创新组织变革 打赢格局之战佛山移动探索“战区联合作战”综合网格改革
中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司 |刘滨锐
通信技术的革新激发了市场需求，为适应不断增长的市场需求类别，在3G时代，广东移动率先启动内部管理架构的变革——从过往的区域中心集中管理，转为拆分不同的垂直线条，力求强化线条内的专业化经营，把服务与业务做专、做精，以满足不同细分市场的客户需求。
然而，经历了3G向4G升级、4G高速发展两波红利后，传统细分市场领域已经相对饱和，个人或集团客户纯粹以“单个主体”出现的“单一需求场景”愈发减少，客户需求呈现显著的再升级态势——从单一的“无线卡号需求”向“无线卡号+有线宽带需求”发展、从单一的“无线&有线网络需求”向“无线&有线网络+智能设备+云计算服务需求”发展，“融合”成为大趋势。
通信市场需求与环境的变化，以及中国移动的“大连接”战略，对原有的分线条垂直管理模式提出了新的挑战，为此，广东移动提出了“综合网格战区改革”。其中，佛山移动进行了更为突破性的探索——打破营业厅、渠道、社区、集客四大线条一线队伍的区隔，整合成“综合网格战区”，推进“战区联合作战”。
管理扁平，精兵简政
俗话说，兵贵神速，将贵良才，在市场形势瞬息万变的当下，要在激烈的市场竞争中赢得客户的选择，一线队伍必须具备3个特点：良将统领、精兵组团、快速响应。
2.“一课双师”语文教学内容的选择：围绕“三条主线”，从中学语文课本中选择一批课目实施“一课双师式”，即人物线（10篇）、自然线（10篇）和励志线（10篇）。中学三年累计30篇文章，平均5篇/学期。
在组织架构变革的思路上，佛山移动牢牢把握“快速响应”的出发点，大胆“瘦身健体”，对照政府行政街区设置，兼顾考虑市场规模情况，将原来营业厅、渠道、社区、集团的多线条分离架构，融合为整体，合并各线条原有基层管理机构，机构数量大幅精简近3/4，同时不再设立中间层级，力求达到“市公司管总、县公司协同支撑、网格战区直接落地”的快速响应目标。
其次，一到“双十一”，大学生之间的互动语就变成了“你剁手了吗？”、“有没有抢到？”、“秒没！”、“接下来的日子我要吃土了。”等等；在“双十一”结束之后，接踵而至的一个环节就是晒单，届时，大家纷纷在QQ空间，微信朋友圈，微博等社交平台上晒出自己的“掠夺成果”。所以可以看出，大学生的消费选择在群体内部相互影响，不断循环，最终在购买行为中显现出来。
为了鼓励优秀的“将才”投身“综合网格战区”，佛山移动针对网格经理岗位，计划给予充分的“赋权”与“激励”倾斜——下沉基层队伍考核调配权、划分网格自主营销资源盘子、薪酬激励与网格收入挂钩、倾斜绩效岗位补贴等，以保障综合网格战区的高度自主运营与多劳多得的总体方向，有效吸引公司具备丰富基层作战与管理经验的人才投身。
以前，在区域中心做校园迎新、企业服务等，需要分公司市场部与营业厅、渠道沟通协助，现在都在同一个“综合网格战区”，可以直接协同作战，反应速度、运作效率都提高很多。
选择我院内科1-3月份住院病人有便秘症状患者随机选取60名,随机分为2组,年龄60-92岁,平均年龄78.9岁,其中男33例,女27例,随机分为2组,每组30例,2组患者(性别、年龄、病程等)资料比较差异无统计学意义,具有可比性。
完善作战地图，精准市场运营
“知彼知己”“知天知地”，摆在首位的自然是“知己”。客户是运营商业务开展的基础，让各个网格战区清楚哪些是自己需要看管的客户群体、他们都分布在哪、有什么需求特点等，此之谓“知己”，这是整装备战的首要任务，对网格作战有着极为重要的意义。因此，佛山移动第一时间启动了对各个网格战区的客户归属梳理工作。随着4G与有线业务的发展，中国移动的客户行为有了显著改变，原有基于“基站+通话行为”的简单归属模型已经不适应时代发展的需求。为此，佛山移动利用大数据平台，科学选取有线地址、集团属性、流量及通话行为、驻留地点等特征点，创新搭建了一套更为精准的客户行为跟踪模型，基本做到100%的客户归属到网格战区，把“知己”落到实处。
广东移动总经理魏明在佛山移动调研过程中曾经指出，要加强考核牵引，配足营销资源，全力以赴赢得竞争。考核牵引的重要性不言而喻。只看过程，不重结果，就像“只练兵不打仗”，往往无法赢得最终的胜利；只看结果，不重过程，就像“光打不练兵”，常常会导致更大的牺牲。佛山移动深刻认识到，只有在考核上聚焦实战，才能在格局之争中赢得全盘胜利，故而应建立一套结果与过程并重的综合考核评价体系。
与此同时，为推动更多的后台人员力量投身到一线队伍，达到“精兵组团”的目的，佛山移动拟继续做大一线薪酬激励盘子，并发动党员干部做表率，拉动其他有能力的后台人员投身到一线阵地，进一步强化基层队伍的力量组成。
“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”为了指导网格战区准确、高效地开展市场运营管理，佛山移动在网格战区成立之初，就提出了制作“网格战区作战地图”的计划。
客户落点到位，下一步则需要把客户所在的社区信息、集团信息、服务客户的渠道信息、业务基础的管道信息等情况整理出来。借助现代化的地图开放平台工具，佛山移动发动网格全员完成了社区地图、渠道地图和部分管线地图的初始化信息采集与建设，中国移动集团方面的信息数据也在采集推进中。
思想政治工作适应现代国家治理的需要，向现代化的结构转型，不但改善了工作的效果，使自己的功能得到最大程度的发挥，也促使国家治理体系不断完善、国家治理能力不断提升。
沿着“积累信息、融合信息、信息主导、信息运用”的总体方向，“网格战区作战地图”将不断完善，越来越多的关键信息将被加入到地图，形成固化更新机制，建成融合分析模型，其将逐步成为佛山移动开展渠道、社区布局建设，以及客户服务维系布点等作战落地的指导基础。
结果与过程并重考核创新强牵引
本文方法与传统方法在收集到的400张测试样本上进行实验（遮挡人脸250张、无遮挡人脸150张），分别在算法的检测率、误检率、漏检率和检测时间几个方面做了一个比较。假设用S表示测试样本总人数，A表示样本中遮挡人脸人数，B表示正确检测到的遮挡人脸人数，C表示误检的总人数，则遮挡检测率=B/A，误检率=C/S，漏检率=1-B/A，实验结果对比如下表1所示。
为落实格局之战的“实战”导向，佛山移动在网格战区考核体系的设计方案中，整合市场格局类指标和销售推进类指标。其中市场格局类指标指收入、份额两个核心经营性指标，聚焦竞争结果；销售推进类指标指业务销售动作类指标，聚焦竞争过程。两个模块考核始终贯穿网格战区的全年考核评价。
由于增加了智能分析功能，且可以通过网络继电器远程启/停声光报警器，使得声光报警器日平均工作时间约为零，本次分析将忽略其日平均耗电量。
“这套考核体系与以往的一线团队考核大不相同。以前都只是瞄着销售动作，销售出去后就不管业务带来的价值如何、投入产出比怎样。而现在除了销售指标，咱们还要盯份额、收入，而且是实打实的折后收入，这是一个本质上的转型。”南海大沥综合网格经理李大功说到，“一方面，我们要继续推进核心业务的上量发展，抢客户提份额；另一方面，我们需要考虑如何发挥属地优势，整合多方资源，力争用最低的成本收获最大的市场。着眼于效益，着眼于长期。从行动、思想上看，这都是一线团队面临的重大转型挑战” 。
全面融合发展不断完善联合作战体系
“战区联合作战”落地重点在“联合”，要抓3个关键点：“兵种联合”——人员融合，“武器联合”——业务融合，“作战联合”——渠道融合。
为了切实贯彻网格战区属地“格局看管”的改革目标，在人员融合方面，佛山移动在整合营业厅人员、渠道经理、社区经理的基础上，大胆进行更进一步的尝试，将中国移动集团客户经理线条融合到网格作战队伍，赋予网格战区“海陆空”联合部队，以便打破专业壁垒，开展高效的人员复用和调动，固优势补短板，真正实现对个人、家庭、集团三大市场的全面看管。
在推进业务融合与渠道融合方面，对内，佛山移动将充分发挥考核指挥棒的牵引作用，对融合发展设置25%～50%的考核权重，瞄准“个人+家庭”轻度融合、“个人+家庭+集团”深度融合，推进“大流量+宽带+组网”以及商企集团产品的融合发展；对外，佛山移动通过强化渠道、引导与融合激励等，推进渠道业务发展思维向“融合”发展转型。
与此同时，佛山移动已经瞄准“多线条之间的激励共享、客情共享、渠道共享”总体目标，提出两个具有深化战区联合作战的研究课题：如何进一步打通不同人员之间的薪酬激励区隔，力求激发一线战斗团队的积极性；如何进一步实现公开市场合作渠道与集团代理之间的互融互通，推进实现“渠道是公司的渠道”的渠道融合目标。
新组织，新征程，佛山移动将不断完善战区联合作战体系，推进网格综合化改革深化落地，打造一支市场铁军，迎接5G新时代的到来。
编辑｜孟月 mengyue@bjxintong.com.cn
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