国网山东省电力公司滨州供电公司 256619
一、基于项目负责制的物资供应全过程管控基本内涵
基于项目负责制的物资供应全过程管控，改变以往物资供应上下游业务环节分工对接的做法，坚持“一个核心”目标（保障电网建设项目物资供应），落实“两级责任”（项目总负责人、项目专责人），强化“三个协同”（部门内部协同、项目部门横向协同、供应商外部协同），全面贯彻“四个主动”工作理念（主动介入、主动跟踪、主动协调、主动服务），通过建立“五个机制”（组织机构体系、指导培训体系、业务闭环机制、统计分析机制、绩效激励机制），由独立、单一的项目负责人作为物资供应管控的专责人和执行人，从工程项目需求计划申报、合同签约履约、合同结算直至项目投运、质保进行全程监控、全程协调、全程管理，实现物资供应、物资协调、物资需求的三方共赢。这一新的物资供应管理模式的实施，将责任、权利、义务具体落实到项目负责人，能够充分调动项目专责人的工作积极性和业务潜能，最大限度将激励机制、奖惩机制、责任机制等有效融合，从而提高资源优化配置能力、需求快速响应能力和队伍专业管理能力，全力保障物资供应。
二、基于项目负责制的物资供应全过程管控主要做法
（一）构建项目负责制物资供应组织机构体系
为确保基于项目负责制的物资供应模式能够迅速落地实施和有效贯彻执行，滨州公司在充分调研、多方讨论、充分论证的基础上，成立了由物资中心、建设部联合运作、信息共享、横向协同的项目负责制物资供应组织结构体系。从部门横向协同上，物资中心设立6名基建工程项目物资供应专责，采取“一对一”模式，对口建设部项目管理专责，负责保障分管项目物资供应。在物资中心内部，建立项目总负责人和项目专责人两级组织架构，由于合同履约岗位人员人数少，将部分计划、仓储、招标技术支持、配送专责纳入物资供应组织体系，明晰职责界面，落实责任分工。项目总负责人全面负责工程项目负责制各项工作，按周/月汇总整理各项目专责在沟通协调过程中遇到的问题、全面了解物资供应情况，协调解决物资供应中出现的问题。项目专责对分管项目从需求计划申报、合同签订、供应计划维护、图纸交付、生产发运、交接验收、合同结算直至项目投运实施全过程跟踪，全面掌握物资状态，及时反映物资供应履约问题。
（二）完善项目负责制物资供应指导培训体系
1.编制《物资全业务流程实施细则》
按照5W1H（何因Why、何事What、何地Where、何时When、何人Who、何法How）要求，每一物资岗位人员编写《细化岗位操作说明》和《岗位操作工作流程手册》。组织公司全体物资业务专责按照《细化的岗位操作说明》和《岗位操作工作流程手册》开展讲堂培训、操作演练和讨论分析，全面梳理和完善物资计划上报审核、合同签约、合同履约、到货验收、物资配送、质量监督管理等业务流程，关键管控节点、配合人员及部门、上下游业务环节的衔接点等业务流程，结合从兄弟单位获取的“他有模式”，组织编写并出台了《物资全业务流程实施细则》。实施细则既涵盖从物资计划到物资结算等全过程物资供应链管理中每一环节的工作职责及关键管控点，也涵盖了每一环节涉及到的工作流程；具有较强的指导性和操作性，从而为工程项目负责制的物资供应全过程管控的实施提供了前提和基础。
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2.深化管理流程应用培训
围绕“抓基础、抓基本功、抓素质”的思路，自实施项目负责制以来，为使项目专责人充分熟悉并掌握履约工作流程，滨州公司借助“职工大讲堂”活动，组织6名项目专责开展履约流程大讲堂、分析讨论8次，确保每位项目专责在熟知本业务领域的基础上，逐步了解和熟知其他业务流程，从而使每名项目专责全面掌握物资计划申报、合同签订、供应计划管理、生产发货管理、交付与验收、结算等履约供应链条的管理职责、关键管控节点、难点疑点等，实现项目专责对履约供应流程从“应知”到“应会”、从“要我干”到“我要干”的转变，为物资供应工程项目负责制的全面推行与顺利实施打下了良好基础。
（三）建立项目负责制物资供应统计分析机制
1.建立“周协调、月汇报”物资供应协调与监督预警机制
项目总负责人每周统计汇总收集履约问题，每月组织基建、运维、营销、信通等部门召开履约供应协调会，项目单位汇报工程施工进度、下月物资需求，项目专责汇报物资生产及到货情况、需项目部门协调解决的问题。做好合同签约履约、验收结算、供应商违约等情况的全过程统计分析，实现各专业联合互动。项目总负责人时时监测、全面掌握各项目专责跟踪项目物资进展及到货情况，对未按照时间完成的工作做出“红黄牌”预警，要求项目负责人说明白、讲清楚。
2.建立“四级联动”问题处理机制
建立“项目专责—项目总负责人—物资中心负责人—上级物资部门”垂直一体的问题处理机制。项目专责对能协调解决的问题，自行协调解决；对不能协调解决的，汇总上报至项目总负责人，由项目总负责人协商解决；仍无法解决的，将问题上报至物资中心负责人。在地市公司层面无法协调解决的重大履约问题，通过C-MIS履约调配平台上报省公司协调，尽早化解和处理供应商履约风险，保障物资供应及时到位。
3.建立竣工投运项目物资供应过程分析机制
项目竣工后，项目总负责人组织所有项目负责专责，对竣工项目从计划申报交货期与项目里程碑计划的匹配、合同交货期变更、图纸确认、排产计划落实、安装调试服务等方面执行情况，对照管理标准找差距、查问题，认真分析存在的主客观问题，制定针对性的管控措施，进一步规范公司物资供应全过程管控项目负责制有效实施，提高物资供应的效率、效益。
（四）创新项目负责制物资供应绩效激励机制
为提高项目负责人工作责任心和积极性，滨州公司实施物资供应履约进度看板管理。每月，将项目专责负责项目实施进度、图纸确认跟踪、物资到货、工作开展的特色亮点等，通过制作上墙图板等形式公布，使公司领导切实了解物资履约供应情况，也在项目专责间形成你争我赶的工作氛围。
建立项目总负责与分工负责2个层面的工程项目制绩效管理办法，明确了项目负责人责权利、绩效指标体系、绩效合约签订、绩效过程监控、考核周期、考核结果应用等内容，按照“一月一评价、一月一通报、一季一考核”工作机制，量化评价项目物资到货情况、供应计划完成金额等客观内容，定性评价项目负责人的工作态度、工作责任心等主观能动性内容，确保责任到位、压力到位、评价到位，在公司内部形成了良好的激励机制。
三、基于项目负责制物资供应全过程管控实施效果
基于项目负责制的物资供应全过程管控，各项目专责从计划提报时形成的物资采购供应周期表，到物资供应履约阶段的履约明细表、交货期变更申请单、图纸确认单、工作联系单等履约记录，项目专责全过程记录物资履约供应每一业务环节关键信息点，项目总负责人定期收集、汇总各专责人的纸质文档材料，借助现代信息技术，完善电子化档案信息，从而实现物资供应全过程进行数字化管理，使物资供应工作有章可循、有据可依、有迹可查，实现了物资精益化水平的显著提升、履约档案资料的充分利用、为依法治企奠定良好基础的多重效益。
论文作者:张磊
论文发表刊物:《电力技术》2016年第5期
论文发表时间:2016/10/15
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