中国体育用品产业发展的思维陷阱——李宁品牌困局的启示，本文主要内容关键词为：困局论文,产业发展论文,体育用品论文,中国论文,陷阱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G80－052 文献标识码：A 文章编号：1004－4590(2014)01－0097－07
后北京奥运时期，中国体育用品产业发展势头放缓。2013年伊始，李宁、匹克、361°等国内体育用品企业纷纷发布业绩亏损公告。其中，李宁亏损近20亿元，关闭门店1821家，为公司上市8年以来首次亏损。李宁品牌曾经是中国体育用品产业崛起的符号象征，当下却处于令人尴尬的境地。中国体育用品产业仍处于初级发展阶段，需要不断借鉴全球体育用品产业发展的先进经验，进一步摸索本土化的发展道路。李宁品牌发展困局问题，是一个生动、典型的，并且具有理论分析价值的体育商业实践案例。它暴露出中国体育用品产业发展中的一系列问题，尤其是对学界研究和商界实践的固有决策思维形成较大挑战。笔者从李宁品牌困局的商业评论视角，重新审视商业决策中的那些形成普遍共识的思维定势，乃至由此产生的思维陷阱和商业后果，为商界、学界启发思路提供参考。
1 产品技术升级：一个象征高科技的媒体“神话”
目前的普遍观念认为，中国体育用品企业的自主创新能力不足，科技含量不高，处于全球产业链的加工制造阶段，产品技术亟待升级，逐渐走向产业链高端。有建议提出，通过与跨国公司合作创新，或通过技术引进、消化吸收，提高企业的自主创新能力，实现从工艺升级向产品、功能升级的延伸，最终攀升到全球价值链的高端[1]。产品技术与质量问题是影响体育用品企业发展的重要因素，正所谓“打铁还需自身硬”，但在特定的市场环境和要素禀赋条件中，产品技术升级并不能与企业发展简单画等号。如果无视中国企业的本土化要素禀赋条件，一味追求产品技术升级，将导致避重就轻、舍本逐末的商业后果。
冷战结束后的二次经济全球化进程，是发达国家跨国企业对外扩张，谋求利益最大化发展的资本主义新“黄金时代”，是一个全球资源掠夺利用和产业链整合的过程。耐克、阿迪达斯等国际一线体育品牌纷纷向海外转移加工生产环节，美津浓、爱世克斯等日本体育用品企业纷纷效仿，目的是控制发达国家内部不断上升的生产和生活成本。加工生产环节的转移具有流动性和层次性特点，例如爱世克斯于1969年在台湾建立了海外加工厂，当台湾经济不断发展，生产和生活成本不断上涨时，爱世克斯的加工生产环节从台湾转移至中国。之后又由中国转移至泰国、马来西亚等东南亚国家。将海外代工模式发挥到极致的是耐克品牌，耐克品牌创立初期便主要做代理业务，代理日本爱世克斯品牌前身——鬼冢虎(Onitsuka Tiger)的品牌产品。1977年，耐克在国内短暂地运营过自建工厂，此外耐克从未自办过工厂。耐克是典型的国际贸易企业，甚至毫不客气的说是全球最大的“皮包公司”，而中国体育用品企业则是典型的生产制造企业。
经济全球化展示了国家经济实力的科层制位序，更代表了由资本主义原始资本积累催生的全球经济霸权主义结构的不平等关系。一个国家的经济发展和国际地位的提升，基本上能够与全球经济结构关系保持正相关性。中国改革开放后的经济与社会发展历程，是由贴牌生产的代工模式到自创品牌的生产模式转型的过程，未来将由自创品牌生产转向自主研发创新的阶段。体育品牌代工模式的区域变迁现象说明，不管是历史上的日本、韩国、中国台湾、中国香港，还是当下的中国、印度、东南亚国家，产品实现批量生产与技术升级因素无关，存在人口红利竞争优势的国家，都能实现产品的批量生产。
从体育用品消费者的视角，无非关注两点消费体验问题，一是从产品感知上，实现外观优美、舒适耐用的实用价值。二是从品牌认同上，能否体现与消费者匹配的“身份地位”，客户消费必须物有所值，在品牌认同上拒绝与“地摊货”联系起来。消费者的产品感知趋于业余性、模糊性，消费者并不关注产品的高科技含量、专利、创新设计等专业性问题。更进一步说，产品的科技化程度在消费者意识认知中处于一种模糊的具象状态，当代媒体广告的陈词滥调，塑造了产品极富高科技的“神话”形象。在运动鞋产品竞争方面，美国耐克的篮球鞋、德国阿迪达斯的足球鞋、日本爱世克斯的跑步鞋、意大利SCARPA的户外功能鞋等，很难说这些国家体育品牌在产品科技性方面孰优孰劣，只能说各有主打的拳头产品，在某一功能鞋类或具体到某一鞋类款式上具有科技领先和设计创新优势，以某一主打产品为营销噱头，践行“二八法则”式的营销战略，力求丰富品牌的内涵实质，以满足客户迷恋高科技的心理预期。
耐克的广告设计具有两点核心理念，第一是科技性主题，广告主题指向产品技术的精湛和流程控制的严谨。第二是神秘性主题，广告内容充满诗意色彩，高度抽象和视觉化，营造产品的神秘感，让消费者延伸产品技术的想象空间。耐克把科技性主题广告聚焦在某一优势功能鞋类上，乃至某一鞋类款式上(例如飞人乔丹系列)，以点带面，塑造耐克产品极富高科技的媒体“神话”。具体到媒体广告的操作性层面，也就是说这个功能产品是否具有广告“卖点”，以及根据产品本身的“卖点”，甚至为了营销而精心制造出来的“卖点”，形成一个符合产品理念定位的品牌形象和营销体系。例如，贵人鸟新年广告营销创新中，增加了“轻软弹透、泡泡科技”的“卖点”创意，这种宣扬产品科技性的广告指向明确，即传达“贵人鸟全新泡泡科技”、“泡泡科技鞋”等具有明确价值导向的广告信息，贵人鸟在网络广告平台上同样极力宣传产品的科技主题，如“贵人鸟自助研发的泡泡科技”，请注意是“自助”，而非“自主”这个概念。至于贵人鸟重磅推出的“泡泡”(PO－POWER)科技概念具体指什么创新技术，客户无从获悉，也不想深究，最终的营销目标是建立体育产品的科技“神话”。
相比于贵人鸟品牌，耐克品牌营销的科技主题广告相对比较真实、唯美，具有产品的针对性。一般是针对某一款式产品，或某一功能系列产品，深入阐释与解说，信息越详细，客户越信服，更容易建立品牌认同。再则是任何品牌都面临技术局限和营销短板，唯有扬长避短，以点代面，才能建立与丰富体育品牌科技含量的整体形象内涵。可以说，耐克的产品技术并不处于行业竞争的绝对优势地位，阿迪达斯、锐步、彪马、迪亚多纳、美津浓等品牌同样具有产品技术的比较优势。耐克的核心竞争力在于，以重点投资体育名人广告市场而开辟的无可替代的商业模式创新方式，以全球产业链要素整合分包而形成的独具效率的生产成本控制模式，以产品技术和“质量过硬”为核心建立的产品高科技的媒体“神话”营销模式。一旦占领商业模式创新的高地，就会借此先拔头筹的竞争优势，形成路径创新的积累效应(前提是竞争主体处于相对平等的竞争关系)。也就是说，耐克斥重金打造体育名人广告市场，凭借原始资本积累的企业实力和商业模式创新的积累效应，让跟随模仿的体育用品企业难以形成与之抗衡的市场竞争优势。
李宁品牌困局问题并不是因为过度追求产品技术升级导致的，处于初级发展阶段的中国体育用品企业普遍缺乏对产品研发创新和技术升级的投入热情，产品外观模仿和技术拼合克隆的生产成本远比自主创新来得实在，李宁品牌也不例外。李宁品牌很难在国际上通过技术转让或企业收购的方式，获得产品技术升级优势(随后将重点讨论)。既然不具备与国际一线体育品牌争锋的过硬技术，至少要在营造产品高科技或产品质量的营销“卖点”上做足文章，以本土体育用品市场为战略重心。
2 政策扶持力度：被掩盖的比较优势陷阱
目前的普遍观念认为，中国体育用品企业正处于品牌初创的成长阶段，政府扶持、政策红利、行业协会提供的支持必不可少，并且支持力度要达到较大强度的刺激，才能让本土品牌在激烈的国际竞争中脱颖而出。有建议提出，中小型体育用品企业的发展离不开当地政府的政策支持，政府应加强政策扶持力度，从咨询、税收、知识产权保护、融资、品牌上市等方面给予政策与资金支持，引导企业进行产品升级和机构优化，鼓励中小企业发展壮大，从各方面调动中小企业发展的积极性[2]。政策扶持问题是影响体育用品企业发展的促进因素，正所谓“朝中有人好办事”，但在高度分化、高速变化的市场竞争环境中，政策扶持问题将可能变为政策依赖，脱离以产品技术与市场营销为主导的企业竞争良性生态。企业围绕政策资源开展公关活动，政策扶持优势并未完全转化为企业创新竞争力。一旦政策红利被抽离，或者由中小企业成长为较大规模企业，政策红利对企业竞争的影响有限，就会导致企业因市场创新积累不足，最终被市场淘汰的商业后果。
1990年北京亚运会缔造了李宁品牌的崛起，恰逢爆发的民族主义思潮和重点打造本土品牌的国家意志导向，李宁凭借政策红利迅速崛起，一跃成为中国大陆地区家喻户晓的民族体育品牌。这里理解的政策红利，一是指政府政策与资金支持层面，二是指文化精神与意识形态层面。学界并未重点关注文化精神层面的政策红利对企业发展的影响，这种特殊的文化精神“红利”在名义上是公共产品，任何本土企业都能享有和利用，但在商业实践中却具有较强的排他性。北京亚运会的战略合作者为何是李宁品牌，中国奥运代表团赞助商为何是李宁品牌，北京奥运会圣火点燃仪式为何呈现“李宁空中漫步”这一民族崛起符号？这些无形中的文化红利，并且具有排他性的政府政策授予性质，为李宁品牌带来了巨大的广告市场效应。这个与国家形象、“中国崛起”捆绑打包在一起的广告市场效应，其背后是国家政策授予以廉价的或象征性的赞助资金，转让文化精神的公共形象和象征涵义。李宁品牌以文化红利博得“第一桶金”，未来10年转向稳步推进实体企业建设，以先发优势在全国范周内建立了特许专卖营销体系、资本加盟分销网络、产品自主设计开发中心等企业竞争力的要素创新，并继续保持与授予文化政策红利相关行政部门的紧密联系，连续三届垄断中国奥运代表团赞助商、颁奖服等企业形象“资质认证”。
随着中国经济与社会持续发展，民族主义情绪逐渐淡出历史舞台，李宁品牌赖以高速扩张的文化政策红利——主要体现在国家形象和民族主义两个方面，逐渐被全球化浪潮和城市化进程冲淡，文化政策红利带来的市场影响力日趋式微。耐克、阿迪达斯两大强势品牌占据北京、上海等一线市场，一线城市的消费观念较为开放，民族主义思潮很难影响消费者的购买意愿，李宁凭借二线、三线城市的营销业绩基本维持了品牌的颓败势头。2008年北京奥运会国人的民族主义情绪达到顶峰，李宁品牌通过国家文化政策的特殊“馈赠”，一个具有普适价值的、媒体高度曝光的、全世界为之瞩目的开幕式圣火仪式，上演了“李宁飞天”、“空中漫步”的民族创意时刻，国家文化政策红利又一次给予李宁品牌象征性的、赠予式的实际支持，中国社会与媒体对李宁个人的高度聚焦与历史评价，显然会与李宁品牌画等号，这种潜在的广告市场效应对提升李宁品牌市场销售业绩的影响难以估量。
北京奥运会后李宁品牌销售业绩飞涨，2009年国内市场销售收入为83.87亿元，同比增长25.4％。2009年阿迪达斯中国市场销售收入约为70亿元，同比下滑16％。李宁反超阿迪达斯品牌，也将匡威、美津浓、彪马、锐步等国际二线品牌甩在身后。然而好景不长，2011年本土五大体育用品企业年报显示，安踏、361°、特步、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、11.3亿、9.7亿、7.8亿、3.86亿，李宁品牌发生明显转折，企业内部发出盈利预警，一系列的企业竞争力要素危机开始显现，并陷于艰难扭亏的竞争局面。当中国崛起层面上赋予的国家形象和民族主义的“文化光环”逐渐褪去的时候，正是李宁品牌脱离文化政策红利体制，失去国家形象与民族资源庇护，流放至“大鱼吃小鱼”的真实市场竞争环境中。可以说，李宁品牌并未抓住北京奥运会这一中国崛起的时代机遇，完成现代企业转型的过程。一方面在良好业绩面前不思进取，固守传统商业模式，产品创新停滞不前。另一方面随意变换品牌理念，随意变更发展战略，误判国内形势，误走国际战略。
李宁品牌在享有文化政策红利时，选择了局部调整企业传统运营模式的保守战略，一是以量取胜，达到扩充市场占有率，进而形成品牌积累效应的营销目标；二是盲目投资国际市场，为金融危机这一吸金黑洞“堵窟窿”。可以毫不客气地说，中国体育用品企业不是缺乏政策扶持，而是政策刺激的持续强度太广太深，如同“温水煮青蛙”把企业创新给扼杀了。这就好比以人口红利优势建立的中国服装出口贸易的核心竞争力，在后配额时代的自由贸易体制下，日趋保守进而形成路径依赖，在配额取消后非但不会向发展中国家有利的方向演变，反而会在技术、品牌、资本、自由贸易体制强化等因素作用下向相反的方向演化[3]。
这种不健康的市场竞争生态，不是将本已稀缺的政策资源用在踏踏实实地做实业上，而是形成了竞相巧取豪夺公共资源、政策、意识形态优势的行业内部较量，以企业上市圈钱为高级目标的怪圈，背负了公共资源流失与糟蹋纳税人的钱的“骂名”，扣上了国家文化精神与意识形态的“盗墓者”形象。李宁品牌更像是民族主义思潮的产物，专注民族感情的营销路线，擅打“道义牌”，一副肆意挥霍文化政策比较优势的“暴发户”形象，早晚漏兜现世，打回挨板子的“茹太素”原形，只不过现在打板子的不是朱元璋和衙门，而是消费者和市场。
3 国际发展战略：被民族情绪冲昏头脑的冒进行为
目前的普遍观念认为，中国体育用品产业初具规模，具有一定的资本积累，产业亟待转型升级，参与国际竞争可以有效提升企业竞争力要素创新水平，配合国家经济发展的“走出去”战略，促进中国体育用品产业的可持续发展。有建议提出，走国际化发展路线是中国体育用品业做大做强的必经之路，积极探索国际化发展的具体途径和形式，努力拓展国际市场，实现产业的转型发展，是中国体育用品产业应对经济全球化挑战的客观需要，应选择科技领先、品牌强化、产业重组、人才优先、跨国发展、阶段竞争的发展策略[4]。国际战略问题是提升体育用品产业的全球价值链地位和产业升级路径的重要因素，正所谓“借船出海高扬帆”，但在盲目选择的企业国际化发展战略中，不辨国际局势，不明投资风险，将会导致国际战略失败的后果，影响企业资源布局和整体战略平衡，甚至拖垮国内市场。
2008年美国次贷危机引发了国际金融海啸，以金砖四国为首的新兴经济体的崛起，让西方发达国家转向关注新兴市场的经济增长潜力。中国经济连续以破8％增速发展，对国际政治经济发展具有重要影响。中国体育产业的增长潜力还未充分释放，中国这座基数庞大的“金矿”亟待开垦。阿迪达斯、耐克品牌加快了由中国一线城市向二线、三线城市扩张的战略步伐，坚信中国市场蕴涵的巨大商机，实施“渠道下沉”策略可能带来的盈利前景。随着中国民间资本和个人财富的不断积累，在小城镇乃至农村地区，对提高生活质量的消费需求日趋迫切，阿迪达斯品牌已不再是购买力稀缺时代的“奢侈品”，消费者购买意愿不再停留在梦想层面。凭借品牌优势、品质取胜的阿迪达斯，对冲击“红海”市场生态，开辟企业新的盈利增长点抱以乐观态度。那么，令人吊诡的是，李宁品牌在还未站稳国内市场的前提下，于2009年提出启动国际化战略，在2013年李宁品牌面临困局时，仍然坚持国际化战略大方向，这个战略构想分为启动国际化阶段(2009－2013年)和全面国际化阶段(2014－2018年)。
企业的国际化战略(Internationalization Strategy)是企业产品与服务的本土化延伸出来的发展战略，更确切地说是，在企业的国内市场业务趋于饱和的前提下，向海外市场寻求企业扩张空间的商业行为。从某种意义上来说，企业的本土化生存是国际化战略的基础，国际主要体育品牌的拳头产品均具备稳定的本土市场，没有本地化的企业成长过程，就不会有国际化的企业提升阶段。李宁品牌的主要业务市场正在被阿迪达斯、耐克、安踏、匹克等品牌攻占，在国内市场都难以掌控大局的前提下，在篮球鞋核心产品市场都难以形成压倒性优势的前提下，盲目制定国际化战略，盲目扩展主要产品的业务范畴，将可能造成的商业后果是，国际化战略搁浅，同时丢掉了国内业务市场；涉及主要产品范畴太广太杂，分散消耗过多的企业资源和精力，同时丢掉了拳头产品市场。
李宁品牌的国际化战略仅停留在表层认识上，即向海外兜售具有中国文化设计元素的本土产品，简单地做自有品牌出口和特许经营业务，这种具有价格优势的变相海外倾销性质的国际化战略，毫无国际竞争力可言。
其一，体育产品核心技术掌握在国际主要体育品牌企业手中，一般采取并购、合资、战略联盟、跨国交换、技术合作等形式实现技术转让与升级。核心技术是企业发展命脉，即便达成技术合作关系，也要付出高昂代价获得授权。现实状况是中国体育用品企业局限于产业转移式贸易优势，陷入技术“引进—落后—再引进—再落后”的恶性循环，难以形成拥有自主知识产权的品牌[5]。
其二，在遇到产品技术升级与创新的瓶颈时，就需要在产品设计和商业模式上弥补技术“短板”。李宁品牌篮球鞋的海外产品营销设计融入了中国传统文化元素，屡获“设计界奥斯卡”IF大奖，在国际上打民族文化牌，走“中国风”设计路线，例如在“飞甲”、“蚩尤”、“钟馗”等专业篮球鞋系列设计中融入中国元素，李宁第六代篮球鞋泼墨式“中国风”设计风格等，这些民族创意设计为李宁品牌赢得了国际美誉和营销卖点，对提升创意设计产品的海外销售业绩具有积极作用。但在商业模式创新上乏善可陈，主要以特许授权和门店经营模式为主，延续了国内商业模式的老路。
其三，北京奥运会后李宁品牌转向国际化战略，从名义上来看是为拓展海外业务，分流与规避国内体育用品市场的竞争风险，实质上还是围绕廉价获取文化政策红利形成的比较优势，借中国崛起之势，发文化输出之财。北京奥运会让世界聚焦中国，在国际社会掀起了一股中国潮流，世界人民对中国社会与文化产生了浓厚兴趣，形成了中国文化对外传播的舆论引力场，中国企业擅于把握这种外部舆论变化趋势，李宁、安踏、匹克等中国品牌都有跨国赞助与营销的举动。文化政策红利、产品营销与销售业绩之间的有效衔接与实现，主要靠植根本土化的商业模式创新，当商业模式不能适应或滞后于本土市场环境时，文化政策红利就很难转化为销售业绩。李宁品牌的海外特许授权门店模式，直接抬高了销售成本，压缩了企业利润空间。
其四，企业国际化战略的最基本特征是资源的全球配置，中国企业面临国内生产与生活成本上涨压力、人民币海外升值压力，阿迪达斯、耐克等品牌把价值链委托加工环节转移至东南亚地区，李宁品牌的国际化战略并未在全球范围配置优势资源，进而降低企业生产成本。当发达国家全面转向电子商务模式时，李宁品牌还在加码投资实体门店。当资金流转向新兴国家市场时，李宁品牌还要进驻西班牙、法国、希腊等发达国家市场。
进一步剖析李宁品牌的国际化战略背后隐藏的企业文化心理。既然廉价享有文化政策红利的竞争优势，就要积极承担中国企业“走出去”的民族与社会责任。李宁、安踏品牌的一系列海外营销活动，已经引起了国际关注，为中国体育品牌走向世界迈出了艰难一步。国外学者对李宁和安踏这两大本土品牌竞争国际市场的局面持保守观望态度，从李宁品牌国际营销的固有形象，到北京奥运会安踏品牌开拓国际市场的全新印象[6]，两强争夺海外中国企业形象市场，可能导致文化政策红利优势的利益分化，削弱了品牌形象的积累效应。中国企业最稀缺的就是企业家精神，一个企业不能盲目追求做大做强，过于功利化地求增速、谋利润，而要始终以行业发展规律、钻研核心业务以及企业的可持续发展为落脚点。
中国体育用品企业应避免盲目国际化，选择立足本土的品牌成长初期延展路径，建立扎根本土的国际性品牌[7]。李宁品牌在1990年北京亚运会和2008年北京奥运会上获得了很大程度上的品牌跃迁与提升，文化政策红利这一企业核心竞争力优势，或者说民族情绪这一特殊时期的中国文化精神，对李宁品牌成长具有重要推动作用，也产生了路径依赖、创新不足的负面效应。
4 快速响应机制：不得要领的“快”模仿、“快”时尚
目前的普遍观念认为，新媒体时代加速了信息与观念的流转，时尚文化和流行产品大行其道，企业必须适应这种彰显时尚风格的、“快”节奏的市场竞争，积极建立市场快速响应体制机制，转换为“快”反馈、“快”模仿、“快”生产、“快”创意、“快”时尚等“快字当先”的产品营销理念。有建议提出，国内服装企业的销售渠道普遍采用“品牌商—代理商—零售商”的批发分销模式，这种模式对市场供需反应迟缓且不准确，常会造成代理商订购较多商品以备断货，造成较大的库存压力。李宁公司应该进行管理变革和调整，由批发模式向零售模式转变，根据对市场的判断、销售的趋势和店内情况，实现“直接送货到店”的供应链再造[8]。快速响应机制问题是提升市场营销业绩的重要因素，正所谓“早起鸟儿有食吃”，但不考虑企业的竞争力要素与资源条件，一味追求“以快取胜”，将可能遮蔽核心商业价值的定位或潜在商业价值的发现，尤其是将“快”理念上升到企业战略层面上，可能导致品牌核心价值定位不清的商业后果。
李宁品牌的“快”战略主要表现在产品生产营销的实务层面和品牌理念重塑的文化层面上。
(1)实务操作层面。一方面对产品供销体系进行整合与再造，提高产品配送流转速度，建立更灵活、更贴近市场需求的供应链模式，降低产品库存压力，提升企业运行效率。李宁品牌尝试在传统的批发分销模式中进行改革创新，这对提升供应链效率卓有成效。但是，新媒体环境下的商业模式创新是超越式的，如果不从传统商业模式逐渐过渡转型，从单一的门店销售路径中抽离出来，任何创新都赶不上超越式的新商业模式带来的变化。不能试图弥补传统商业模式的短板，因为受到门店销售路径“天花板”的限制，再“快”也快不过电子商务。另一方面对产品设计生产环节提速，把握“快”创意、“快”模仿、“快”时尚商机，缩短新产品的设计生产周期，占领时尚文化前沿，提升在青少年群体中的品牌认知度。阿迪达斯的时尚化运动风格，专注于时尚和零售业市场，具有模仿ZARA、H&M等“快”品牌的嫌疑，针对青少年群体的品牌定位，在中国市场赢得了战略性的品牌积累效应。李宁品牌的传统形象突显“60后”、“70后”群体的“暮气”、“沉稳”风格，与运动时尚品牌联系起来勉为其难，品牌形象的华丽转身必然漫长，同时这一品牌重塑过程流失了“60后”、“70后”消费群体足够的支持与品牌忠诚。贵人鸟品牌面临的局面可能更为尴尬，不完全定位于运动时尚品牌，走休闲时尚的“轻松快乐”品牌路线，与ZARA、优衣库等“快”品牌难以形成差异化竞争，同时在运动品牌属性不明确的前提下，很容易模糊与休闲服装“红海”市场的界限。反观国际一线运动品牌，比较注重区分不同品牌系列的界限，以保持独立的品牌文化个性。例如，爱世克斯品牌的创立，在企业内部保留了鬼冢虎品牌的文化空间，在2002年国际流行“复古风”时尚时，爱世克斯重塑鬼冢虎品牌系列，迅速转身打造成全球知名“复古”时尚品牌，在欧洲和亚洲尤为流行[9]。
(2)文化理念层面。李宁品牌的广告语历经7次变更，分别为“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”、“让改变发生”，无论从时间上还是空间上，都体现不出品牌定位的延续性，映射出李宁品牌所秉持品牌理念的模糊不清，在品牌塑造与营销过程中无法找到合适的主题和理念[10]。李宁品牌理念的模糊不清问题，反映出中国企业历来秉持的“经验为重、利益至上”的实用主义精神。这种实用观念犹如魏源主张“师夷长技以制夷”，深深植根于中国近现代的经济与社会发展进程。一些超脱日常生活的精神理念层面上的问题很难进入商界视野，一切以“有用即是真理，无用即为谬误”为功利性的判断标准。中国体育用品企业难以超越历史与现实的观念局限。
李宁品牌一直将企业中长期发展目标所倡导的行动价值观与品牌理念画等号，将企业的战略定位和利益动机等同于品牌精神，这就会导致依据不同的企业发展阶段，频繁更换品牌理念的结果。所引发的商业后果，就好比将所有付出的努力推倒重来，以前存在的目标销售群体不复存在，又要重新花大力气去建立品牌形象。李宁品牌推出“90后”时尚系列遭遇市场冷遇即能说明，没有一个品牌与市场的积累过程，理念与实践转型很难快速见效。李宁品牌平时不围绕时尚文化建立品牌影响，不围绕青少年群体做大量的舆论与营销工作，当利润下滑时便转向青少年运动时尚市场，试图进入一个对企业非常陌生的“红海”市场，幻想开拓一个商机无限的“蓝海”途径，预期弥补企业整体销售业绩不足，这种功利性的商业行为很难赢得消费者的口碑效应和文化认同。
耐克品牌一以贯之的文化理念是最典型的商业案例。品牌口号“Just Do It”从未改变，这句风靡全球的广告语从不同视角具有不同涵义，从品牌所禀赋的文化精神视角，可以理解为“只要做到这一点”，只要明确企业的核心文化精神，始终贯彻践行下去，终会获得商业成就。如同李宁品牌肇始于民族主义，耐克品牌发轫于美国反正统文化时期，并通过社会资本集团和消费文化的“收编”力量，将反文化蕴涵的社会正能量，用体育产品的设计语言和文化主张表达出来。不同时期具有不同的青年价值观，具有不同的青年时尚潮流，耐克品牌坚定于消费主义与青年文化的融合发展，致力于呈现青年时尚文化中的积极元素乃至社会主流价值观。耐克品牌不会做中国的“犀利哥”，不会毫无思考地搞“跨界混搭”。时尚潮流容易消散，但“去伪存真”提炼出来的时尚元素，却是时尚文化的精髓，也构筑了一个运动时尚品牌的核心竞争力。
企业建立快速响应机制的初衷，是要提升企业运行效率和市场反应速度，赢得一个低投入、高回报的商业结果。快速响应机制的完善与再造，必须首要考虑商业模式创新可能带来的巨大商业潜力，对产品流转与营销环节带来的大幅提升效果。如果没有找到更好的商业模式，就要对既有的企业运行体系和商业模式进行改进与提升，在既有商业模式的“天花板”限度内做到最优。企业建立快速响应机制还集中反映在“追流行风、打时尚牌”的产品设计生产上，不管是带有某种风格的品牌产品、纯粹时尚产品还是个性化产品，均力求吸纳最新的时尚文化元素。李宁品牌对既有商业模式的优化与提升效果值得肯定，但忽视了商业模式创新蕴涵的巨大商机，尤其是将企业的快速响应机制导入歧途，不得要领地“快”模仿、“快”时尚，难以媲美ZARA、H&M、优衣库等“快”品牌，也将民族主义的品牌立场和“60后”李宁的文化风格丢失殆尽。
5 商业模式创新：一个不受关注的企业战略问题
目前的普遍观念认为，从全球价值链理论视角，中国体育用品产业的发展过程主要表现为产业升级特征，由技术能力和市场能力两个范畴组成。在理想化状态中，技术与市场扩张能力互为制约，协调发展，进而达到产业升级的发展目标。有建议提出，中国体育用品产业的升级发展主要表现为从OEM(贴牌生产)到ODM(自行设计制造)再到OBM(自由品牌制造)的有效转换过程，进入到产品的研发设计、品牌管理和营销等附加值高的环节，在此升级发展过程中，由原始设备制造转向产品的市场扩张方面是重要的选择路径，包括市场定位、广告宣传、品牌管理、拓展销售渠道和售后服务等方面[11]。市场扩张能力是衡量企业核心竞争力的关键要素，正所谓“一骑红尘妃子笑”，得市场者赢天下，市场扩张潜力无限，对产业升级具有较大提升空间。但是“市场能力”(Marketability)这一概念比较宏观，在操作性层面上甚为模糊，主要针对企业在细分市场中的地位、资源、独特能力的分析，往往忽视客户价值和新技术的影响。
在企业普遍追求技术的时代，沃尔玛、亚马逊、ZARA、Netflix等品牌依靠市场创新迅速崛起，商业模式(Business Model)概念随之引起广泛关注。商业模式指一个企业的基本经营方法，包括客户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源与流程。商业模式创新就是对企业的基本经营方法进行变革，包括改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式、改变技术模式[12]。商业模式创新问题尚未引起体育学界与商界的足够重视，更谈不上在企业实践中的创新应用。一般来说，当企业遇到技术困境并且难有提升空间时，就会放弃技术扩张的努力，全力转向商业模式创新方面，进而达到提升企业核心竞争力的目标。这需要在产业发展逆境中“穷则思变”的商业模式创新意识。相比较而言，李宁品牌具有文化红利优势，在顺境中容易变得安逸和懒惰，对商业模式创新问题并未提上企业发展议程，过于沉稳的决策风格和趋于保守的战略思维，使李宁品牌面临发展困局时，选择改进固有的商业模式。业界评论认为，李宁公司的困境，与其薄弱的市场洞察力，以及商业模式的落伍不无关系[13]。
商业模式创新不如技术创新可以量化，以及实现流程控制，而是无形的，独一无二的，符合企业自身条件的。商业模式创新说来容易，具体落实到企业实践却很难，因为一个好的发展思路、途径、创意属于稀缺资源。首先必须对企业固有商业模式的优缺点，产品的细分市场环境及发展走向有深入的认识，进一步结合企业资源禀赋条件进行反复思考与论证，最后的关键环节，一个深具商业想象力、市场判断力且随机不可控性的好的发展思路要适时萌发出来。例如，361°品牌与中国扶贫基金会联合发起的“买一善一”(One Cares One)消费性公益模式，解决了长期以来一些公益捐赠存在的“不问所需”现象，以及“一次性、运动式”的“项目筹措式”的模式[14]。361°品牌的消费性公益模式，一方面突出了企业的社会责任，在庞大的中端客户和“红海”市场建立积极的品牌形象，培育低端客户的消费潜力和青少年群体的品牌认知。另一方面，作为门店打折促销的变通形式，既缓解了产品库存压力，加快产品的更新与流转，又巧妙地维护了品牌形象。相比较而言，李宁品牌在面临库存压力时，选择门店打折促销的方式，多频次、大范围、大批量出货，这种“一锤子买卖”似的营销行为，对产品售价的市场预期形成冲击，客户平时会选择保守的消费行为，更多地选择在打折促销的时候购买产品。最致命的负面影响是，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平低，货品周转速度也不理想[15]，分销商的促销行为很难控制，也就形成了良莠不齐、五花八门的促销乱象。李宁品牌的一些小型门店(或店中店)的陈列水平与安踏、匹克等品牌没有区别，相对应的产品售价却要高出一截，加之疯狂出货的打折季，李宁品牌必然沦为客户眼中的“地摊货”形象。尤其是文化红利优势为李宁品牌带来的民族性、代表性、高端性的良好形象效应，却没有让客户享受到与之对应的消费服务，这种消费体验的巨大反差将引起客户的反感，乃至报复性的消费心理。
围绕技术变革引发的商业模式创新具有举足轻重的商业地位，亦即商业模式创新中的改变技术模式。网络社会的来临彻底改变了企业的生存环境和思维方式，企业要实现更高盈利目标，就必须实现网络化生存，就必须涉足电子商务领域。电子商务是基于人性与客户价值，对整个工业化模式的一种颠覆。只有围绕客户的变化去思考与行动，企业才能走得更久更远，这与客户价值有关，与技术无关[16]。李宁品牌作为传统的线下零售企业，对电子商务和网络社会缺乏深入理解，在应对理念、技术应用、渠道与策略创新等层面上均凸显不足。李宁品牌转向电子商务主要源自“形势所迫”，而非主动思考“网上商机”。一方面受中国经济与社会发展的影响，开设独立门店的成本约束越来越大。一方面受电子商务市场的“低销售成本，高增值效应”冲击，不得已只能“被转型”。李宁品牌仅是简单套用B2C网络零售业模式(Business-To-Customer，商家对客户)，建立企业官方网站销售平台，在京东商城、淘宝商城、凡客诚品等电子商务平台开设官方旗舰店，这些网站的营销形式、产品折价或返利表现不同，较难统一营销步调，加之一些分销商的积极参与，形成了网络销售各自为政、“鱼龙混杂”的场面。
更不得要领的是，李宁品牌并未真正认识到电子商务的营销精髓，即主动创造网络营销话题，开展深入有效的网络营销活动，融入到网络社会的舆论议程中去，提升品牌线上价值，进而与线下形成品牌互动效应。例如，可口可乐采用微博话题营销模式，尤其是借助“大V们”的网络感召力，推进可口可乐“昵称瓶”、“粉丝瓶”的个性化创意产品营销。这种营销创新形式以O2O模式(Online To Offline，线上到线下)为主，将线上的客户订单转化为现实产品，用快递业务或二维码技术实现串联，打通线上和线下两大社会空间。从线上支付到线下享受产品服务，直接降低了产品销售成本。客户基数是企业核心竞争力的主要来源，李宁品牌缺乏的是这样一种“为客户而改变”的企业精神，即始终围绕客户价值与市场需求，开展有效的商业模式创新，是创造与维护客户基数的根本途径。
6 给商界、学界的一些参考意见
一个本土企业不仅要有更高的战略追求，更要有更高的思想境界；不仅要把企业做大做强，更要把业务做好做实；不仅把握今天，更要赢得明天。李宁品牌困局问题暴露出中国体育用品产业发展中的思维陷阱，亟待商界转换发展思路和思维方式，在GDP崇拜思维下静心思考，重新审视企业发展战略问题。综上所述，笔者斗胆给商界、学界提出一些参考意见。
首先，中国体育用品企业的发展战略应该注意轻重缓急的问题。相比于产品核心技术，商业模式创新更显迫切，更具增值潜力；相比于企业国际战略，本土市场更具提升空间。当资源有限且市场足够大时，就必须聚焦于主要目标市场或拳头产品，避免面面俱到，拖出消耗企业资源的“长尾”。其次，不能逃避企业发展过程中遇到的棘手问题，例如扎根本土市场、创新商业模式、用好文化红利等问题，难题必须一个个解决，堡垒必须一个个攻克，选择“绕开走”的逃避策略，市场道路就会越走越窄，也容易催生企业贪大求全、投机取巧的发展心理，幻想外面的世界是精彩无比的，陌生的领域是商机无限的，结果得不偿失，掉到另一片红海中去。再次，时尚经济是企业发展过程中可资利用的重要社会文化资源，有关时尚的历史、文化、商业、元素、设计、战略、品牌等问题，需要企业的深入理解与合理运用，“快”时尚、“快”元素不是放之四海而皆准的商业规则。最后，企业竞争没有统一的商业模式，也不存在优劣的商业模式，唯有适合自己的个性化商业模式。商业模式的模仿只会降低企业的市场准入高度，竞争还没开始便输在了起跑线上。思想创新或具体创意必须与技术创新享受同等的待遇和尊重，企业内部必须形成尊重创新思想与创意的氛围与传统，并建立相关体制机制来释放、保护、鼓励与运用企业内部萌发的创新思想，这样企业才能内外得兼，集思广益，达成共识，运筹帷幄，走得更远。
有关体育用品产业的理论实证研究必不可少，将有力推进我国体育产业研究的科学化进程，走出理论描述与宏观探讨的解释框架。但是，基于客户价值和市场一线的行业研究也很重要，却不受学界的关注，主要存在几个认识误区：一是行业研究往往是商界人士关注的问题，一般以企业家会议、商业咨询报告或企业内部报告的形式进行小范围交流，涉及商业秘密和内部信息的部分则很难公开发表。大众商业杂志的理论分析深度有限，学术期刊则普遍缺乏产业实践最新动态信息，理论与市场很难融合到一个层面上进行全面分析与深入解释。二是学界太过于追求研究论文的方法、理论与实证，对学术研究的想象力与判断力，或者一个好的研究创意，缺乏足够的重视，可能失去“跳出传统、转换思路、触类旁通、开拓创新”的理论与实践提升机会。例如《国际体育传播杂志》(International Journal of Sport Communication，IJSC)、《体育媒体杂志》(Journal of Sports Media,JSM)等学术期刊辟有“行业访谈”栏目，专门针对行业资深人士展开对话，尝试贯通理论与实践两个层面，学界与业界相互交流启发，乃至展开深入合作，促进体育媒体传播行业的更好更快发展。
体育学界的会议研讨和课题研究，可以邀请体育产业实践一线的人士参与，或者站在企业发展的立场，融入到整个行业的生存环境中去思考，要理论逻辑与实证，更要有商业思想与思维，这样的理论研究就会更有说服力。当前学界对中国体育用品产业的研究结论与发展策略，一般包括加大政策扶持力度，加大人才培养力度。加快产业技术升级，加快营销创新步伐，提升产品设计创新，掌握产品核心技术，优化品牌形象，提升国际影响等诸多方面，或者几个要素的组合论证，至少在研究方法与论证程序方面合理合法。但是，在中国体育用品产业发展的初级阶段，在中国本土化的特殊市场环境和要素禀赋条件中，哪些商业战略选择符合企业的比较优势和生存环境，则很值得甄别判断。理论首先是解释、揭示与总结现实，进而超越现实，乃至指导现实，为理想社会找到一条通途。中国体育用品产业要优先发展哪些要素条件？如何进行有效的商业模式创新？如何建立企业的核心竞争力？这些核心问题需要学界在迅速变化的体育商业环境中不懈探索。
收稿日期：2013－08－21
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