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小包装食用油市场在最近几年取得了长足发展，行业平均增长率在30%左右，竞争日益激烈。但从各品牌的市场占有率来看，小包装食用油市场基本被嘉里集团和中粮集团所垄断，特别是生产金龙鱼的嘉里粮油，长期以来在这一行业占据了绝对领先的地位。之前已经有相当多的媒体报道过其成功的经验，基于此，我们带着种种疑惑对嘉里粮油进行了全方位的调查、分析，就其经营管理的诸多弊端与读者朋友共享。
品牌战略不当
金龙鱼作为小包装食用油的第一品牌，必然成为竞争对手最大的目标，但在与众多竞争品牌的竞争中，金龙鱼并没有感到孤单。因为嘉里粮油在其周围还培育了一群兄弟品牌，按照嘉里粮油的品牌定位：金龙鱼是综合性强势品牌，胡姬花是专业的花生油品牌，元宝是专业的大豆色拉油品牌，鲤鱼是专业的菜籽油品牌，其他的是区域性竞争品牌（嘉里粮油对区域性竞争品牌的部署是：当其他品牌发起价格竞争时，金龙鱼产品的价格保持稳定，区域性竞争品牌则将价格下拉投入竞争）。前一段时间有文章在赞许嘉里粮油的品牌战略时，竟然将其和宝洁公司的品牌发展战略相提并论，我们觉得嘉里粮油的品牌战略固然有可取之处，但和宝洁公司的品牌战略相比，还欠火候，特别是品牌具体运作方面，更是逊色不少。就拿洗发水这一产品品类来说，飘柔、海飞丝、潘婷这三个品牌的功能诉求点是不同的，并且宝洁公司在这三个品牌的建设上投入都非常大。而嘉里粮油的战略不同，由于金龙鱼是第一品牌，产品品类齐全，品牌建设投入的资金非常大。而另外三个专业油种品牌（胡姬花、元宝、鲤鱼）属于二线品牌，产品单一，品牌建设资金很少。而另外12个区域性竞争品牌属于三线品牌，产品品类不健全，品牌建设资金接近于零。一个公司同时运作这三类品牌，难度非同一般，运作稍有不慎，将为整个大局埋下隐患。
从我们的调查、分析来看，嘉里粮油的品牌战略在运作中确实存在以下弊端：
(1)二线品牌发展不成熟。由于嘉里粮油对三个二线品牌的投入较少，除元宝因其低价策略获得一定市场份额外，鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌，虽然近年来的市场投入在不断增长，但其市场表现确实乏善可陈，在各个区域均混迹于鲁花之下。
(2)区域性竞争品牌过多，影响其健康成长。在实际的运作中，嘉里粮油的决策层一方面认为其区域性竞争产品的质量不错，又依附于金龙鱼强大的品牌优势，因此这些品牌的价格应该比竞争对手略高；另一方面，嘉里粮油在区域性竞争品牌上不投入品牌建设、维护资金，只做价格竞争。这就造成：当竞争性品牌（而这些竞争品牌的投入、品牌知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高）打价格战的时候，这些区域性竞争品牌的价格仍然比竞争对手高，直接导致产品竞争力下降，不仅不利于自身成长，也不能很好地保护好金龙鱼品牌。在今天这样一个注重品牌的时代，品牌的知名度、美誉度等是产品无形的杀手锏，但由于区域性竞争品牌过多，嘉里粮油不可能对这些品牌投入资金作长期的品牌规划，导致了这些品牌先天不足。假如嘉里粮油有针对性地减少区域竞争性品牌的数量，作好保留品牌的长期规划，加大品牌建设的投入，我们相信嘉里粮油的品牌战略将发挥更大的杀伤力，金龙鱼这艘航空母舰的护卫编队会变得更加强大，更具战斗力。
(3)区域性竞争品牌过多，无法形成规模效益，造成生产资源和通路资源的浪费。由于有多达12个区域性竞争品牌，并且这些品牌的销量不大，这样势必造成两方面的资源浪费：一方面是生产资源的浪费，由于这些品牌的产量低，特别是某些品种数量更少，导致包装（商标标签、纸箱）、促销品等采购数量少，单位成本提高，势必会造成资源的浪费；另一方面由于这些品牌在部分地区会由另外的经销商（独立于金龙鱼经销商）单独销售，势必会增加新的通路（而销售通路基本和金龙鱼一致）费用，例如各种进场费、条码费等等，也在一定程度上浪费了企业资源。
(4)缺乏强大的企业品牌做后盾，区域性品牌发展缺乏根基。与联合利华和宝洁重视企业品牌宣传不同，嘉里粮油不重视企业品牌的树立和传播。调查中发现，浪费者对于嘉里粮油这一企业品牌缺乏了解和认知。一个良好的企业品牌能够带给消费者、销售网络一种信心和信任。并且一个好的企业品牌能够有效地支援企业的产品品牌和企业的多元化发展战略（嘉里粮油目前也在开始涉足大米加工和调味品行业）。
行政管理式的经销商管理模式
金龙鱼品牌的成功很重要的一点在于其销售网络的管理，经销商在其中又扮演了十分重要的角色。但随着经销商的发展壮大，原有的管理模式存在隐患：
(1)行政管理式的经销商管理模式孕育诸多矛盾。由于金龙鱼经销商在起步阶段规模都比较少、管理落后、经营的产品单一，因此，金龙鱼对经销商的管理犹如计划经济体制下政府对企业的管理。嘉里粮油的营销人员过多介入诸如经销商业务员的招聘、日常业务、辞退、送货等经销商内部管理。但在经销商逐步发展壮大以后，这种管理模式导致企业和经销商的冲突变得频繁。经销商和生产厂家本应该是一种合作关系，但由于嘉里粮油的实力雄厚，加之金龙鱼是行业的第一品牌，嘉里粮油在和经销商的合作中过多表现出的是一种家长作风，在对嘉里粮油经销商群体的采访中，我们听到了各种抱怨。特别是经销商业务人员对厂家的销售人员经常发号施令的做法非常反感，并经常为此发生冲突。
(2)经销商考核指标单一并且缺乏激励。销量是考核经销商的唯一指标，虽然嘉里粮油也强调市场良性发展（产品品牌、品种均衡发展），但由于没有一套系统的考核评价体系，这种提法只能成为一句空洞的口号，最后落实下来的还是以销量论英雄。由此带来很多市场指标不能达到计划值：一方面，相当多的地区产品品种、品牌发展不均衡，某些单一产品规格占据的份额过大，特别是色拉油这种呈现衰退迹象的品种，产品和品牌组合缺乏深度、广度，市场长期、良性发展存在隐患；另一方面，由于对新产品上市销售缺乏考核奖励，新产品的推广一直以来没有受到经销商的重视。我们觉得：对于嘉里粮油的管理现状，建议尽快制订一整套分支机构、经销商的综合考评系统，将市场能够良性发展的诸多指标纳入考核。
对KA缺乏研究
随着大型卖场、连锁超市的兴起，目前，国内的商业业态正在经历着一场变革，传统的批发渠道在中心城市已经出现衰退迹象。作为消费品生产企业，必须关注这一转变，研究自己的产品销售策略，特别是对于KA（重要客户，此处主要指大型连锁超市）的研究，积极应对这一变化，才能让自己的产品处于有利的竞争地位。而嘉里粮油的很多策略让人费解：
(1)KA转给经销商运作。由于这些大型卖场的运营更加规范，对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。考虑服务的时效性和全面性这些因素，卖场要求和厂家直接合作的呼声日益高涨。因此，诸如宝洁、联合利华这些公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。与宝洁等公司的做法相反，嘉里粮油的思路是将各地的大型KA逐步转给经销商运作。而由于经销商不能给卖场提供很好的服务，双方的合作出现了很多摩擦，严重影响金龙鱼产品在这些大型卖场的销售。
(2)对于连锁超市的运作缺乏研究和创新。由于连锁超市的迅速发展，一些实力雄厚的超市（例如北京华联、华润万佳等大型连锁超市集团）突破本地向外地寻求发展，企业的业务运作模式又要发生变化，总部和当地业务人员的分工、协作问题就提上了议事日程。而面对这一变化，嘉里粮油没有积极研究，做出调整，明确规定总部和当地业务人员的工作职责，因此，在目前的连锁超市的业务运作出现了总部和分部人员职责不明，互相推卸责任的现象，严重影响产品销售。
痛失花生油市场
发现市场机会，需要敏锐的洞察力和前瞻性；引导市场发展，则更需要对市场风险与机会的科学判断和实力支持。上世纪80年代末，嘉里粮油正是看到小包装油在中国肯定会有巨大的市场，因此在1990年适时推出中国第一瓶小包装食用油，不仅改变了人们延续千年的用油习惯，还为自己“制造”了一个庞大的市场。但随着居民生活水平的提高，消费者对食用油的需求呈现多样化趋势，传统的调和油、色拉油已经不能满足消费者对美味、营养的需求。花生油由于其浓郁的香味和丰富的营养正好迎合了消费者的需求喜好，孕育了巨大商机。当时，嘉里粮油对花生油的市场前景也做了调查和预测，他们认为：花生油市场在国内的份额不会太大，并且发展速度缓慢，因此近期不准备投入大量资金涉足花生油的消费引导。正是由于嘉里粮油对花生油这一品种的市场预期失误造就了中国花生油行业的第一品牌——鲁花。鲁花在没有竞争对手介入花生油市场的这几年取得了飞速的发展，迅速崛起为行业第三品牌。
让我们再来看看嘉里集团金龙鱼和胡姬花这两个主要花生油品牌的表现，这两个花生油给人的感觉是飘摇不定，产品的卖点朝令夕改（最开始是跟随鲁花强调味香，没有突破之后，改变卖点强调天然，还是没有起色，改而强调美味），走马观花换个不停，看似热闹。但这么频繁的改变产品卖点往往给消费者这样一种印象：产品不成熟，没有什么特点或是产品宣传不真实。结果几年下来，嘉里的两个花生油品牌还是只能混迹于鲁花的阴影下。
虽然目前，鲁花凭借单一品种尚不能对金龙鱼构成威胁，但随着花生油在整个小包装油市场份额的扩大（据北京三月份的一份调查报告显示，花生油逐渐成为时尚，被访对象现在吃的食用油品牌中，鲁花首次以37.7%排在第一位，51.4%的消费者食用的是花生油，明显多于色拉油38.9%的消费比例），以后的市场领导者很难确定。
针对鲁花花生油蚕食调和油（金龙鱼的核心竞争产品）、色拉油这些传统油种，嘉里粮油陆续推出粟米油、葵花籽油等高端新兴品种，但这两个油种对消费者来说是更新的概念，接受的程度相对更低，而消费引导的投入更大，其效果只能是差强人意，市场表现平平。2001年粟米油占小包装食用油的份额不到一个百分点，金龙鱼粟米油占嘉里的份额也不超过两个百分点。而葵花籽油由于其价格居高不下，销售状况十分不理想。据嘉里市场部一位程经理的介绍，今年葵花籽油的销售计划大概在5000吨左右，从目前的销售情况来看，能完成50%就算不错了。在这一情形下，嘉里粮油投入巨资在自己的强势调和油市场上祭出1:1:1的营养概念试图以健康新标准力压高端花生油市场。究竟这最后一招杀手锏能否有效地遏制住一路狂飙的鲁花，我们只能寄予希望，拭目以待。
销售网络平均利润率下降
经销商、卖场、分销商、零售终端是目前嘉里销售网络的重要组成部分，任何类型的中间商销售某种产品都是希望通过合理的进销差率获得利润（当然不排除以获得产品平均利润来获得利润）。一个好的产品除了能够给中间商带来客户（消费者），还必须给其带来利润。利润是网络推力产生的源泉。一个好的产品在其销售网络中销售，如果品牌具有强大的拉力（能够吸引消费者购买），再加上网络还能给其推力（通过各种方式的促销、改善陈列等），产品就更能保持良好的动销状态。反过来，假如产品没有利润，销售网络就会给产品的销售带来巨大的阻力（特别是口碑）。特别是消费品行业，企业不可能像戴尔销售电脑一样销售自己的产品，必须借助销售网络。销售网络一直以来是金龙鱼的骄傲，每年一次在不同城市香格里拉酒店召开的经销商会让同行业的竞争对手羡慕不已。但是在现在的这种微利时代，其网络平均利润率下降也给金龙鱼的销售网络埋下了许多暗礁、险滩。
(1)市场运作费用上升的情况下，嘉里粮油迅速调整了经销商的利润，切实保障了经销商的利益。保证经销商利益一直以来是嘉里粮油经销商管理最重要的内容之一，应该说这是其销售政策的一个亮点。
(2)分销商、零售终端的利润率下降。本来粮油贸易的行业平均利润就很低，但由于同行之间（分销商与分销商，零售商与零售商），不同行业之间（主要是商业业态的变化，卖场与传统批发渠道之间）的竞争加剧，金龙鱼的产品利润率不断下滑，接近于零。传统渠道客户对销售金龙鱼产品逐步失去信心，更多的是用金龙鱼产品（金龙鱼这些名牌产品在传统渠道如硬通货一样）带动其他产品的销售。如果嘉里粮油面对这一状况拿不出很好的策略去解决，传统的渠道优势将慢慢丧失。
(3)卖场的毛利率下降。由于行业竞争的加剧，金龙鱼近两年在商场投入的特价产品增多，严重影响产品在卖场的毛利率。金龙鱼产品在做特价的时候，给予商场的毛利一般在2-3个百分点。一年下来，很多卖场金龙鱼的产品毛利只能维持在2个百分点左右，除去运营费用，基本没有利润。因此，很多卖场对销售金龙鱼产品产生抵触情绪。这种情况将给金龙鱼产品在卖场的正常销售带来诸多不利因素：卖场将在产品陈列，堆码的位置、面积，产品促销等方面减少对金龙鱼产品的支持。卖场份额（产品在卖场销售额占整个产品销售额的百分比）在销售网络中增大和金龙鱼产品利润降低将会在未来成为阻碍金龙鱼游得更快的不利因素，必须引起嘉里粮油的重视。
缺乏危机公关能力
金龙鱼第二代调和油的卖点在于三种脂肪酸的均衡（饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸的比例达到1:1:1时候对身体最有益），但由于平时人们食用了大量的肉类食品（肉类食品中含有大量的饱和脂肪酸），饱和脂肪酸相对过量，因此金龙鱼在研制第二代调和油的时候通过对全国各地人们营养状况的分析确定其第二代调和油中饱和脂肪酸的比例应在0.27左右。本来如果金龙鱼在宣传1:1:1的同时，强调这个0.27的意义，我们相信消费者会更加强化金龙鱼的食用油专家的印象。也就是因为嘉里粮油没有在这个0.27上做文章，给竞争对手留下了恶意攻击的缺口，竞争对手正是抓住1和0.27的不符对金龙鱼第二代调和油进行攻击。其实，金龙鱼第二代调和油的广告没有欺骗消费者，因为其宣传的是一种健康标准，食用金龙鱼第二代调和油能够有助于人体三种脂肪酸达到1:1:1的均衡，并没有宣传其产品的脂肪酸含量。
对于出现的金龙鱼第二代调和油广告是否失实的争论，嘉里粮油本应该立即组织危机公关，针对竞争对手的恶意攻击和消费者由此产生的质疑，通过各种媒体表明态度，将他们攻击的0.27这一焦点作为一个很好的卖点做好信息传播。但嘉里粮油对于此次危机的处理速度和方式却让我们失望。出现这一危机之后，嘉里粮油上下似乎被一记闷棒打昏了一样，对于危机反应迟钝，此时的“静观其变”只能说是缺乏危机公关意识的表现。处理危机的方式也显得非常业余，除了在北京开记者招待会和在报纸上出软文外，没有其他的方法。
对于中国小包装食用油市场来说，行业的大门刚刚开启，真正的龙虎斗还在后面，企业只有在开始阶段打好基础，练好内功，才能迎接更加激烈、血腥的竞争。
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