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长虹人事“地震”
2000年6月6日“四川长虹电器股份有限公司”发布公告：
“一、……为了集中精力组织制订、实施‘百年长虹’的战略计划，并按照完善上市公司法人治理结构的要求，公司董事长兼总经理倪润峰先生申请辞去公司总经理职务；
二、……决定聘任赵勇先生为总经理……”
仅隔了8个月，2001年2月10日“四川长虹电器股份有限公司”再次发布董事会公告：
“一、为了进一步完善公司法人治理结构、明晰企业发展战略、有效利用企业资源、提高决策速度、强化内部组织协调能力，决定对公司现有组织构架进行整合。
二、根据整合后的公司组织管理框架，在董事会下设执行委员会，决定聘倪润峰先生担任CEO（首席执行官），聘袁邦伟先生、赵勇先生、王凤朝先生担任执行总裁，……”
从表面上看，两个公告都是为了完善公司的法人治理结构，按照长虹公司的说法，属于体制创新和组织创新。但究其公告的内容，第二次的公告是对第一次的否定，赵勇的上与下，倪润峰的退与进，实际上使公司的组织和人事重新回到了2000年6月份以前的状态。
从上市公司的角度看，短短8个月发生了这么大的高层人事变动，难免会给企业的发展带来一定的不利影响和波动，具体如下：
（一）组织机构摇摆不定
第一份公告发布一个月前，组织结构上，长虹集团根据产权关系一分为二，即四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份有限公司，实行“两块牌子，两套班子”。从此改变了长虹集团过去“一套班子、两块牌子”的状态，明晰了长虹电子集团公司和长虹电器股份有限公司的产权关系。调整后，集团公司和股份公司总经理职位分别由袁邦伟和赵勇担任，原总经理倪润峰只担任两家公司的董事长。而且，对外称公司董事长和总经理分离符合公司法的精神。
而2001年2月调整组织结构的原因同样是“完善法人治理结构”，不仅倪润峰重新成为两家公司的CEO，而且倪上任后的第一件事就是“整合原股份公司和集团公司的组织结构：原来相同的部门合二为一，比如原来股份公司和集团公司的财务部合成一个；工作性质相差不大的部分也都整合到一起，比如现在的综合管理部就是由以前的三个部门合成的；唯一得到加强的是营销策划。经过这一系列的调整，熟悉长虹的人都知道，这样的组织结构和一年前的长虹几乎没有多大改变。”
与其说今年的CEO与执行委员会的出台是组织创新，不如说是组织结构的回归。而这前后的分离与重新整合必然给企业带来阵痛。
（二）人力资源开始流失
2001年2月10日，赵勇大权在握只有8个月的时间之后，长虹董事长倪润峰复出，赵设立的全国八大销售区总监制被取消，改成经理负责制，东部和北部销售大片区的总监大部分被降职或被削权，放到长虹培训机构读书。
在公司公告后两个月内，4月10日，少帅赵勇，宣布辞职。4月16日，集团战略执行总裁袁邦伟以身体不适为由，向四川省政府及绵阳市政府递交了辞职报告。
倪润峰刚刚复出，二位执行总裁便相继告辞，管理层出现真空。种种迹象表明，长虹内部发生的这场“地震”正在升级。有报道称，随着赵勇和袁邦伟的先后去职，人心思动，人人自危的局面已经开始出现，部分中层管理人员已经开始与外界接触以求出路。企业在战略转变的过程中出现反复和倒流，对企业的发展极为不利。长虹正面临着严峻的挑战。
赵勇、袁邦伟以及大区销售总监的离职与淡出，给企业带来的无疑是负面影响。
（三）战略规划前后不一
1.旧倪润峰时代
旧倪润峰时代的公司战略可以概括为规模和价格，换句话说就是靠大规模生产的成本优势占领市场。1996年长虹大幅降价，确立了长虹在中国彩电业的霸主地位。
但是随着市场竞争的日趋激烈，以及彩电市场的趋于饱和，倪润峰的战略逐渐成为阻碍长虹发展的重要因素。1998年倪润峰冒险囤积彩管，试图垄断彩电业的上游资源，进而再次凭借规模和价格取胜的时候，这一次却栽了跟头。无情的市场开了个很大的玩笑，管源没能垄断住，其他企业彩电的价格却一路下泻。强调销售额，过分依赖“郑百文”等中间商的批发而不考虑帐款回收情况；以霸主自居盲目进行价格打杀，用牺牲利润率的做法来维持销售额，最终导致了1998年之后的业绩大滑坡。
2.赵勇时代
就在长虹高速成长起步的1993年，赵勇作为清华大学技术工程专业的博士后加盟公司，也正因为他主持开发了“红太阳一族”大屏幕彩电，不仅使市场接受了“红太阳”，他本人也被倪润峰看中，1996年进入公司最高决策层，任副总经理兼总工程师。
2000年赵勇担任股份公司总经理后，明确提出了自己的战略选择，调整产品结构，培育核心竞争力。
从组织结构上，按照企业产品划分为6大事业部；从营销上，在已有销售网络的基础上加强渠道建设、重点客户管理、定价、售后服务、竞争对手分析、市场预测等；从技术上，以产品项目为龙头，组织由设计开发、生产制造、物资采购、市场策划等形式的“并行工作小组”，开发具有核心技术自主知识产权的高附加值产品，等等。这样一个以核心产品开发，调整产品结构的战略规划，正适于长虹目前面临的市场状况，适于长期的持续竞争优势的培养。
3.新倪润峰时代
今年年初彩电业五大巨头长虹、康佳、海信、厦华、TCL等在媒体上公开宣称2001年坚持不打价格战。而2001年4月，仅仅在倪润峰成为CEO后两个月，长虹再次发起价格战，彩电全线降价，而其他厂家竞相跟进，价格战重新开打。倪润峰的规模和价格重新成为长虹的战略重心。
从公司治理的角度探究此次长虹人事“地震”
那么，这样两个先后矛盾，明显违背投资者利益的人事决策为什么能够迅速出台呢？原因究其一点，是公司的治理结构失衡，治理机制失效。
下面让我们看看长虹股份的公司治理现状：
1.所有权结构
“长虹”的前身是“国营长虹机器厂”，1987年10月，四川长虹电子集团公司成立，1988年6月，开始股份制改造，成立四川长虹电器股份有限公司，1994年3月长虹股票正式在上海证券交易所挂牌上市。“长虹股份”(600839)目前的所有权结构如下：
许小年、王燕(1998)证实了国家与其它股东的目标不一致是公司低效的根源。长虹的工业总产值占四川省的7%，利税每年超过绵阳财政总收入的50%以上。而2001年直接导致政府做出任命倪润峰为长虹集团CEO决策的原因正是四川省2000年的GDP增长排名在全国居于下游，希望倪润峰的“规模”战略带动全省工业的新增长，而并非出于股东价值最大化的考虑。
2.股东大会与董事会
以2000年“长虹股份”股东大会为例，出席这次会议的股东及股东代理人共计130名，代表股份122230.91万股，占公司股份总数的56.84%，其中除去其母公司持有的53.63%之外，其它股东只有3%的股权到场投票，这样的出席率使得股东大会行同虚设。
1998年选举出的第四届15人董事会，全部为公司内部的中层以上干部，经过2000年6月份调整后的14人董事会中（3人因年龄原因辞去，增补2人），13人为公司中层以上干部，补充的一位外部董事为具有政府背景的绵阳市审计局局长。这样的董事会结构显然不是科学健康的，公司内部人员在权衡股东利益与维护董事长权威之间当然会选择后者，而有政府背景的唯一一位独立董事也会因为职位的原因代表政府投票。
3.决策机制
理清了公司的股权结构和权力机构之后，长虹公司的决策机制也就显现出来。事实上，从两次“公告”的发布过程，也正说明了这一点。
从这个决策过程可以看出，所谓现代企业制度在长虹等国有企业的实施，无非是通过上市融资延伸了国有资本的控制跨度，政府仍然牢牢控制了企业的决策权，而公司的科学决策，规范治理却没有随着资本市场的出现而改善。
完善上市公司治理机制的几点思考
（一）宏观层面
1.国有企业内部激励机制的改造和科学健康的治理结构要通过国有股份权的分散、引入其它法人股东包括机构投资者来实现。国有股减持是实现途径。长虹在上海证券市场上市，只是实现产权主体多元化的第一步。由于个人股东监管企业成本高昂和动机不足，法人股东和机构投资者的进入就成为改善公司治理的有效途径。减持国有股，才能让股东大会代替政府成为上市公司的权力机构。而目前持有长虹股份的法人股东和机构投资者数目很少，持股比例过低，集团公司和政府的意志能大行其道，就不难理解了。
2.以原则、立法的形式推行有效的公司治理模式和制度措施。美国各州都对公司治理原则进行了立法，证券交易委员会(SEC)也对上市公司的治理结构有着明确而严格的规定，英国的证交所也经过二十世纪九十年代的三次修订对所有的上市公司发布了最终版本的“公司治理原则和实施条例”(CombinedCode)。我国正在制定中的《中国公司治理原则》，以及4月份出台讨论稿的《上海证交所上市公司治理指引》都是这方面的有益尝试。
（二）企业层面
1.加强董事会建设，完善董事会结构，改革董事会决策过程。有效公司治理结构的美国模型中，核心思想是董事会的独立性。而在长虹董事会中，没有一位真正意义上的独立董事，这样一来，就无法保护中小股东及其他利益相关者，也无法实现科学决策。
美国投资者研究中心在1997年的一项研究结果是，标准普尔500企业中，设立分类董事会的有61.2%。提名委员会负责董事会新成员的推选，报酬委员会负责对经理业绩的评价以及经理报酬额的确定，公司治理委员会专门负责公司治理结构的确定。对于我国上市公司而言，为进一步完善治理机制，应该在董事会中建立各委员会，如执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。对于中小企业而言，建立如此众多委员会似乎勉为其难，但对于长虹这样的大型上市企业，建立分工明确的各委员会不但可能，而且非常有必要。除执行委员会以外，其他各委员会的组成应该主要甚至完全由独立董事构成，以确保决策权力的制衡和监督。对于各委员会的职能、权利、责任，应该在公司法的前提下，建立规范科学的规章制度，并在企业内外公布，加强监管约束。
2.高层管理者的选拔机制。即使国有股减持，现在的国有上市公司不再通过组织部门考察任命的方式选聘领导，我们也仍然要找到一个科学有效的人才选聘机制。国外在这方面的两种方式值得考虑。
第一个是经理人市场。美国的猎头公司、强大的以MBA为主的商科教育、以及资本市场严格的信息披露制度共同造就了繁荣的经理人市场。
第二个是董事会的作用。公司经理人的选拔，不仅仅有了经理人市场就自然解决了，全球著名的百年公司，同时也是市值最大的公司——通用电气(GE)成立121年来，到今年的韦尔奇(John F· Welch，Jr.)只更换过7名CEO，这与公司董事会管理、发展和酬薪委员会(MDCC)的科学选拔是分不开的。
而在我国目前，完善的经理人市场尚未形成，科学的人才培养和选拔机制亟待建立。尽管企业无法把握经理人市场化进程，但可以解决企业内部人才选任的科学性。在董事会建设得到加强的前提下，组建主要由独立董事组成的提名委员会，对董事会成员和经营管理层进行任免和考核，避免大股东独断专横或者经营管理层内部控制，建立完善具有制衡机制的人才选任制度。
从某种意义上讲，长虹是国企的一个典型代表，是国企精神的一种象征。但仅从这次人事地震中，我们可以发现上市国企中存在的治理缺陷。治理成效关系企业生死存亡，愿以振兴民族经济为己任的长虹们能够无须扬鞭自奋蹄，虹贯长空！