计视为一项“神圣的权力”，所有的动时分析和正式作业设计都由工程师完成。然而NUMMI的做法则截然相反，工人自己手握秒表，学习如何分析、描述及改善作业程序的技术。作业设计过程本身比较简单。首先，小组工人用秒表为另一位工人测时，寻找可行速度下最安全、效率最高的作业方式；其次，由工人选出最佳操作方法，并将其细分成基本单元，然后探索改善每个单元的方式；最后，小组将分析结论与轮班小组的结论进行对比，明确制定出两个小组每位成员的标准作业规范。
每位参与分析工作的工人都有义务确保每次操作的一致性。因此，从某种意义上讲，标准化工作只能减少作业操作的波动性，这似乎微不足道。然而减少波动性事实上可为整体带来一系列相应的改进：①工人有机会系统地研究发生危险和工伤的所有潜在因素，因此可改进安全状况，减少伤害。②工人都已认同每项作业最具效率的操作程序，所以会提高质量标准。③生产流程更为平稳，较易控制库存，从而降低库存成本。④工人具有较强的应变能力。NUMMI在4～6个星期内就可改变装配线的节奏，这意味着工厂可以通过减少产量来适应定货量的下降。因此，增加了生产的弹性。⑤将每项作业的控制权下放给那些最熟悉这些作业的工人。
3.NUMMI生产系统具有自我完善机制 标准化作业奠定了不断改善的基础。由于工人直接参与研究和改进其作业程序，所以在原材料和设备方面存在的问题就较容易发现。现在，每位工人都成了专家，因此每个作业岗位都已成为检查站和创新中心。
就科层制形式而言，NUMMI是一家很典型的美国制造厂，同样在工作流程上，也是一个极其科层化的组织。但是，这里科层制的功能已不再是控制，而是支持。中间管理层是专家层，而不再是指挥层。在NUMMI，工程师和管理者的功能已不再是发号施令，而是提供支持和帮助。当一个小组靠自身力量无法解决某个问题时，可以寻求且能得到帮助；当一名工人提出十分复杂的创新建议时，工程师可以帮助他剖析建议，共同设计其运作方案。
NUMMI还从设计思路上展示了不断改善的广阔前景。在NUMMI，工人与生产系统相互协调，生产系统是为充分发挥工人与系统之间的潜力而设计的。这与传统的泰罗制之间存在着明显的差异。这种差异类似于计算机领域的“杠杆”软件与无需技巧的“傻瓜”软件之间的差异。前者对操作者有较高的要求，操作者需投入时间学习，独立思考，熟悉操作技巧。但他们一旦掌握了这种软件，应用起来就会具有极大的灵活性、适应性和随意性。后者对操作者没有任何要求，虽然消除了出错的可能性，但同时也弱化了对意外事物的应变能力。由于工厂必须达到更高的质量和效率标准，所以工人不仅要努力工作，而且还要开动脑筋。
三、NUMMI生产系统成功的原因
毫无疑问，NUMMI生产系统的典型特征是其获得成功的关键。但是，在一个控制较严、较科层化的环境下，能够使工人更快、更努力地工作的同时，又使他们能够表现出较大的热情和满足感，下述三个方面的激励机制也是必不可少的：
1.追求卓越的欲望 在NUMMI，做好工作的欲望、追求本领的本能在工人中深深地扎下了根。NUMMI生产系统及培训不仅提高了工人实际能力，而且也增强了工人对能力的认识，工人们经常谈论专长、自豪感和自尊心。有位小组长将自己的名片夹在刚生产出来的汽车上，充分表明了工人为自己的工作感到自豪。
2.成熟的现实主义态度 员工们充分认识到，除非NUMMI不断改善绩效，否则竞争对手将侵占其市场。NUMMI员工的强大动力正源于这种对国际竞争的紧迫感。在条件相同的情况下，从事有内在动力的工作要比做没有内在动力的工作更有趣。虽然他们仍视汽车装配线上的工作为永远不可能有更多价值的工作，缺乏在假日里能享受到的那种生活乐趣，但是，为了生存，仍要以极大的热情投入到工作中去。
3.对尊重和信任的认同 NUMMI保证其生产率、质量和改善现状的能力源于工人的内在动力；而内在动力又源于影响、控制和平等相待的现实和观念。滥用任何管理特权都会立刻产生悲剧。管理者必须尊重和信任工人，管理者要工人信任他们就必须平分决策权，而不是作出决策后，说句“请相信我”。
在NUMMI，决策是以各层广泛讨论为基础的。初看起来，这里决策比美国大多数企业表现得更为集权化。但是，因为以讨论为基础的决策吸收了各层的观点，不再由高层管理者武断地行使决策权，所以各层都比在传统的组织中拥有更多的决策参与权。而且NUMMI具备健全的控制机制，无论对作业小组问题，还是高层政策问题，管理者和工人的心声都能够得到表达，并且达到有效的和谐。
四、结束语
毋庸置疑，绝大多数管理者和学者都坚信泰罗制和科层制必定会疏远工人、浪费工人的潜能，造成强制性管理与工人的抵触情绪逐步升级，形成恶性循环。然而实际上，这是因为我们没有将泰罗制和科层制生产系统所能够实现的与现实中常常出现的不幸局面区别开来。NUMMI的经验彻底打破了这一传统观念，清楚地表明具有高效率优势的等级制和标准化完全不必建立在强制的逻辑之上，而可以建立在学习的逻辑之上，建立在激励工人为不断改善而充分发挥其潜力的基础之上。
NUMMI生产系统具有三大优点：①符合管理者的要求——全面地提高质量和生产率；②符合工人的要求——参与设计和控制自己的工作，提高了工人们的工作积极性和满足感，调整了工人与管理者之间的关系；③符合整个组织的利益——创立了一个鼓励学习、创新的规范体制。NUMMI指出了超越形如凶神的泰罗，并设计以学习为导向的科层制的成功之路。
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