成本领先战略创新——戴尔模式的成功及面临的挑战，本文主要内容关键词为：戴尔论文,成本论文,战略论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F275.3[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2009)02-0039-03
低成本低价扩张模式是我国改革开放以来的重要发展模式，然而，随着物价水平、劳动力工资、原材料和资源产品成本的大幅提升，以及对单一国外市场的依赖所造成的出口受阻，维持了20多年的低成本低价模式正在发生重要改变。本文要解决的问题是：低成本低价战略是否等同于成本领先战略？如何定位和运用成本领先战略？先进制造企业如何建立成本领先战略的竞争优势？本文以戴尔公司的模式为例来探讨有关问题。
一、理论分析：成本领先战略
企业若想取得真正持久的竞争优势，就必须进行战略定位(迈克尔·波特，1985)。战略定位理论(strategic positioning)是战略管理定位学派最为突出、最为流行、处于先驱及领导地位的战略理论，迈克尔·波特和大前研一(Ohmae)是这一学派的代表人物。波特分别于1980年和1985年发表《竞争战略》和《竞争优势》，提出定位战略理论，并成为整个20世纪80年代战略理论的主流模式。波特认为不同市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种(现有企业之间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商力量、购买者)，在分析这五种力量的具体影响基础上，企业可以采取成本领先(overall cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略(或称为别具一格战略)和目标集聚(focus)战略(或称集中战略)三种竞争战略。
成本领先战略是指在内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到低限度，成为产业中的成本领先者的战略。因此，某种程度上，成本领先战略与“低成本低价”战略确有重合之处。
采用低成本低价模式能够增加行业的进入障碍，其他企业要想进入该行业，就必须达到同等产品的低成本门槛。这种模式在特定的环境下能获得行业竞争优势，赢得更多的消费者，并且能够增强企业与消费者讨价还价的能力。但从发展趋势看，低成本低价格只能在较低消费层次市场获得竞争优势，随着成本高涨和外需疲弱，这种忽视企业核心竞争力的成本管理方式将日趋艰难。走出这种误区的关键在于以下成本理念创新：
(一)成本领先战略和差异化战略的整合
集中战略是成本领先战略和差异化战略的补充，因此可与两者整合，但成本领先战略和差异化战略之间能否整合呢？波特认为更高的质量或更好性能的产品要耗费更多的成本，差异化与成本领先优势通常难以相容，因为，同时追求两种优势的企业，通常比追求差异优势的企业获得较少的收益，比追求成本领先优势的企业付出更高的成本。但同时波特也认为：企业首创重大创新，是可以同时实现低成本和差异化的。加拿大Mintzberg教授(1990)认为，波特的成本领先战略定位，其实质与差异化战略定位如出一辙，因降低成本并非企业最终目标，通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关切的事情。因而可以视成本领先战略为自成一格的战略，是一种特殊的差异化战略定位，即价格差异化战略定位。这说明成本领先战略和差异化战略本质上具有一致性意义，在管理和技术创新的基础上，两者可以整合起来，为企业带来正的竞争优势效应。
(二)低成本低价不能等同于成本领先战略
无论低价或高价产品都有相应的消费群落，成本的高低是与竞争对手相比而言的，比如说企业的产品为高质量、高价格和高成本(差异化)，但是其与同等质量同等价格的产品相比却会是相对意义上的低成本，因此也获得了成本领先战略优势。李兴旺(2001)建立了三维竞争战略模型，考虑了“产品差异维”、“成本维”、“价格维”三个维度，并对每个维度进行了高中低的划分，从而产生了27种具体的竞争战略模式。在这些模式中，“低成本、低价格”对应有高差异(高质产品)、一般差异和低差异三类产品，低差异产品为典型的低价格策略产品(“大路货”)，一般差异产品为供过于求或需要打“价格战”的产品，而高差异产品为列入“战略禁区”的产品。田冠军(2007)认为，在计算机强大的处理能力下，甚至可以加进更多的因素(比如时间、速度和效率)，构建四维甚至五维模型，将竞争战略的空间扩展到更纵深的程度。可以看出，在市场竞争中单独考虑成本因素毫无意义。由于成本的相对意义和竞争战略考虑因素的扩展，低成本低价仅是成本领先战略集合中的一个子集(一部分或一个方面)，因此，低成本低价战略并不能完全等同于成本领先战略。
(三)成本领先战略竞争优势的发挥路径
低成本低价的优势削弱将会带来剧烈的结构调整，企业和产业必将进入一个分化和重整期。面对市场激烈的竞争，如果企业难以及时消化与转型，面临的将是“不可承受之重”。在这种情况下，再对成本管理理论和方法进行封闭和单一的探讨已没有意义，必须重新定义竞争战略。企业或许有成本优势，但未必能利用这种优势有效参与市场竞争，也未必能长期保持和发展这种成本优势。企业的成本优势不局限于成本和价格竞争，而应该以市场竞争为动力，以获取竞争优势为导向，充分整合产品质量、销售渠道、最终顾客、信息化、适应能力等因素，建立与时代发展动态适应的成本领先战略优势。更重要的是，成本领先战略并不意味着仅仅获得解决“燃眉之急”的短期成本优势或成本削减(节约)，而是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过成本战略获得持久的竞争优势，这种优势称为“成本竞争优势”(田冠军，2007)。
二、戴尔的成本领先战略模式
1984年，迈克尔·戴尔凭借给别人电脑升级积累的知识、技能和最初的一点点财富，以1000美元的注册资金在大学宿舍里创立了戴尔(Dell)公司。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的系列产品。此后戴尔公司就开始了它超速的成长过程。戴尔公司的成本领先战略的特征包括：
(一)戴尔公司的竞争战略定位
迈克尔·戴尔多次宣称他的成功原则——“黄金三原则”，即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。在创业初期，戴尔公司面对的是IBM、惠普、康柏等强有力的竞争对手，这些竞争对手实力雄厚，拥有完善的供应商、经销商网络。戴尔公司根据自身状况，没有按照传统的营销方式建立复杂的经销商网络。若建立这样的网络，则代理成本高昂，通常要加价7％-9％左右，且增加分销渠道途中的仓储费用、资金占用费用，以及面临零部件降价等风险，最终价格比出厂时高出许多。而这并不能给戴尔公司带来明显的竞争优势。戴尔公司分析了主要竞争对手的状况、供应商的条件、顾客的个性化需求、潜在的主要竞争对手的威胁、替代产品的威胁，整合了成本领先战略(包括客户的使用成本)和差异化战略，尽量扩大在个人电脑市场的占有率，同时向利润较高的高端服务器市场发展。
(二)“成本领先战略”的实现途径
戴尔公司在以下具体成本形态上实现了低成本：
采购和库存成本。客户向戴尔公司发出订单之后，公司就立即启动高效的生产流程和供应链管理机制，在较短时间内完成配送交货，实现零库存。零库存是戴尔公司形成低成本优势的根本原因，这样不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更全面地了解顾客的需求，培养一个稳定的顾客基础。同时，戴尔公司依客户订货的需求与时机来生产，消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本，实现了公司和顾客的双赢。
生产成本。戴尔公司围绕标准化、模块化的产品(或服务)来创建可定制化产品，有效地节约了生产准备成本，提高了劳动生产率。
销售成本。戴尔公司以直接销售为基础，不经由专卖店或零售渠道，节省了中间流通环节的费用。甚至在广告宣传上，戴尔公司也会量化比较公司在媒体上所做广告的直接效果，戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。
客户使用成本。戴尔公司发现顾客很在意持有及使用个人电脑的整体成本，一些没有妥善处理的成本影响了顾客购买。因此，戴尔公司开发出了“最低生命周期成本”模式，这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面的成本。“最低生命周期成本”模式帮助顾客找出可以省钱的地方，有效地去除了引发顾客负面感受的成本因素，想顾客之所想，从而增加了戴尔公司的影响力。
(三)戴尔模式竞争优势的实现机制
在具体成本形态上实现了低成本，并不意味着企业一定可以获得成本“竞争优势”。戴尔公司竞争优势的确立还包括一些较完善的配套实现机制。重要的几点如下：
流程简化与效率。成本领先必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔公司提高效率的主要做法。在采购、生产、客户关系以及物流配送等各个环节上，戴尔公司都进行严格计算并在各个环节节省费用。戴尔公司在简化流程方面拥有550项专利，而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
以需求为中心的质量成本管理。成本的降低并非意味着质量的残次，根据“价值工程”思想，成本要与功能相匹配。戴尔电脑与一些老牌电脑企业比，不能算是最先进的电脑，但又不是成本最低的电脑，其特点是既有高于平均水平的质量又非常可靠。有人称其为“相对较高的性能”与“相对较低的价格”(高值低价)的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。而且定制的产品能更好地满足客户的需求，可能只有极少的竞争对手，在某种程度上居于垄断地位，所以定制产品就有可能在同等功能上发挥溢价效应。
信息化支持。戴尔公司的ERP战略是基于Best-of-Breed的，即按照“量身定制”(Make-to-Order)的需求，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品。经过对SAP、i2 Technologies、Oracle、Glovia等软件模块的改造，戴尔的ERP不仅整合了供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)的功能，而且发展成为以B-C模式为特征的IERP。通过与供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享，戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场信息，不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服务和技术支持，并且赢得时间和成本上的竞争优势。
动态定价战略机制。成本的降低最终要体现在竞争优势上，戴尔公司采取的是动态定价战略，并采用了一套“成本预测机制”来支持它的动态定价战略，根据这一机制，戴尔公司的25个主要零部件供应商和其他供应商定期提供最新的成本和价格信息，以使戴尔公司能够预测今后几个月中每一零部件的价格。由于低成本优势使戴尔公司可根据实际情况，如市场变动、竞争对手价格变化而调整自己产品的价格，使自己始终保持产品价格上的竞争力。
三、戴尔模式目前面临的挑战
可以看出，戴尔公司采用的是低成本的战略，但是由于其产品的“动态定价”与产品价值相匹配(而不是一味的低价格)，并整合了信息化、速度等技术和管理创新因素，因此在需求旺盛的特定市场环境下促进了公司的快速成长。最近几年，由于低成本优势丧失、直销模式的边际收益递减并逐渐呈现负效应、过度追求业绩和快速扩张而降低了客户满意度、产品研发投资严重不足、整合营销方式运用不够、对市场的单一依赖等等原因，再加上金融市场的动荡影响到企业尤其是金融机构的IT需求预期，作为IT巨头的戴尔公司也面临“成长的烦恼”。在这个世界中，变化才是唯一的永恒。只有继续加强管理和技术创新，保持产品的推出速度和动态定价效率以及财务上的稳健性，并在产品、服务、营销、品牌等方面进行结构性的重组，建立差异化的产品构成、多元化的市场结构和涵盖多元素的成本领先战略组合，才能增强企业的动态均衡性和适应能力，应付日益严峻的市场竞争和金融压力。
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