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在中国企业家论坛首届年会上，北京大学经济研究中心梁能教授现场演示了一场“２００元钱的拍卖”，引起与会企业家的浓厚兴趣。
２００元钱，从１元起拍，规则是出价最高者可拍得这笔钱，但此前其他所有竞拍者的出价都作为实际付出而不能收回。从理论上讲，２００元是投资收益平衡点，应该是出价的极限。但在实际竞拍中，拍到了６００元还未停止叫价。为什么？如果一个竞拍者出价１９９元，但却被２００元叫价盖住的话，就纯粹损失掉１９９元，他必然想喊出超出２００元的价格，以得到２００元标的来减少损失程度，直到不能承受为止。２００元标的的竞价就这样被抬到令人难以相信的程度。
梁能教授以此一演示来说明总裁的认识行为模式刚性，“将错就错”是企业家决策中很常见的现象。梁能教授认为：在企业激励机制之外，“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”是导致企业总裁绩效上升或下降的主要因素。
“总裁生命周期理论”对此提出了很好的解释，也提供了应对之策。鉴于论坛会上梁教授未能就此展开，记者就此问题对其进行了专访。福特的故事
记者：您为什么要在公司治理结构中着重提到总裁生命周期的问题？
梁：在公司治理结构中，激励机制和决策机制是连在一起的，如果单一强调激励机制，强调让经理人持股，而不同时采取措施预防总裁思维方式僵化，企业决策过程任意化，企业绩效是不会有长远、持续的提高的，亨利福特就是一个例子。
亨利福特是美国密歇根州一户农场主的儿子，由于贫民背景，这种农夫天性，亨利福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。简化部件，大批量生产，低价销售的“更多，更好，更便宜”经营思路就在其开始汽车生涯时大体形成了。
在亨利福特建立他的流水线之前，当时的汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要７２８个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的Ｔ型车把这缩短为１２．５个小时。进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户。
针对福特汽车的价格优势，由２９家厂商联合组成的通用汽车公司采用了多品牌多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化多样化个性化下功夫。而福特的Ｔ型车仍然是四缸、双门、手排挡。
眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利福特能够及时调整策略，按顾客需求重新设计产品。但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝。对于亨利福特，Ｔ型车却是他一生理想的结晶，是他生命的一部分，甚至是最重要的一部分，他的成功和失败，他的喜悦和酸辛，已经完完全全和Ｔ型车交织在一起了。任何对Ｔ型车的批评，都被认为是对他本人的批评。此后的三十年中，任何对福特的Ｔ型车提改革建议的人都在亨利福特的石墙一样的顽固面前碰了壁。
虽然由于市场压力，亨利福特以后终于批准了六缸汽车上马，但那已是七年之后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是１４年以后，为时已经太晚太晚。福特车的销售不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利福特变得越来越孤僻，越来越听不得不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。到１９４６年亨利福特不得不让位给孙子亨利福特二世时，福特公司的亏损已达到每月１０００万美元；只是因为福特公司的巨大规模和二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司在汽车行业的龙头老大地位。
这个故事提示我们，福特公司之所以垮下去，不是因为亨利福特的股权和利益机制在二年代后期发生了什么变化；而是因为他的认知模式与此后的环境发生了重大的错位。从这一角度来看，经验财富作用的“拐点现象”的出现是不可避免的，对于大多数总裁来说，管理生命周期的存在是一个客观现实，总裁决策的监督机制和总裁考核撤换制度的建立极为重要。
总裁生命周期的五个季节
记者：这个故事给我们提出了值得深思的问题。亨利福特是自己企业的大股东，搞好企业是其根本利益之所在。出问题的显然不是激励机制，这种原先非常优秀的领导人物从事物发展的动力变为阻力的现象，理论上如何解释？
梁：二十多年以前，两位美国管理学学者爱特申和爱特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。
美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期的五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后僵化阻碍。
在上面这个五阶段模型中，导致总裁绩效始于上升，继而持平，终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式，职务知识，信息源质量，任职兴趣和权力这五项因素。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
不管他们自己是否明确地认识到，每个总裁上任时都会给所主管的企业带来这样一个认知模式，带来他们自己对世界、对行业、对企业，对人事、技术、产品等一系列问题已经形成的一套基本看法。他们之所以被上级或股民挑中，受命上任，也正是因为他们的这一套认知方式行为模式已经得到人们的认可，认为他们的模式正是各自企业所需要的模式。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验，西方管理学的研究表明，总裁上任后的“新官三把火”通常是在他们自己最熟悉，以前善长的领域展开的。然后，在上任后必需立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果作出反省，然后会根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初的往往是不得不发的急迫改革过去后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会呈现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索探讨调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己和自己的思想方法的正确，因为，他们的模式已经经过了实践的考验。模式的刚性开始上升。亨利福特对流水线方式、对Ｔ型车车型的固执，都是这种模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知行为模式在任期内发生这种“刚性化”的变化，不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。
记者：总裁认知模式产生“刚性化”变化的原因何在？
梁：大概有以下几个原因：
一是对现有模式的投资。
人们对一种特定的思想方式、行为方式的承诺程度基本上是对该方式现有投资的函数；对于已经作出了大量投资的一种思想行为方式，虽然明知后果不好，人们也往往不愿作出改变。有时候，一个项目的实际投资效益很差，但是因为已经上马，投资已不可逆转，经理人员往往宁可怀着侥幸心理追加投资，而不愿当机立断收缩下马，“将错就错”的现象很普遍。
二是总裁认知模式的公开性和社会性。总裁工作的特殊性，又使得他们个人的认知模式具有极大的公开性和社会度，他们往往要在股民和公众面前作出许多承诺。因此，总裁常常虽然明知自己的模式已不完全适用，但为了在公众面前维持政策一致性的形象，往往也只能沿着既定模式走下去。
第三，认知模式刚性化的原因还来源于总裁长期在位本身。事实上，一个总裁只有业绩过得去才能坐得住，而“坐得住”本身，在他们自己心目中，就是一种证明他们的模式正确有效的反映。因此，越是任职长的总裁，越是容易相信自己行为模式的正确。
记者：总裁管理能力下降的原因还与其能否接受新事物、改变思维模式有关，这是否是“信息源的宽度和质量”所要说明的问题？
梁：对。导致总裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一个重要因素是总裁信息质量的趋势性下降。随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。一方面，总裁对工作的兴趣不可避免地会有所减退，对外界信息的主动有意搜集会下降，但更重要的是，随着在位日久，“报喜不报忧”现象日益严重，不同意见不但说的越来越少，即使说了，传到总裁耳朵的可能也减少了。
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