论中小企业的竞争战略选择，本文主要内容关键词为：中小企业论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[分类号]F271
[文献标识码]A
[文章编号]1001-6597(2001)03-0026-05
中小企业是相对于大企业而言的生产规模较小的企业。国际上，一般依据企业雇佣员工的多少把企业划分为：雇员在1～9名之间者为微型企业；雇员在10～99名之间者为小型企业；雇员在100～499名之间者为中型企业；雇员在500名以上者为大型企业。但是，在实际运作中，中小企业在不同的国家或地区有着不同的标准，在同一国家或地区不同的历史时期也有着不同的标准。我国目前主要是根据企业规模把企业划分为，固定资产原值在2000万元以上的为大型企业；800～2000万元的为中型企业；800万元以下的为小型企业。在实际工作中，由于中型企业和小型企业在生产技术上比较接近，因此常合称为中小企业。
与大企业相比，中小企业在生产的专业化、产品的差异化、技术创新以及自主性、灵活性等方面具有一定的优势，但是中小企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一，技术总体水平也比较低，因而在激烈的市场竞争中，往往处于不利的地位，是竞争中的弱者。因此，中小企业要想在激烈竞争中求得生存和发展，必须根据自身的优、劣势和特点，选择适于自身发展的与大企业不同的竞争战略，才能保证企业不断发展壮大。可供中小企业选择的竞争战略主要有六种：集中一点战略、寻找空白战略、特色经营战略、竞争战略联盟、柔道战略和突破战略。
一、集中一点战略
这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中资源，专注于某一特定的、能发挥企业自身优势的领域。因此，集中一点战略的实质在于将企业有限的资源集中于市场中的某一特定的细分市场进行专业化经营，以期在这一领域获得竞争优势。
根据市场、顾客、销售等方面的情况，中小企业可以集中专业化经营的领域有：按最终使用者专业化，即专门致力于为某类最终使用者服务；按特定顾客专业化，即只对某一个或几个主要客户服务；按服务项目专业化，即专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目等。其出发点是精心服务于市场的某一细小部分，而不是与主要的企业竞争，只是通过专业化经营（集中经营）来占据有利的市场位置。
选择这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，中小企业也能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的中小企业。该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业扩张的形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖掉一些与主业无关的企业，成为一家专门生产罐头的公司。专业化的经营使他们提高了技术，产品的品种和质量也得到发展，获得了空前的成功，10年内其资产由1.8亿美元增长到10亿美元。
选择这种竞争战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采用这种战略也给中小企业带来一定的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，选择这种战略的中小企业必须采取以下几项战略措施：
1.选准目标市场。选准目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。中小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。
2.提高企业的产品开发能力，做好产品的改造创新工作。任何产品都有自己的生命周期，因此，中小企业要在自己服务的目标市场上占据有利地位，必须不断开发新产品以满足消费者的需求。
3.搞好市场营销。选择这种战略的中小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等。
二、寻找空白战略
这是指中小企业可以利用自己规模小、机动灵活、适应性强的特点，进入那些目标市场狭小、市场容量小、大企业不便或不宜进入的行业或领域求得生存和发展的一种竞争战略。中小企业可根据“人无我有、人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。
寻找空隙就是通过对顾客需求的了解，寻找一个适合自己生产的产品。顾客的需求是多种多样的，因此，寻找空隙的方式也是多样的，既可以从不同的价位上寻找空隙，也可以从规模上寻找空隙。如大众汽车公司的甲壳虫牌汽车成功地进入市场，做的广告就是“小一点”，以小取胜，在市场里找到自己的位置。此外，还可以从其他方面寻找空隙，比如从顾客的性别、年龄、时间等。对于大多数的中小企业来说，由于其规模、资源和能力的限制，要进入多种经营领域，满足更多消费者的需要是不可能的。较好地找到一个合适的位置，开辟一个新的市场，并坚守它，这才是明智的。
选择这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性。企业空隙的市场，进可以扩大空隙，向小而精、小而专的方向发展；退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。为了确保战略的有效性，选择这种竞争战略的中小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
1.构建一套高效、灵敏、准确的信息系统。因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
2.组织保障，即组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
3.做好市场营销工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作。因为采取这种战略的中小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。对于中小企业来说，可供选择的推销手段很多，如作广告、办展销会等，企业可以根据自己的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的中小企业，因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性。这种战略对于中小企业积累资金，逐渐扩大规模具有很大的作用。但是必须充分认识到，选择这种战略具有较大的不稳定性，企业由于经常变更产品，在管理上带来很多不便，给经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长久的竞争优势。
三、特色经营战略
这是根据中小企业容易接近顾客而制定的一种竞争战略。中小企业规模小，一般难以达到规模经营以降低产品成本。但中小企业经营的范围小，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是特色经营的战略。
选择这种竞争战略对中小企业的好处是：这种经营一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够赢得用户的信任，满足用户的需要，所以能构筑独特的优势地位而不被其他企业所替代。
对于中小企业来说，处理好特色经营与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调特色经营一般要以增加成本为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高质量的原材料等。增加成本对中小企业来说无疑是一个沉重的负担，应正确处理特色经营与成本的关系：1.企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。2.成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，消费者就有可能放弃特色因素而重视价格。3.市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。
四、竞争战略联盟
这是根据中小企业资金不足、生产技术水平不高，难以利用规模效益等特点而制定的一种竞争战略。中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同积累资源、共同开发新技术及新产品、共同开发市场等，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业的竞争战略联盟。
战略联盟是现代企业（无论是中小型企业还是大型企业）面对激烈的市场竞争，为提高企业的竞争力而采取的一种手段。对于中小企业来说，实施竞争战略联盟更为必要，其原因主要在于两方面：1.每个中小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个中小企业在市场中会遇到种种困难和危机。如果把这些各具特色的中小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。2.有利于中小企业利用规模效益。中小企业联盟可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。
中小企业的联盟方式大致有两类：1.松散型的联盟。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联合，在资金、技术等方面基本没有往来，企业之间彼此约束力不强，不能成为命运的共同体。2.紧密型的联盟。这是指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售等方面的联合。如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能成为命运的共同体，从而可以提高竞争力。中小企业究竟选择哪种联盟方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。
五、柔道战略
与大企业相比作为弱者的中小企业要想生存、发展乃至取得较大的市场占有率，关键是战略的选择。当然，向强者发动正面的、直接的挑战，如果成功，收益也很大，但风险也大，成功的概率不一定大。最有效的方法是实施柔道战略。
美国麻省理工学院管理学家迈克尔·库苏玛诺教授认为，“柔道战略”主要是帮助中小企业有效地与地位稳固的大企业在市场上抗衡。中小企业实施“柔道战略”需要把握以下几点：
（一）发现强者的弱点。
任何强者乃至龙头企业都会存在这样那样的弱点。一般来说，强者的弱点在于它通常负担巨额费用于开发新产品和新市场、扩张分销渠道、培育市场，追随者可花费较少的代价学习其经验，模仿或改善其产品和营销方案。龙头企业往往“触角伸得太长”，从而分散其资源，侧翼空虚。它们也可能易犯“大企业病”，活力减退，经营保守，效率下降，成本上升。还容易志得意满，丧失警惕，等等。彼得·德鲁克在《创新与创业精神》一书中，针对美国企业一而再、再而三地败在日本企业手下这一现实，认为主要是因为美国企业普遍存在以老大自居的坏习惯，使日本企业利用了这些坏习惯或弱点，乘虚而入从而战胜美国企业。[1](p336-339)
（二）创新与特色。
中小企业在对竞争对手进行分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事情：一是总结经验，吸取教训，“不掉进同一个陷阱”。为此，要大胆地进行创新，比如产品创新、营销方案改进等等。另一方面要有特色。仅仅提供与别人一样的产品或服务是不够的，仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争也是不够的。只有特色，才能使企业在竞争中处于更有利的地位。因此，美国经济学家阿尔·里斯指出：“你不要试图变得更好，而要试图变得不同。”[2]不同就是特色。
（三）避免正面刺激强者。
作为弱者，中小企业应该设法让强者知道：自己是弱小的，相当长一段时间内难以对它构成威胁；自己是一个“好的竞争伙伴”。这样可在自己的羽翼不够丰满、滩头阵地没有筑成之前，免遭强者的报复性反击。如日本企业在进入美国市场的初期，往往只提供低档产品，而美国产品一般是高档的，因而他们感觉不到日本企业的威胁。然后再采用侧翼进攻的策略，使美国企业忽视对他们的核心产品的威胁。如美国汽车企业将注意力集中在大型豪华型轿车的生产上，而日本企业则先进攻美国企业忽视的侧翼——小型、节能型轿车市场。日本企业以不同特色满足多个细分市场的需要，尽管单个细分市场份额不大，但加起来总份额就很大了，而这容易给美国企业造成一种视觉误差。这些都是日本企业“示弱”，避免正面刺激强者，以积蓄力量，为最终实施战略反击所采用的策略。
（四）借力打力。
借力打力，就是设法找到对方的着力点，用对手自己的力量打击它自己，将其优点转化为弱点。这种策略来源于柔道的搏击，在柔道搏击中，形体较小的竞技者行动更快、更灵活，也更能利用对手的力量打击对手自身。因此，企业应该设法将对方的强处转化为短处。最典型的例子就是微软与网景的竞争。网景公司非常有意识地利用微软的力量打击微软自己。微软公司的优势非常明显，主要在于它对Windows的投入以及随之形成的商业模型：它试图迫使顾客不断地将Windows和Windows应用软件升级至最新版本。因此，网景公司为Windows老版本的用户开发了浏览器，以此在市场上站稳了脚跟。Windows老版本指的是Windows 3.1，它在刚进入市场时占领了操作系统市场的80%。微软开始只为Windows 95配置了测览器。因此除非你升级至Windows 95或购买新的计算机，否则你就得不到微软的浏览器。这项策略还有另一个构思巧妙之处，就是瞄准了微软没有介入的或者很可能不愿介入的市场，也就是非Windows市场——大部分是Unix市场，但也有一部分Macintosh市场。这里既有浏览器市场也有服务器市场。在浏览器方面，微软最终也推出了浏览器支持非Windows平台及老的Windows平台，但时间上有很长一段滞后，这为网景创造了市场空间。在服务器方面，微软不愿支持、也不愿编写在非Windows平台上运行的服务器软件，因为它想推广自己的Windows NT平台。
六、突破战略
这一战略是伦敦商学院战略与国际管理学教授康斯坦丁诺斯·马尔基茨提出来的。马尔基茨在对一些已经进行了行业战略性改革，并且卓有成效的企业进行研究之后指出，这些企业各自所采取的战略与其竞争者相比都截然不同，而且都大获成功。这种独特性与有效性相结合的战略，他称之为“突破”战略，并认为，这是中小企业超越一流企业的战略选择。这一战略包含以下6条基本原则：
（一）战略的目标就是为公司选择一个独一无二的战略定位。在每个行业中，总是有好几个位置可供企业选择。因而，战略重点在于要选择一个企业能够为自己所独有的位置。要选择这样一个独一无二的位置，需要公司作出回答：一是我们应该将谁作为客户？二是我们应该提供什么样的产品或服务？三是我们应该怎么办才能有效地完成这一工作？
马尔基茨认为，大多数经理们都更注重第三个问题，即“怎么办”这个问题，都不愿在第一、第二个问题（即“谁”和“什么”这两个问题）上花费时间。但是经验证明，大多数战略上的突破并不是发生在“怎么办”这个问题被提出的时候，而是在“谁—什么”的选择将要作出的时候就已经确定了。因此，一个成功的战略，就必须对“我们准备玩什么游戏”以及“我们怎样玩这个游戏”这两个问题都作出谨慎的思考与明确的抉择。
（二）为了选择战略定位，战略首先必须列出尽可能多的可选择项。波特指出，一企业不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么和不该做什么。要做出选择，企业首先要确定选择范围。可供选择的想法越多，企业在选择时才能游刃有余。一家公司在这个“产生想法”的阶段越富有创造性，就越有可能制定出创新性的战略——一个打破游戏规则的战略。其过程可分为4步：第一，向公司原来的“宝典”（公司潜在与固有的观念与信条）提出质疑。第二，创造一个充满怀疑精神的氛围。第三，在正式制定战略的酝酿阶段创新求变。第四，试运行新的“谁—什么—怎么办”战略。也就是思考：将谁作为客户？为客户提供什么产品服务？如何去做？评估这些想法，然后选择确实要做什么，不做什么。
（三）在列出所有的选择后，必须作出明确的选择。在研究一系列可供选择的战略之后，企业就必须下定决心选择究竟要做什么。这就意味着，每个想法都必须经过评价，并且决定准备追求什么、放弃什么。企业不但要确定准备做什么，还要明确准备不做什么。
（四）所作出的选择组合必须能够不断得到增强。选择做什么和不做什么是战略中极为重要的一个组成部分。但是，战略的制定远不止于此，战略还意味着要把这些选择组合成一个整体系统，以使环境的需要与企业的行为相匹配。
企业是一个行为的组合体，是一个由内部相互联系、相互依赖的各种行为组成的复杂系统，这些行为相互影响。因此，在规划企业的行动计划时，管理者必须注意以下4点：第一，选择进行的单个行动必须是市场所要求的。第二，决心采取的行动必须相互协调。第三，各个行动不仅要相互协调，而且要相互平衡。第四，在规划这些行动时，我们不仅注意系统中的相互联系，同时也要注意该系统的“结构”也会影响其中的行为。企业里的员工做什么都是以这一潜在结构为条件的，因此，如果想要改变行为，我们就必须改变整个系统的结构。
（五）所作的选择组合必须在不减少灵活性的情况下与企业环境相协调。企业“必须保持灵活性”有3层含义：首先，企业必须能够及时地确认环境的变化；其次，它必须具有心理准备来接受这个变化，并对此作出反应；最后，环境发生变化后出现新对手时，它还要拥有竞争所必需的技巧与能力。因此，灵活性既有文化性的因素（有应变的意识），又有竞争力的因素（有应变的能力）。
（六）所作的选择组合要正常地发挥作用，还需要适当的制度支持。战略实施的关键就是要将各个系统组合起来以确立一个有力的并且不断增强的系统。因此，在制定与实施一个新战略的时候，公司应该做好内部以及外部的协调。以上6条原则贯穿所有的突破战略之中，随着行业的变化，新的战略定位出现了，并且向那些原有的战略定位提出了挑战。改变行业条件，改变客户需求或偏好，与竞争者反其道而行之，以及公司自身竞争能力的发展，都会创造出新的机会以及新的游戏规则。公司必须不断地质疑自己原已接受的原则与行为模式，否则将无法知道其他的什么战略已变得可行，这样它将会错过新的组合，而其他更敏捷的游戏参与者就会跳进来利用新老组合之间的差别加入竞争之中。因此，一个公司永远不能安于现状。即使已经探索出了现有的定位，公司还必须通过重组、重新确立重点、重新启动机制、质量计划、激励员工等措施，使其变得更好。还必须不停地寻找新的定位与机会，例如确定新的尚未开发的重点客户细分（新的“谁”），确定同行的其他竞争者现在不能满足的新的客户需求（新的“什么”），以及确定新的生产、运输、销售产品或服务的方法（新的“怎么办”）等方面寻求新的机会。总之，公司必须在变得更好与变得更加不同两方面都做好，才能实现有效的突破，赢得竞争的优势。
[收稿日期]2001-03-25