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点评人
布莱思·麦加维
米娅·德奎吉佩
梁蔼中
王亦东
今晚7点10分的快车是赶不上了，雪莉叹了口气，低下头继续看CEO卡尔·斯维策要她研究的几份报告。
雪莉是大型塑料和包装材料公司HGS的首席财务官。这些年，雪莉已经习惯了不时地被突发事件打断日常作息。这次打扰她正常生活的是公司内部一场越来越白热化的讨论，卡尔希望她能够起到调停作用，缓和这场争端。
在这场争论中，好消息是HGS的研发部门偶然发现了一种新型塑料聚合物，目前公司内部把它命名为Plastiwear，这种聚合物耐污、不起皱、结实，而且外观、手感和垂感都堪比棉布，是制作男士衬衫的完美材料。坏消息是，公司高层在是否以及如何应用这种新型材料进军服装业的问题上意见不一，分成了两派。
雪莉放松了一下紧张的神经，伸了个懒腰。她正痛苦地扭动脖子时，办公室外的走廊上传来一阵说话声。
“他会告诉你他的标准杆数是11杆。这一点你不用怀疑。好，卡尔，你先走，我稍后赶到。我得和雪莉谈几句。”
雪莉抬起头，只见斯科特——公司最赚钱的部门石油天然气产品部的副总裁——跟座山似的堵在门口。“我今天在会上的发言不算太粗暴吧，”他开口说，“现在我们需要以公平理性的方式看待事实，这个时候把大家激怒可不好。”
“哪里话，斯科特，像你这样老道的石油天然气专家能够如此开诚布公，我们求之不得呢。今天，你又一次清楚地表明了你对Plastiwear的态度。”雪莉示意斯科特坐下谈谈。
“我会坚持讲实话，但是我感觉，不是每个人都在认真听取我的观点。”
“嗯，有些人认为如果我们对专利技术进行投资，可以给公司开辟崭新而又刺激的业务领域。不过我也理解你为什么对进入陌生的行业持谨慎态度。”
“不是行业陌生不陌生的问题，这个行业竞争太激烈！”斯科特哼了一下鼻子，“看看男土衬衫市场，供过于求。消费者是多，但对价格很敏感，在这样竞争者众多的市场上，根本没法儿培养忠诚的客户。即使我们和现有的衬衫制造商合作，要想保护我们的纤维专利也会非常昂贵，要不了多久我们就得和遍地的冒牌货生产商打价格战。”
“嗯，这听起来像是教科书式的此路不通。我相信当时风险投资拒绝星巴克的时候，肯定也对咖啡店行业做过类似的分析。”雪莉笑着看看一脸苦相的斯科特，“听着，我完全理解你的担忧。一旦我们进入零售市场，就得靠自己努力打拼。毕竟，我们面对的是一个我们不熟悉的行业，要管理外部合作者也非常困难。毫无疑问，这将是一场硬仗。但是，有人认为这场仗我们应该打，而且不仅仅是公司内部有人这样认为。你知道私募股权公司MG Management正在买进我们的股票，很多人认为他们有意收购我们公司。下个星期，他们会和卡尔见面，讨论获得董事会两个席位的提议，还会讨论我们‘没能有效利用新技术创造价值’的问题。”雪莉在引述MG给卡尔的信件时，还用手比划了一下引号以示强调。“你说，他们是不是通过某种方式了解到了Plastiwear，并且嗅到了钱的味道？”
“这些家伙可能觉得他们自己能够靠生产衬衫——或者用Plastiwear制造别的什么产品——赚个几十亿。也许他们能够收购我们，并且大获成功。但是，代价是什么？现在我们每个人都竭尽全力，努力让Green Plastics早点投入市场，我必须补充一点，现在大家都干得很好。预订已经有数千万吨，如果我们能够提前发货，还能挣得更多。同样，别忘了克利夫兰的工厂扩建。难道我们真的想把我们的人、时间还有我们的钱从这些项目中分流出来？而且，从长期来说，如果我们去追逐这个Plastiwear的白日梦，我们会从我们现有的机会中放弃多少机会？我想我必须再说一次，我们目前的B2B生意非常成功，都是些风险小而收益大的投资。”
斯科特站起来，走到门口：“我不唠叨了，雪莉。我只是想确保我们中还有人头脑清醒，不会把股东的钱挥霍在一个注定不会成功的项目上。晚安。”
雪莉让他走了，没有就Plastiwear项目向他表态。事实上，不管是支持还是反对这个项目，她都很容易做到。她已经要求手下建好了盈亏平衡的分析模型。问题在于，CEO卡尔并不要求她偏向某一方。像往常一样，CEO要依靠她给出冷静而严格的分析，进行必要的尽职调查，并清晰地阐述各种不同观点。
雪莉是这方面的行家里手。自从加入HGS以来，卡尔和其他同事就告诉她，这是他们最欣赏她的地方。她公平公正，除了关心公司财务健康外，没有其他任何目的。
当然，有些时候，问题的答案很明显，因此摆出事实就等于给出建议。但是，关于Plastiwear的决策就不这么简单了，无论是支持斯科特还是支持他的反对者——研发部副总裁沃尔特，都会产生严重的政治后果。这两个人在HGS都位高权重，她曾经听到卡尔与董事会成员谈论这两个人，说他们两人都有潜力担当下任首席执行官。
想到这里，雪莉摇了摇头，把笔记本电脑、黑莓手机和文件一股脑儿扔进超大手提袋中。如果跑快点儿，没准儿还能赶上7点45分的火车。
一个创造奇迹的机会
第二天中午，在公司餐厅，研发部副总裁沃尔特和研发部高级科学家杰瑞坐在一起，相谈甚欢。雪莉走过去将餐盘放在他们桌上，转身去取沙拉调料和餐巾纸。她回来的时候，沃尔特和杰瑞热情地邀请她加入。“很高兴你提议我们面对面地谈谈Plastiwear，”沃尔特先开口，“你问的那些模型都相当保守，相信你也注意到这一点了。”
沃尔特停顿下来，喝了口咖啡，杰瑞点点头，用欢快的语调说：“收入很轻松就能达到我们预计数字的两倍，如果加大推广力度，收入还会加速增长。即使预期收益率再调低一点，初始投资再增加一点，未来的回报依然十分可观。”
雪莉笑了笑。要是在几年前，她可能会对这种科学怪人般的热情劲儿翻白眼。但现在不同了，眼前这些人言之有物。上一次她对他们的一份新产品上市计划提出质疑——还向卡尔明确解释了他们的评估中什么地方有问题。没想到这几个家伙还是拿到了项目试点的许可，更没想到的是，试点的结果甚至超出了他们自己的期望。尽管沃尔特不是那种成功后就洋洋得意、不可一世的人，但雪莉还是担心自己得罪了他。
“我注意到你在数据表中加入了动态变量，”她说，“干得不错。但我的问题不是关于模型的结构。我想知道的是你们打算怎么把产品商业化。现在你已经发明了这种神奇的纤维，”她向杰瑞点点头，杰瑞是公认的Plastiwear之父，“那么，你认为在大规模生产中会遇到什么困难？”
“商业化应该很容易，”沃尔特说，“你知道我们一向善于将实验室的新技术投入到生产中。对我们来说，Plastiwear没什么不同。我们有着制胜的方案，而且Plastiwear又出奇地好。”
“但是，Plastiwear对我们来说显然是一个全新的产品类型，”雪莉回应说，“回顾一下，最近我们有没有和Plastiwear类似的成功产品？”
两人没有直接回答这个问题，而是花了20分钟讲述他们在将新发现转化为高利润产品方面的丰富经验。接着，沃尔特开始做总结：“我们给你举这些例子是想说明，尽管Plastiwear对我们来说是一个完全陌生的市场，但是基于我们过往的成功经验，我们可以在Plastiwear上继续我们的成功。”
这时，杰瑞瞥了眼手表，“对不起，我还有个会要开，如果需要我提供更多信息，一定告诉我。”
“谢谢，我会联系你的。”雪莉转向沃尔特，“看来，你们两个的现金流分析已经非常透彻了。我承认我之前认为你们的估计可能过于乐观，不过听你们现在一讲，逻辑倒是很严密。当然，你也知道斯科特担心我们做不好服装生意。他认为如果照你们的建议来做，我们可能会损失惨重。”
沃尔特耐着性子笑了笑：“是的，我知道如果你一开始就算上环保要求的合规成本，加上在资产、工厂和设备上的巨额投资，又假设销售在一开始打不开局面，这样算出来的净现值肯定表明这生意是赔钱的。我也知道，很难想象一个塑料和包装材料公司能够玩转时装业。”他这番坦诚的评估让雪莉大吃一惊，“但是你也知道，斯科特有自己的小算盘。项目成功有很多办法，我们实在不认为会有多么惨重的损失。”
“而且，撇开数字不谈，你必须意识到这是个让HGS重获新生的大好机会。我们偶然发现的这种纤维，几乎完美无缺，给我们提供了很多机会。想象一下耐污的衬衫，看起来就与你在顶尖衬衫品牌Thomas Pink那里买到的一样好。想象一下异常结实的帆布帐篷。想象一下……”沃尔特意识到自己讲太多了，打住盯着雪莉，“我不多说了。但是我希望你和卡尔能够明白，这次机会对我们公司来说有多么重要。”
“我明白你的意思，”雪莉说，一边站起身去放餐盘，“谢谢你抽出时间和我谈论这个问题。”
赌注加码
雪莉突然按停了黑莓手机上的计时器，深吸了一口气，说：“我们能不能对今天的讨论做个总结？我认为我们已经取得了一些不错的进展。”
与会人员中，高级财务分析员布莱恩堪称雪莉的计算机，对数字信手拈来，他主动总结说：“总而言之，MG Management公司想要收购我们大量的股份，而我们没有直接阻止其收购的方法。但是，如果我们更改分红策略，或者进行一项核心业务领域的收购，或者近期就做出一项大额投资决定，MG可能就会有所顾忌。我们也可以尽快转让Plastiwear的专利，或者迅速和别的公司成立合资企业。”
这本来是雪莉和手下员工的例会，但今天例会的内容变成了讨论私募股权公司MG最近对公司股份的收购，及其可能买下整个公司的企图。“讨论的内容不可外传，”她提醒员工们，“注意不要把文件放在别人可能看到的地方，不论公司内外。”
雪莉最后一个离开会议室。她走得很慢，满脑子都是Plastiwear。公司目前分成两派，各派都有实力派人物参加，各打各的小算盘，谁也不让谁。雪莉已经感到难以招架，现在还无端多了个MG，风险显然更大了。毫无疑问，明天一大早，卡尔最希望看到的就是雪莉对整个形势的分析报告。
回到办公室，雪莉开始敲打一份中立的总结报告。但没写多少，她就停了下来。
她平常那种不偏不倚的方法在这种情况下还合适吗？如果在评价各种方案以及提供观察视角之外，还给出自己的行动建议，会不会更好？要不要向卡尔和别的高管展示，自己也能对棘手的问题做出决定呢？
问题在于，现有的模型并不能给她一个明确的答案。模型中所有的结果（赢利、亏损、盈亏平衡），都是可行的。这是一个非常困难的战略性决定，充满政治风险。雪莉明白，支持其中一派就意味着疏远另一派，可能会损害自己和他们的关系，也就可能损害自己在HGS未来的发展。
而且，即使她给卡尔建议，也不知道他是否会接受。他是有名的“跟着感觉走的人”。
如果这次自己给出建议，卡尔会更看重她吗？还是像以往一样简单地提供双方的争论观点，然后让卡尔自己做决定呢？
这种不安折磨着雪莉，她看了看电脑屏幕，删掉了刚写的文字。她是应该继续展示过往技能，还是大胆亮出新才华？
雪莉应该简单地平息争论，还是亮出自己的观点？
四位专家各抒己见
布莱思·麦加维
——LIF集团的首席执行官，也是埃森哲、保险商Travelers公司、媒体集团维亚康姆以及Wawa公司的董事会成员。
“在雪莉这个管理层级上，根据已知的信息得出结论是她的职责所在。她应该有自己的观点。”
这个案例让我想起了我自己的一段经历。当时我在美国莎莉集团工作，公司总裁和首席执行官想在芬兰进行一项收购，以增大公司在北欧内衣和袜子市场上的份额。在对交易做了尽职调查后，我发现公司放弃收购会更好。接下来，我不但按照老板的要求，做了我的分内事——财务分析，还列举了10个理由，解释为什么我认为收购会损害公司的长期利益。
雪莉应该完成老板卡尔交待给她的任务——分析并说明以下方案的财务意义和市场意义：(1)对Plastiwear不采取任何行动；(2)找一家合作伙伴一起进入市场；(3)独自进入市场。她已经安排团队建立模型来说明如何才能收支相抵，但是她还应当清楚地说明这个模型采用了哪些关键的假定因素（例如定价、原材料价格——在塑料行业这取决于时常波动的原油价格、分销和市场营销费用）。最为重要的是，在分析中，她应该指出如果公司进行试销，应该从试销市场中学习些什么。如果HGS先进行小规模投资，了解消费者对Plastiwear的反应，那么就可能避免以后的大笔损失，也能获得有价值的信息，促成产品的成功发售。如果对技术进行专利保护，即使竞争对手能了解产品的一些情况，也不可能进行复制。
也许卡尔期望雪莉扮演某种角色，遵从卡尔的要求的确可以增强两人之间的信任。但是在雪莉这个管理层级上，根据已知的信息得出结论是她的职责所在。她不是单纯的办事员，而应该是积极的思考者，应该为领导团队提供明智的建议。正因如此，她应该有自己的观点。即使她和强势的同事甚至老板意见相左，只要她以委婉恰当的方式表达出来，她也不会丢掉饭碗。但是，地在说明自己意见的时候应该用一种令人信服的方式，要在论证中说明前提假设、所做的分析、公司的竞争形势，以及公司未来发展的愿景。
雪莉也应该让她的员工提另外两个备选方案，用以说明假如关键的几个前提假设错了，那么最坏和最好的情况分别是怎样。老板可能不会采纳雪莉的建议，这是老板的权利。但是雪莉这样做了，至少保证了自己在职责范围内尽力给出了深入细致、逻辑严密的意见。
看来沃尔特和斯科特有他们自己的打算。但是这都不重要，真正重要的是找到业务发展的路径，并且让同事接受这个路径，或者解释为什么这条路行不通。如果Plastiwear不是解决之道，那么有别的方法吗？如果公司高管连公司如何成功、与谁合作能取得成功都说不清楚，那这个公司还是赶紧被收购吧！
“雪莉所处的领导地位要求她对步步逼近的整体收购做出必要的回应。”
米娅·德奎吉佩
——战略咨询公司德奎吉佩Global Partners的首席执行官，剑桥大学研究员，位于阿姆斯特丹的德伊森贝赫财经学院的联合院长。
雪莉不能再游移了。作为首席财务官，她从道德上（以及法律上！）有义务保护股东利益和HGS的财务安全。她必须带领他人，一起来采取行动保护股东利益，保障公司财务安全。事实上，衡量她是否成功的依据就是她有无这种能力。平息各怀鬼胎的管理团队成员之间的争论是不够的。斯科特和沃尔特可能在会议室里冲着对方大发雷霆（作为公司高管和顾问，我曾经见过太多类似的场景），但是雪莉应该将对话引导到价值创造，上来。
她需要立即关注两件事情：
首先，她必须马上对Plastiwear的投资表明自己的态度。触怒有权势的同事可能带来短期的政治危机，但这并不意味着她可以放弃对股东的义务，也比不上她作为公司领导的长期名誉重要。雪莉需要权衡新项目和其他潜在机会的赢利能力到底孰大孰小。然而，此时她还无法确立自己的观点，因为到目前为止，她还没有主动地从公司外部去进行了解。首席财务官们（就这一点来说，也包括首席执行官们）不能只看公司内部各派提供的“事实”和数据，因为他们各有所图。雪莉和她的团队应该寻求外部的意见，问问服装业专家：Plastiwear可能给公司带来哪些机遇和挑战？让他们对沃尔特及其团队提出的假设和方案进行验证。
正如斯科特指出的，她必须关注服装行业的竞争态势。她特别需要弄明白的是HGS公司的“能量点”，即赢利能力的来源。因为这些能量点的存在，公司对供货商、合作伙伴和买家来说变得不可或缺，从而让公司有更大的自主权。很多东西都可能成为能量点：独特的技巧、特别的材料成分、中心或网络机制、品牌、销售能力。这些能量点让公司保留了大部分赢利，控制了风险，同时保证与公司互动的广大群体都能获益。在如今这种透明的商业环境中，竞争信息自由流动，即使是大型公司也能尝试各种商业模式，HGS需要把注意力集中在能量点。
其次，雪莉所处的领导地位要求她不仅对Plastiwear做出决定，还要对步步逼近的整体收购做出必要的回应。看上去，案例中提到的这家私募股权公司只要收购少数股份，就会获得很大影响力。如果对公司赢利能力有了充分的理解，雪莉就可以和CEO卡尔以及HGS董事会一起，在保护全体股东利益的行动中发挥领导作用。
你会如何做？
来自hbr.org社区的建议
CEO卡尔依靠雪莉来发现和整理重要的数据，而不管对立派别的游说。雪莉应该明白自己的重要性。正因她不偏不倚，她才在担任首席财务官的角色中具有了可信度，也在促使管理团队展开头脑风暴和发现高管团队的思考盲点上，发挥着独一无二的作用。要是我，我会立马聘请她。
——罗兹·迪特里希，顾问及精神治疗医师
我可以理解，当雪莉笃信某事的时候，她会表明自己的观点；但是这个案例不一样。既然如此，为什么她要表态呢，这又不是她的分内事？即使老板采纳了她的建议，她也很可能失败，因为很显然，大家并不指望她发表什么观点。
——戴维·迪拉德，赛门铁克公司软件工程师
雪莉之所以一直保留意见，很可能因为她惧于触及制定决策时那些晦暗不清的人为因素。看来她更喜欢躲在数据后面。不过似乎大多数事实都已经很清楚了。现在她应该上前一步，和大家分享她的看法，并鼓励大家一起来寻求最好的解决之道。
——贝蒂·肖顿，Berkana Consulting合伙人
雪莉的首要任务是风险管理。她应该关注自己的优势（不论她在此情形下有何种个人意见），不要越界，让其他人（例如首席执行官卡尔）依靠他们的优势来完成他们的任务，这才是她展示其领导力的方法。对我们每个人来说，不论职位高低，都应当各司其职。
——保罗·查诺斯，南非体育科学院首席财务官
“雪莉有闭门造车的嫌疑，她应当从外部获得一些客观数据来加强自己的分析报告。”
中国特稿
梁蔼中
——贝恩公司驻上海办事处合伙人、全球副总裁。
雪莉毫无疑问应该亮出自己的观点，展示自己的领导能力。首先，从职责来看，在一个比较健全的组织里，CFO不应该仅仅负责财务报表，做好数据就万事大吉了，还应承担起战略管理的责任，对整个管理团队与股东负责。我所接触的客户，尤其是规模达几百亿的大型欧美公司里的CFO，都不是只做数据分析，他们肯定要有自己的立场。其次，从个人发展角度考虑，CFO在业务部门里位高权重，但也应该有更高的个人职业发展目标。雪莉如果只停留在数据分析的水平，没有自己的立场，不提高自己的领导能力，她就只能在CFO这个位置上停滞不前。雪莉如果想进一步发展，就一定要提升自己的能力，承担更大的责任。
那么，雪莉应当怎么做呢。我给她两方面的建议。第一，我认为雪莉有闭门造车的嫌疑，她应当从外部获得一些客观数据来加强自己的分析报告。在我的咨询经历中曾碰到过很多CFO，他们都有十分坚定的观点，其观点的背后往往有强大的理由。这些理由都是在可靠的调研基础上获得的。但是，雪莉日前的分析假设，或者她让部下所做的模型，都只是在办公室里完成的。看得出，她并没有对服装行业进行过真正的调研，不了解外部市场的实际情况。如果她能够和服装行业的专家以及客户交谈，了解服装公司和客户对这种纤维的反馈，获得行业数据和消费者意见，深入剖析制作服装的好处和困难，就会帮助她更好地完善目前的分析模型。作为战略咨询公司，我们经常在这方面协助客户，比如在短时间内帮助客户获得一些行业资料，对竞争对手进行分析，等等。在这一点上，她的专业技能尚有待提高。
第二点，关于办公室政治的处理方式。雪莉首先要明确自己对公司和同事的态度是公正客观的，要秉持对事不对人的原则；其次，她需要有高超的沟通交流技巧。她可以找时间分别与对方分歧的两派人士在私底下提前交流和沟通意见，避免在十几个人的大会上突兀地把意见直接亮出来。对于一个成熟的CFO来说，这种高层的人际沟通技巧是必不可少的。
在企业是否应该拓展新业务这一点上，我的建议是：企业做决策时构建模型只是第一步，主要是考虑新行业里是不是有一些客户需求未被满足？你的新技术或新产品是不是能够满足这部分的需求或不满？一定要杜绝拍脑袋做决策的主观方法，而是尽量依靠客观分析和数据。尽管数据分析并不是百分之百正确，总会有些例外，但是大多数基于数据的分析还是可靠的，能提供一定的预测性和确定性，这并不是CEO或者CFO拍拍脑袋就可以想出来的。
现实到底是怎么样的？我们要通过数据来透析。就本案例而言，我认为离开核心业务去发展新业务比较困难。一个产品的成功，不仅仅是技术的问题，而且是品牌、渠道、客户等各方面因素的综合作用。如果新业务与公司现有的客户群和销售渠道相去甚远，协同效应非常低，那么拓展新业务的成功概率就很小。根据我们贝恩公司的调查，离开核心业务发展全新业务的成功率远低于10%。
那么该公司偶然发现的这项新技术应该如何为公司创造价值呢？我建议雪莉可以考虑几种途径。第一，找一个下游的服装企业来做合作，自己只负责材料这一部分，其他由合作方来承担，以此让合作方来分担运营风险。雪莉所在的公司没有做过服装业务，既没有品牌也没有销售渠道，找公司合作可能是最保险的。第二，公司可以考虑授权经营，每年获得一笔分红。第三条路，在文章中也提到了，如果公司非要投资新业务，那么可以在一些地区先开展试点，根据结果决定下一步的策略。
至于案例中提及的PE并购问题，我认为可以与拓展新业务分开独立考虑。新材料的应用项目是否能上马是最重要的。应当思考几个问题：第一，这个新项目有什么吸引力，应不应该投资，为什么？第二，雪莉在这个新项目的决策上应该扮演怎样的角色？PE的介入与新项目的成立并无直接联系，如要避免PE收购可以采取其他的方法，我们应该区别对待，而不要一起分析。试想，如果我们把复杂的事情合并在一起考虑，问题就变得更加复杂。不妨尝试把复杂的问题简单化，先单独分析每个简单的事情应该怎么做，然后再考虑这几件事情是不是应该联系起来处理。
雪莉如果能给出以上这些深思熟虑的分析与建议，应当就会赢得CEO及其他高管们的信任，也会消弭对立两派的矛盾冲突。
“如何应对外部私募股权公司(PE)虎视眈眈的收购，正是考验CFO雪莉财技的一项工作，也是CFO可以发挥导权的一个地方。”
王亦东
——汉高大中华区CFO。
案例中的HGS公司正在考虑进军一个全新的行业，成为一个跨越两个行业的多元化经营的企业。而我所在的德国汉高公司恰恰是这样一个跨越两个行业的全球化企业，是一个很好的参考范例。汉高的全球业务基本分为两部分，一部分是工业精细化工（黏合剂），另外一半业务就是日化消费产品。华尔街的分析师也曾经问过我们，你们怎么跨越了两个行业？其实，这两者之间都是基于化工研发，是相通的，具有协同效应。这样的业务组合反过来会促进公司在股票市场上的估值。
如何应对外部私募股权公司(PE)虎视眈眈的收购，正是考验CFO雪莉财技的一项工作，也是CFO可以发挥主导权的一个地方。通常PE想要收购一家公司，是因为该公司的估值比较低，股票被低估了。那么该如何应对这种恶意收购呢？雪莉可以联合公司的投资者关系部门，与现在以及潜在的投资者去接触、沟通，让他们更了解公司的战略、目标和运营情况，让外界更了解公司的价值，以提高公司的估值，这是一个方面。
另一个方面，公司发展到一定阶段，也可以抓住机会来引进合适的投资者。雪莉可以思考和寻找，除了这样一个潜在投资者，会不会也有其他投资者，比如，最好是战略投资者（而不是单纯的财务投资者），战略投资者除了提供资金以外（这种善意的收购者我们通常称为“白骑士”，用来阻止敌意收购者），同时也可以给公司带来服装行业的经验和专业帮助。无论是由战略投资者来收购公司的股票，还是与战略投资者组建合资公司，都将是一个很好的机会。如果这件事情能成功的话，公司可以获得很大收益，因为一方面战略投资者可以给公司带来资金和专业技能，另一方面进入服装零售行业也可以提高HGS公司的估值。因为在如今的资本市场上，通常消费类股票的市盈率要比纯化工类企业的估值更高一些。HGS公司原先只是包装材料类公司，利用新技术进入服装零售行业之后，就成为一个多元化经营的企业。收购事件作为一个小插曲，对于CFO是一个能力上的考验，是一个威胁，但同时也是机会。
所以，案例中CFO雪莉遇到的不是技术难题，也不是人际关系上的问题。问题的焦点不在财务方面，而是在业务发展方向上。这是一个战略方向的问题，这才是问题的关键所在。公司面临两种战略的选择：一种是稳健型的——在原有的市场上耕耘，另一种是进取型的——投入一个新的市场。这两者都存在风险，都存在机会成本。雪莉在这个战略问题上能够发挥什么作用呢？
我认为，雪莉作为CFO，有三层职责：第一层是基本职责：对内对外做好尽职调查；第二层是高级职责：清晰地、坚定不移地阐明自己的观点，保持公平、客观；第三层是领导责任：团结对立的两派。这一领导能力是区分一个还算良好的CFO与一个卓越的CFO的关键所在。
我详细阐述一下雪莉在这三方面的作用。作为CFO的雪莉相当于公司的参谋长，她首先需要做好充分的财务分析。CFO的任务有两方面，一方面是财务风险的控制，另一方面是财务价值的创造。这两者之间可能存在矛盾，这就需要财务人员做好客观、公正的财务分析。很多问题，表面上与财务没有直接关系，但是最终都会反映到财务模型里。比如，新产品涉及专业技术，就会产生专利保护的法律费用；新产品可能对环境造成影响，公司就必须考虑环保方面的法律责任和潜在的防护，善后费用。CFO需要把这些因素考虑进来，因为无论是赢利预测，还是投资回报的预测，都需要前提假设，那么这些假设就需要把法律和环保等多方面的因素都要考虑进来，这是对内调研要注意的问题。在对外调研方面，雪莉需要在服装行业里找一个对标的企业，研究一下消费品行业的业务模式是怎样的，对资金的需求如何，赢利水平是怎样？通过这些调研，使她的财务模型达到精准、可靠的地步。目前，她的信息来源都是业务部门和研发人员给她提供的，她自己有没有信息来源？从案例中看上去没有。作为一个CFO，绝对不能人云亦云，要建立自己的公信力，否则就很容易陷入公司政治和派别倾轧之中，而客观公正的尽职调研可以避免她的公信力受到对立两派的质疑。
在完成尽职调研之后，雪莉应当清晰地阐明自己的观点，这一观点是基于客观的分析、研究和判断而形成的，那么雪莉的立场就要坚定不移，一旦提出观点就不要再左右摇摆了。在给出分析报告之后，雪莉可以找一下正反两方，告诉他们：“你看，这就是我列出的支持和反对的论据。”到最后，可能都不需要你去说服他，他们自己就会做出正确的判断。CFO的这种做法可以帮助其他部门的同事采取更广阔的视角来看待问题，这是CFO所能提供的价值，因为有些因素很多人并没有考虑到，通常搞市场的人可能只关注市场，搞研发的人只关注研发，而公司的方方面面都要涉及财务，CFO手中的数据来自各个方面，会拥有更全面的视角。从我个人的经历看，我发现，很多其他部门的同事会因此而感谢你，因为你事先提醒他们了，等于雪中送炭，告诉他们一些他们自己未曾想到过的东西。
最后一点，要团结反对派。不管公司最后选择哪一个方案，不要疏远那些反对派，要把大家都团结起来共同努力。讲一个三国时代东吴抗曹的故事，当时曹操大军逼近江东，东吴分为主战派和主和派，孙权最后选择了与曹军一战，但是他并没有因此而疏远当初那些主和派，反而选择了主和派的张昭来负责整个后勤供应。
能够团结对立两派是一个仅仅算是良好的CFO和卓越的CFO的区别所在，如果雪莉能够协助CEO把不同意见的人员团结，发动起来，那么我认为她就甚至具有了一个未来总领全局的CEO的潜质。