张醒生：“飞机谈判”中的战略选择，本文主要内容关键词为：飞机论文,战略论文,张醒生论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
亚信三次转型
记者：丁健谈到转型时曾说亚信非常谨慎，而此次合作（亚信与联想）又被媒体理解为“飞机上相遇”，此处是否有矛盾？
张醒生：飞机上相遇的小故事是真实的，因为这之前亚信有谨慎的决策过程，这也是亚信谨慎决策快速执行的特点，这种快速反应在很多大公司是难以想像的，也正因为这种快速反应的能力才造就了很多行业后起之秀。
记者：是什么原因促使亚信向电信业务以外发展？
张醒生：亚信到去年才仅拥有１０年历史，它必须再保持高速增长若干年才能够成为一个大公司，不能否认的是，亚信的辉煌得益于电信领域一直呈现的高速增长。２００２年之后电信业整体发展变缓，投资下降，竞争更加激烈，电信市场已从高速发展期进入到成熟期。因此，此时亚信再次面临选择，是做一个单一的市场还是扩展到新的领域。因此去年我们收购了太平洋软件，非常幸运的是这个收购花的钱不是很多，亚信就获得了两个非常成熟的软件产品和一批非常优秀的人才以及一批既有的非电信领域的市场。
记者：如果从业务归属看，亚信的第二次转型似乎是在寻求横纵结合的拓展，而你们与联想的此次合作无疑又是更有挑战的一次转型，你们想得到什么？
张醒生：我们就是在横向进一步挪移后发现中国信息化市场非常巨大。互联网的高速发展造就了新浪、搜狐、网易等公司；短信又造就了一些新兴公司的辉煌。而未来，中国市场一定会造就一批新的与信息通讯相关联的公司，因为现在中国正处在社会信息化、企业信息化、电子政务、电子商务高速发展的前沿。我深信，在未来的五年中，中国的软件业、ＩＴ服务业将进入黄金发展期，因为过去我们的企业比较注重硬件的发展，在所有的企业都购买了大批的硬件以后，尤其是大批的企业和政府的信息化还停留在解决内部的ＯＡ和外部的一个网站上，能够真正实现企业内部沟通的全盘规划、实施和解决方案的需求将非常大。
所以，亚信走向联想是一个必然，它能给亚信想要的未来。
这里也可以回答你刚才提到的“偶然”疑问。看似两个公司老总在飞机上的偶遇达成了此次合作，但这并非盲动，是亚信战略行动的延续。说它偶然，是我们曾经考虑过很多公司，但开始并没有考虑联想，因为联想太大了，无论是合并还
是收购，对双方都是一个挑战。
多元化与融合的艺术
记者：通过上面谈到的转型，亚信事实上已进入多元化发展阶段，中国有太多的企业发展到一定阶段后进入多元化误区，也就是进入非相干多元化。你认为亚信能绕过这个误区吗？
张醒生：为了避免进入你说的“误区”，亚信必须对自己的核心竞争力———主导业务进行判断。
亚信的三个主导业务一是以互联网为基础的业务；二是基于电信网的业务；三是软件业务。以这三个核心竞争力为基础，亚信的多元化实际上是“相对的主导业务多元化”，而非去触碰与我们支柱业务无关的行业。
记者：因为手头有钱，就不一定非要靠自己积累，因此兼并收购是高速成长的公司常使用的一种快速切入方式，但并购对于企业来说最大的风险在哪儿？
张醒生：一个成长型的公司，尤其在手头有资金的时候，保持自己成长的两条腿是必须的，第一条腿是研发的投入，第二条腿就是不放过任何能够带来高增长前景的机会，包括兼并收购。
业内谈到收购和融合都免不了谈思科，思科的聪明之处在于，它所有的并购都是在补自己的短处。所以从这个角度说，企业在并购之前一定要清楚自己的短处在哪里，其次就是必须看准方向。比如说，你看中的是一个逐渐走向衰落的行业领域，你就不可能把它做大，你把它做得越大便亏得越多，某些和未来发展不太吻合的产品，无论你进行怎样的战略部署和投入整合，也很难把它挽救回来。比如当年随《编辑部的故事》而让我们印象深刻的百龙矿泉壶，那称得上是有教案意义的营销策划，但现在这个产品的意义仅在于“案例”，因为人们的生活方式或者潮流改变了，这个产品不再具有增长潜力了。但如果你看中的是一个前景巨大的领域，收购会扩大你未来的增长。所以，战略的眼光对企业至关重要，这种眼光不是你看见了现在什么最热，而是你要能根据现在的蛛丝马迹判断出未来什么最热。
记者：我理解你刚才谈到并购最大的风险是“不要买错东西”，而现在人们谈得最多的是“好东西到了手能不能用得好”。融合问题似乎是每个涉及购并的企业面临的最大挑战，新公司设立两年独立运作期是否与此有关？
张醒生：中国市场带给企业的困绕就是机会太多，但到底选择哪个机会、如何把握机会，尽管人人都能说出成串儿的理论，但实际运作是门学问，融合问题对我们同样是挑战。
去年亚信收购太平洋软件后，团队、产品、人员、文化的融合我们用了近半年
的时间；这次和联想的合作，我们需要更长的时间去融合。之所以设立两年的独立运作期，是因为这样大的融合需要时间，我们不想给我们的客户、给我们的员工、给我们的管理团队造成为了融合而融合的错觉。
索尼爱立信和惠普康柏这类大企业的融合给我们提供了很好的借鉴，索尼爱立信大约用了两年的时间才逐渐完成整合实现赢利，惠普康柏的时间虽然短一点儿，但现在仍然处在融合期。所以融合不仅仅是一个组织的合并，对市场还有整个团队的建设是一个长期的任务，所以我们希望这个新的公司有一个相对长的时间，使它能够有长远发展的目标，而不是为了一时之快。
记者：对企业来说，战略规划必不可少，但是执行同样重要，在此次合作面临的执行问题上，你们首先解决的问题是什么？
张醒生：我们在公司内部提倡四个步骤八个字：第一个做任何事情，尤其是我们的管理团队和核心人员，做任何事情必须要有新鲜的理念，在此之下要有创新的思维，在创新的思维推动下，形成明晰的思路，这样才能带来可测量的结果，事实上这八个字串起来就是执行，因
为执行如果没有理念上的共享，便是一只无头苍蝇。
所以在我们和联想的合作上，首先是高层理念上的共鸣，第二是对战略的认同。如果战略不认同，就如同一艘船上虽然水手都很努力，但是船头没有找对方向，水手工作劲头越大，船偏离方向越远。
中国市场企业的三种管理模式
记者：在来亚信之前，国企、跨国公司你都有过从业经历，你感觉跨国公司与亚信这样的公司有什么不同？
张醒生：跨国公司在中国十几年，虽然在生产、研发、服务做了很多本地化工作，但它们仍然是跨国公司在全球棋盘上的某一个环节，是一个市场单元，有严格的管理和规范，但反应却因此而变得缓慢。如果你想开发一个为中国客户量身定做的方案或产品，等待总部批复的过程也许会非常漫长。我曾负责爱立信手机销售。当时爱立信手机可显示３７种语言，甚至很多小语种，比如拉脱维亚语都有，因为它就在瑞典的边上，汉字对他们来说根本不知所云，研发部门便没把它放进去，因此１９９５年爱立信在中国销
售的手机全部是英文显示。当时我最大的痛苦不是市场，而是希望总部研发部门尽快提供适合中国本地的研发；为了能有中文显示的手机，我们用了一年的时间去说服瑞典的研发部门、产品经理，甚至要请他们来中国多次考察，让他们看这个潜在的市场没有这个东西会怎么样。当然，这是跨国公司都曾有过的问题，现在跨国公司虽然普遍在决策策略上做出很大调整，但反应速度仍无法同本地公司相比。
记者：跨国公司庞大的组织结构虽然不能与本土企业灵活的决策相比，但这是不是更能保证他们决策的正确性呢？
张醒生：像亚信这样的公司决策起来肯定要比跨国公司快得多，和联想这样的合作放在跨国公司里没有两年也许谈不下来，但是亚信只需要两三个月就能完成。这并不意味着亚信这样的公司在决策上不深思熟虑，也需要上上下下很多的论证，但这个决策的流程是闭环的，是完整的，从起点可以跑回终点。在跨国公司这个决策过程是开环的，从起点传递到终点，再由终点传递回起点，这中间便有了漫长的等待，而这个等待的过程中会发生什么呢？市场会变，行情会变，很多变化在其中也许最终会使原本很好的设想化为泡影。
这也就是为什么会有大批在跨国公司已经做到高位的人会将热情转移到本地高科技企业，也许这样的企业更能成就理想，只要正确，想做的马上就能做。比如这次联想亚信公司中非常重要的管理人士马跃先生，曾在ＩＢＭ公司工作，后任职ＨＰ副总裁，后来到了联想做副总裁。
记者：跨国公司在中国落地生根很多年，他们带来先进科学的管理，但是似乎种种规范反倒成为它发展中的一个障碍，尤其是很多亚信一样的新兴公司的崛起对他们更形成一种挑战，它们在中国的发展是否到了瓶颈期？
张醒生：其实我们更应该研究为什么这些跨国公司历经多年而依然传承，为什么很多本地公司风光一时而最后销声匿迹。
给你讲一个故事。前几年我在爱立信公司时带一个媒体高层考察团去北欧访问，在一个小城镇里，我发现了一个一九零几年的古董电话，但这个公司早已经不存在了，它的产品只摆在古董店里。爱立信已离开人世很多年，他１２０多年前创立的这家企业却留下了。这种优秀的企业自有它优秀的地方。中国过去几十年，无数个公司留下了产品却留不下企业，所以，我们要思考如何使一个公司能够留下来，如何从学习别人规范的管理上可以调整自己无序的管理。
我在跨国公司的生涯，恰好是中国从市场经济的不规范到规范，从无序到有序竞争发展的十年、二十年，在无序的阶段中看到有序的过程。当大家进入有序后，企业运作就开始提速。很多像亚信一样的公司具备了短跑的素质、长跑的能力，它具备跨国公司的理念、管理，它们的管理甚至比跨国公司还要规范。拼管理，拼规范，拼产业，未来的５～１０年，像亚信这样的公司会在中国崛起。
八卦张醒生
记者：有什么爱好？
张醒生：我搜集了很多古董电话，没事的时候，摸摸电话就有很多感受，有时会想起过往的岁月，走过来就是一种收获，但是人永远没有机会去修正它。有一次在一个北欧小城镇，我发现了一部一九零几年的古董电话，它让我瞬间产生的感慨是，这个公司早已经不存在了，它的产品只能放在古董店里，而我国能有多少企业能世代传承？
记者：你最近在看什么书？
张醒生：张教授刚送给我一本《论企业家》，是上世纪８０年代中期写的，现在很多术语看起来都过时了，但很多理念都很有意思。第二本书是新华信管理咨询的赵民博士送我的，这本书把过去十年中国企业的成与败写得非常精彩。
记者：你来亚信已经１７个月，如果以１０分为满分，你给自己打多少分
？张醒生：我自己可能就打一个及格，我相信我的员工给我打分也说我马马虎虎，董事会打分也会是凑合，但是我可以欣慰地讲，过去的四个季度，我们让亚信实现了连续盈利，从亏损转为赢利，这一点比较欣慰。
记者：什么事让你感到自豪？
张醒生：每个亚信员工胸前都会佩戴一枚亚信的徽章，２００３年收购太平洋软件，整合工作还没有做完的时候，太平洋的员工给张醒生发邮件问：“我们能不能戴亚信的徽章？”
记者：你的做事风格是怎样的？
张醒生：“一点激情，一点创新，一点沟通”。但也有人曾指责我的创新是随运营商亦步亦趋，组织架构的调整有复制爱立信之迹。不管怎样，最后还是执行的结果和盈利的数字来说话。
记者：你认为自己是个有远见的人吗？
张醒生：上世纪７０年代通用外语是俄语，学英语则有点儿偷偷摸摸。我买了一台“葵花牌”收音机，天天听刚刚开播的英语讲座，很多人不理解。几年乃至十几年以后，一门英语就把我和一大群人区分开来。此时有人羡慕我当年的预见。
记者：做过假公济私的事吗？
张醒生：２００２年７月，爱立信向可可西里藏羚羊保护区捐款２００万美元。我趁机“假公济私”，呼朋唤友，拉上一帮兄弟登上西藏高原。雪山、青草、蓝天、白云，缺氧的空气、善变的气候，心灵的震撼、记忆的空白，神秘的青藏高原成了一群职业人心灵洗礼的圣地，让我们觉得这是一个人必须完成的人生之旅。
我和田溯宁、王中军、王维嘉等人非常兴奋，睡不着觉，几个人干脆找了个房间聊了一宿。事后回忆起这个“几个男人挤在一起度过的夜晚”还是觉得兴奋。
作者简介
张醒生，２００１年３月１日就任爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官。
１９９０年，张醒生加入爱立信公司北京代表处，历任公司市场代表、市场经理和业务开发及公共关系经理。
在加入爱立信之前，张醒生曾就职于北京长途电信局、北京电信管理局及邮电部中国通信建设总公司，担任过不同职务，如工程师、副经理等。
１９７７年毕业于北京邮电大学。１９９９年１２月获挪威管理学院颁发的信息通信管理硕士学位。
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