关于发展壮大企业集团的问题——青岛调查归来，本文主要内容关键词为：青岛论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大型企业和企业集团是现代国民经济的骨干。通过改革发展壮大一批企业集团，是搞好搞活我国公有经济特别是国有经济的一条重要途径。青岛市近年来在这方面迈出了较大的步伐，出现了一批规模较大、效益较好、在国内甚至国际上具有一定竞争力的企业集团，支撑和带动了青岛经济的发展，也为各地提供了一些可资借鉴的实践经验。
一、大型企业和企业集团逐步成为青岛经济发展的支柱
青岛原来是一个以轻纺为主的老工业基地。全市乡以上独立核算的工业企业2000多户，其中大中型企业304户。过去青岛很多名优产品畅销全国，企业效益也比较好，“六五”期间全市国有企业没有经营性亏损。后来企业逐步出现“两极分化”现象。一部分大型企业和企业集团基本上保持比较好的经营状况，而为数众多的中小企业却出现了比较严重的效益滑坡，经营比较困难，资产负债率高。到1994年底，全市预算内国有工业企业平均负率为82.2%，高出全国平均水平11个百分点。
通过对企业“两极分化”现象的分析，青岛市领导逐步认识到，企业规模偏小，设备陈旧，技术落后，是导致中小企业经营困难的一个重要原因。要改变这种状况，从总体上搞活国有经济，必须把发展壮大企业集团放在重要位置。为此，青岛市采取了一系列措施。首先，本着“少关停、多并转”的原则，积极推动一些规模较大、效益较好的优势企业通过联合、兼并、收购等办法调整企业组织结构。1991年以来，青岛市县以上工交企业共有143户被整体或部分兼并，使10亿元资产得到优化配置，一些优势企业的规模迅速扩张。其次，对大型企业和企业集团进行重点支持。从1989年开始，青岛市每年都选择部分骨干企业在技改、资金、能源等方面给予倾斜，使这些企业加快发展。“八五”期间全市累计完成技术改造投资182亿元，其中投入到大中型企业的占70%。再次，根据国家有关政策，对全市预算内国有企业进行清产核资，对清出的资产损失和潜亏挂帐等历史遗留问题，在分清责任的基础上，批准核销10.7亿元，减轻了企业负担。此外，在安排股票上市时，青岛市没有象有些地方那样把额度分散到很多企业，而是每年集中用于几个大型企业，支持它们筹集资金。
经过持续不断的努力，到1995年底，青岛全市已拥有工交企业集团57个，其中市属企业集团22个，总资产206亿元。1995年销售收入186亿元，利税32亿，实现利润12.5亿，分别占全市乡及乡以上企业的48.9%、64.6%和84.6%。在22个市属企业集团中有10个比较大，其中9家进入了全国500家最大工业企业行列。在它们的支撑和带动下，青岛市企业产品质量明显提高，综合合格率为76.6%，其中大中型企业为86.5%，均高于全国平均水平。很多企业扭亏为盈。与其他同类型城市相比较，青岛经济有较强的活力。1996年上半年，全市预算内国有企业亏损面为35%，低于全国平均水平。
青岛发展企业集团的做法对许多地方是有借鉴意义的。从全国来看，国有企业经营困难的一个重要原因也是企业规模比较狭小，设备和技术比较落后。在全球最大的500家工业企业中，我国一家也没有。1994年我国500家最大工业企业销售收入之和为12986亿元人民币，按当年汇率折算约合1527亿美元，还不及美国通用汽车公司一家的销售收入（1576亿美元）。据有关部门提供的研究材料表明，在我国39个主要行业中，有38个行业50%以上的企业达不到规模经济的标准。尤其是钢铁、汽车、化工等资本、技术密集型支柱产业，生产规模偏小，技术落后，成本偏高，长期未能实现规模经济效益，产品缺乏国际竞争力。因此，加速发展企业集团以解决好这方面的问题，已成为当务之急。
二、以资产重组为手段，加速扩大企业规模
扩大企业规模的形式一般有两种：一是通过增加直接投资；二是通过收购、兼并、联合等手段实行原有资产的重组。两种形式各有其优点，可根据不同的情况和条件同时采用或有所侧重。青岛市这样的老工业基地在发展企业集团时大多采取的是后一种形式，并取得了良好效益。具体操作方式主要有以下几种。
第一种是债权变股权。山东临沂电讯四厂多年亏损，欠青岛海信集团400多万元资金。1994年双方共同组建股份有限公司，海信以债权入股占有51%的股份。电讯厂以原有的设备和厂房入股，生产经营纳入海信集团，作为生产出口黑白电视机的基地，1995年生产16万台，企业转亏为盈。
第二种是无形资产转化为有形资产。山东淄博电视机厂是电子部彩电生产定点厂，由于种种原因，企业负债8000万元，濒临破产，该厂主动提出由海信将其兼并。1994年9月青岛海信集团与该厂共同组建有限责任公司，规定海信投入1700万元流动资金，同时以海信品牌、生产技术和经营管理做为无形资产入股，占51%的股份。1995年该公司生产彩色电视机18万台，销售收入5亿元，实现利税1.1亿元。如果海信投资新建一个同等规模的厂，至少需投资近一亿元。
第三种是出资收购。青岛啤酒集团公司出资8000万元全资收购有1亿多元债务的扬州啤酒厂，以8200万元取得西安汉斯啤酒厂的控股地位（占55%）。这两个厂原来都是亏损企业，被收购后改变生产品牌，经营状况迅速好转，同时扩大了青岛啤酒在当地的市场占有率。
第四种是国有资产无偿划拨。既有青岛把当地的一些国有企业资产划拨给外地优势企业的，也有外地划拨给青岛的，总的原则都是从有利于资产合理重组和提高企业规模效益的大局出发。
第五种是利用原有设施，异地投资建厂。青岛双星集团先后利用已迁走的兵工厂旧址，在沂蒙山区的沂水、沂源兴建两人年产鞋1000多万双的制鞋厂。据估算在青岛市兴建这样规模的工厂仅厂房及附属设施至少需1亿多元，而双星为此只花了80万元。他们不仅可以利用当地相对低廉的劳动力，大大降低生产成本，而且也为支援贫困山区脱贫致富作出了贡献。
通过以上方式，青岛企业集团在较短的时间内、以较小的代价迅速扩大规模，取得了超常规的发展。海信集团1993年以来生产规模扩大95%，而所用资金仅为新建企业投资的10—20%；公司的净资产由1.48亿元增加到4.2亿元，增长1.8倍；在全国电子百强企业中名列第15位，总资产达到12亿元。海尔集团1988年以来先后兼并亏损总额达2.95亿元的六个企业，1995年被兼并企业销售收入是兼并前的9倍，盘活资本产生的效益达6.9亿元；被兼并企业员工7000人，占集团现有人数的58%。
实践充分表明，通过兼并、收购、联合等以资本为纽带的企业规模扩张方式，不仅具有对企业极其有利的微观经济效益，而且也具有显著的宏观经济效益，是盘活国有资产存量的重要方式。特别是由于我国各地长期以来一直存在着比较严重的低水平重复建设，有许多企业必然会在激烈的市场竞争中遭到淘汰，如何通过兼并等方式使这些企业中大量还可以利用的固定资产和熟练劳动力集中到效益好的优势企业中去，实现国有资产的合理重组，这就更加是提高国有资产总体效益的必然途径和紧迫任务。
三、坚持首先集中力量搞好主业和兼顾综合经营的方针
我们在青岛调查时，一些搞得比较好的企业集团都强调，为有利于企业集团的健康发展，特别是在它们的发展初期，应首先致力于发展壮大主业产品，尤其是要不断提高产品质量，搞好售后服务，提高市场占有率。其理由主要是；一、目前我国企业集团的主业产品一般产量比较小，品种比较少，质量有缺陷，生产成本高，没有达到应有的规模效益，还难以与国外的一些有实力的公司相竞争。因此，企业集团应先集中力量发展主业，提高主业产品的竞争力和市场覆盖率，不可分散力量。二、集团公司的主要领导成员多数对主业比较熟悉，对其它行业不熟悉，不具备多元化经营的知识，如果仓促上马，风险比较大。三、跨行业综合经营的人才比较缺乏。正因为青岛一些企业集团都首先致力于主业产品的发展，主业产品的规模都比较大，市场占有率比较高。如海尔集团的电冰箱，双星集团的胶鞋，生产量均迅速居于全国第一。澳柯玛集团各种冰柜的年产量达到65.6万台，居全国第一，市场占有率达到23.9%。
在集中精力发展主业产品的同时，当然并不排斥综合经营，而且只有这样才能使企业集团减少风险和增强实力。在有利于壮大集团实力，有利于搞好主业的前提下，青岛一些企业集团的综合经营先从与主业相关的产品、为主业产前产后服务的产品搞起，这样既保证了多种经营生产出来的产品有市场，又使多种经营与主业相互促进，取得了良好的效果。颐中烟草集团在全国烟草行业实行总量控制的情况下，致力于卷烟质量的提高，同时创办了为卷烟服务的印刷公司、卷烟材料公司、储运公司等，进行多种经营。1995年该公司多种经营收入超过3亿元。实现利税1800多万元。
当然企业集团主业产品的规模也不是越大越好。由于受到管理水平、技术水平、行业特点等多种因素的制约，各自都会有一个合理的界限。既要注重规模效益，又要注重有效益的规模。如果主业产品的规模超过限度进一步扩大，会出现规模报酬递减的现象，成本不但不会下降，反而会提高。因此，企业应当追求合理的经济规模。建议国家有关部门借鉴国际经验，研究制订出不同时期、不同行业以及不同的技术条件下企业某种产品合理规模的数量界限。用于指导企业的改革和发展。
四、不断加强管理，提高企业集团的整体素质
加强管理是企业永恒的主题。企业集团规模越大，管理问题越重要。如果管得好，集团各个部分能形成有机整体，充分发挥作用，就会发挥规模经济的优势，使集团不断得到发展壮大；如果管得不好，整个集团就可能是一盘散沙，内部互相掣肘，力量互相抵消。以青岛海尔集团为代表的一批搞得比较好的企业集团都有一个共同的特点，就是管理都搞得比较好，形成了以改革促进管理加强、以管理巩固改革成果的良性循环，他们在抓好企业管理方面给我们留下较深印象的主要有以下几点。
一是企业领导者和全体职工都有强烈的管理意识。青岛几家大型企业或企业集团如青岛卷烟厂、双星集团、澳柯玛集团等都有过因放松管理而陷入困境，因加强管理而扭亏增盈的经历。青岛卷烟厂进入90年代以来，曾由原先的税利大户变为亏损大户，这里有设备老化、技术落后的原因，但管理混乱是其中的一个重要原因。1991年这个厂的设备有效作业率仅为49%，消耗居高不下，低于全行业平均水平。“八五”期间，该厂在积极进行技术改造的同时，致力于狠抓全面质量管理，取得了显著成效。1995年与1990年相比，设备有效作业率提高近30个百分点，在全国处于领先水平；物质消耗降低25%—30%，每年企业节约物质消耗1.2亿元，工厂很快扭亏为盈，1995年实现利润4.56亿元。正反两方面的经验教训使企业全体职工充分认识到管理对企业生死悠关，形成了强烈的管理意识和氛围，出现了领导自觉抓管理，职工自觉服从管理、参与管理的局面。
二是实行精细化的全程管理。青岛市搞得比较好的企业抓管理各有侧重，各具特色，但有一个共同特点就是具体、细致，覆盖从生产到服务的全过程。其中海尔集团最具代表性。在生产过程中，海尔集团实行的是被称之为“日日清”的管理办法，其特点一是指标具体。他们把企业管理的总目标进行分解量化，责任落实到每一个员工，如把电冰箱生产中156个工序分解为545项控制指标落实到人，连一个冰箱门把上的螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。二是每日进行清理检查，对当天发生的各种问题和异常现象当天要弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证管理目标得以实现。三是要求职工“日清日高”。即找出每天工作中的薄弱环节，不断改善，不断提高，争取每天提高1%。四是把每天工作情况与收入挂钩。每天根据目标完成情况，公布每人的收入。这样就把生产过程中出现的问题控制在最小范围，解决在最短时间，使经济损失降低到最低限度，使产品能做到“零缺陷”。以海尔为代表的这种科学的、精细化的管理方式不仅使本企业得到迅速发展，推广之后也促进了其它企业的发展。原青岛空调器厂是国家定点生产空调器的专业化企业，1985年引进了具有国际先进水平的分体式房间空调器生产线，但由于内部管理不善等原因，从1988年底后企业年年亏损，到1991年已资不抵债，生产处于半停顿状态。1991年12月并入海尔集团后，吸收和运用海尔集团的管理方法，企业整体素质迅速提高，在没有增加新的投资和原有设备、人员不变的情况下，很快扭转亏损局面。1994年与1991年相比，工业销售收入增长5.97倍，利税增长17.04倍。
三是严格执行各项管理制度。强化企业管理是一项艰苦细致的硬功夫，贵在坚持。海尔集团等企业抓管理的可贵之处不仅在于制定了科学的、系统的规章制度，更在于它们年复一年、日复一日，不厌其烦、一丝不苟地按规定的制度办事，并使之逐步形成每个职工的自觉行动。对经管理和生产过程中出现的问题，哪怕是很小的问题也不轻易放过，决不搞下不为例，言必信，行必果。1985年海尔集团把76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，表达了海尔集团抓好管理、抓好质量的决心。这方面的道理很多企业都明白，但真正要他们去做，就往往没有上项目扩规模那么热心了，即使做了也往往虎头蛇尾，出了问题不了了之。这种状况不改变，企业是不可能实现现代化的。
据有关部门的抽样调查表明，目前各地国有企业管理滑坡的情况仍然相当严重。在基础管理方面，25%的企业有所提高，30%的企业保持原状，45%的企业有所滑坡；在专业管理方面，23%的企业有所提高，40%的企业保持原状，37%的企业滑坡；在现场管理方面，20%的企业有所提高，27%的企业保持原状，滑坡的比例高达53%。因此，必须继续大声疾呼，在改革中要不断加强和改进国有企业的管理。
五、调整产业组织政策，支持企业集团发展，促进产业结构优化
我们这次在青岛以及以前在其它地方调查时，许多从事经济工作的同志都强调指出，我国新一轮地区间重复建设、产业结构趋同现象日趋严重。各地在制订“九五”计划和2010年远景目标纲要时提出要发展的主导产业都差不多，重叠程度很高，而且产业内要重点发展的行业和产品也极为相似。据有关方面统计，全国30个省市中，提出作为支柱产业发展的，汽车有22个省，机械25个，电子24个，石化23个。
实践证明，地区间的大量重复建设和产业结构趋同，使有限的经济资源过于分散和形成巨大浪费，是危害我国经济持续快速健康发展的老问题。而新一轮的产业结构趋同大都集中在资金、技术等生产要素比较密集的产业，投入的人力、物力、财力将远远超过前一轮，对国民经济发展造成的消极危害可能会更加严重。许多同志对此深为忧虑，迫切希望能够有效地解决好这个问题。
解决这个问题需要根据建设有中国特色社会主义市场经济体制的要求，采取综合措施。比如，应当积极探讨在投资领域内实现两个根本性转变的有效途径，加快投资体制改革和法制化步伐，建立各级责任约束机制，规范政府和企业的投资行为，营造合理分工和有序竞争的市场环境。应当制订有效的区域经济政策，协调区域利益关系。其中很重要的一条是调整产业组织政策和方式，在每一个主导产业选择若干个大型企业和企业集团，集中力量进行重点支持，使之尽快地上规模、上水平，并以此为核心进行产业重组，使各地现有中小企业都能基本上纳入大企业或企业集团的体系中，或与之进行协作，或与之进行联合，逐步形成合理的专业化分工与协作格局，而不要在全国再大量布设新厂。这样既可以使我国现有的大型企业和企业集团以比较快的速度形成具有国际竞争力的经济规模，参与国际竞争，也可以在一定程度解决地区间低水平的重复建设和产业结构趋同问题，较为合理地配置资源，加快我国支柱产业的发展。
（参与调查和执笔 黄守宏）