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早在上世纪70、80年代，“职位评估”就风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。而今，经过不断完善和开发，“职位评估”不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业作用。
所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间的相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。
在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏(Hay)职位评估系统和美世 (Mercer)的国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation)，它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。
明确区分职位等级代替行政级别
在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。
图1 某企业职位评估矩阵图
确定职位的相对价值
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。它是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一环。在这个环节中，人力资源管理目前采用三种主要的方式来进行评价，由职位本身贡献的价值即不考虑任职者的影响，仅仅是该职位正常产出情况下对企业贡献的价值，我们通过职位评估来解决；而对于企业中同一个职位的不同任职者因为人员能力和绩效的不同所创造的不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系来进行评价。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据为企业做出贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。
在这三种评价中，由于职位体系作为人力资源管理的基础，所以对职位价值的评价是最基本的评价方法，通过职位评估使大家对各种不同职位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了职位评估，才有价值分配的基础。
图2 人力资源价值链
为薪酬公平提供基础
薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员工的薪酬比较，即职位价值和员工能力相似的薪酬应该处于基本同一级别上，不能差距过大，如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些职位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，要不然薪酬的比较是没有实质意义的。比如职位等级40级员工的薪酬中位值（该级员工所有薪酬数据的中位值）肯定应该比职位等级50级员工的薪酬中位值低，如果目前企业 50级员工的薪酬中位值比40级员工的薪酬中位值还要低，就是明显的内部不公平了。比如（如图3）第一个薪酬曲线图表示其内部的薪酬就存在了明显的内部不公平，有些职位等级高的薪酬中位值要比职位等级低的薪酬中位值还低。有了职位等级的话，薪酬内部公平的问题就可以根据明确的级别来有效解决了。
图3 合理薪酬体系和不合理薪酬体系对比图
（注：该图横向坐标表示职位等级，越往右职位等级越高，纵坐标表示薪酬数额，越向上薪酬数额越大）
同样，薪酬外部公平是指本公司的职位与本地区同行业的相同职位的薪酬进行比较，如果比本地区薪酬水平的中位值低过多，就会容易让员工产生不公平感，就难以留住人才。有了职位评估以后，对于本公司同等级别和外部同等级别的职位薪酬就会进行比较分析，为本公司的薪酬外部公平打下良好的基础。
对任职者和职位进行比较
职位评估时，重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”。当职位等级确定以后，通过对各任职者和职位等级要求的整体扫描，对公司内部各个职位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。
任职者和该职位要求之间的差距可能存在三种情况：
1、任职者能力正好符合该职位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。
2、任职者能力超过该职位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的职位，一种处理是将该职位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不能浪费，也会解决因为工作挑战不足引起的人才流失问题。
3、任职者能力达不到职位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的情况下，可以将职位部分职责适当的撤销，并做相应的职位等级调整。在该人员能力通过培训和辅导等方式提高以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整职位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到职位要求。某种程度上来说，在快速成长的企业中，通过为员工提供有挑战性的工作是快速培养人才的有效方式之一。
宏观了解职位间的相互关系
职位等级矩阵有两个维度的信息，一个维度是等级维度，一个是各个部门的名称维度。（如图1）这样将公司所有职位放入一个矩阵表里，对公司整体的职位关系，横向比较和纵向分布都会有一个宏观的认识。比如某个部门都有多少职位，这些职位的等级是什么，某个职位的上级职位都有哪些，同级职位有哪些，下级职位有哪些，就像一张职位地图，一目了然非常清晰。
作为职位发展和继任者计划的参照依据
一个好的职位体系设置是会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个职位族的发展通道上设置不同的职位路径，某些管理岗位的可能继任职位都有哪些，在职位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理。比如，可以规定在职位等级矩阵中第40级技术员要升到47级的技术专家需要经过42级工程师、43级高级工程师、45级主任工程师三个等级才可以实现。还有一种情况是员工还可以选择专业能力和管理能力不同的发展路径，比如47级有技术专家和公司副总两个职位，这样40级的员工要达到47级的等级就有两种通道甚至多种通道选择，这样就可以帮助员工很好的规划其提升的路径，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置。
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