“MAP”模型，帮你有效甄选“外脑”，本文主要内容关键词为：帮你论文,模型论文,MAP论文,外脑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
某集团公司是一家国有企业，集团下属子公司中有几家上市公司，整个集团的人力资源管理工作还相对薄弱，集团领导感觉到建立一套科学、完善的现代人力资源管理体系势在必行。但由于集团内部情况复杂，子公司所处行业跨度大，管理基础参差不齐，人力资源部现有人员的能力还远远胜任不了这项工作，因此需要引进“外脑”。但随后与咨询公司的合作却让人力资源部感到心力交瘁，也让集团公司领导大失所望：咨询公司提出的许多思路和方案过于超前，征求意见时遇到很多质疑，项目很难继续往下推进。
这种情况在国内许多企业引入咨询公司推动管理变革时较为普遍。那么，怎样的咨询公司才是最适合企业的呢？在回答这一问题之前，我们需要先了解一下咨询公司的类型。如果根据所提供的主要输出来看，可以将咨询公司分成三类：思想输出型、技术输出型和实施型。
思想输出型咨询公司往往服务于政府、产业，通过对企业的管理咨询实践来总结、深化、创造新的管理思想和理论，形成新的一般性管理规律，从而更加有效地指导企业实践。此类公司比较典型的是依托于研究所或高校，学术研究和实践兼顾，以实践促进研究为主。
技术输出型咨询公司是将思想输出型咨询公司的成果转化为可以模式化、标准化操作的工具或技术，最终大规模应用于企业通用问题的解决上。这类公司往往都具有自己的核心技术产品，用这一套办法解决所有企业的同一类问题。
实施型咨询公司是将基本的管理原理和技术手段与企业实际状况结合起来，这类公司往往不提供标准答案或是最先进的技术，只提供量体裁衣的解决方案，并跟企业一起把方案变成现实。
结合中国国情，国内大多数企业在聘请管理咨询公司时，需要的往往是实施型的咨询公司，而大多数国内咨询公司也走的是实施型路线。
甄选咨询公司和甄选人才是一个道理，最基础、最重要的是弄清楚自己需要什么样的咨询公司，以及如何才能判断出这家咨询公司是否符合要求。基于人才评价中心视角创建的MAP模型（见下图），可以帮助大家在甄别咨询公司时提供一个思路。
图 有效甄别咨询公司的“MAP”模型
脑力：决定方案的质量和效率
聘请咨询公司一个很重要的期望就是借助“外脑”提供科学、专业、行之有效的技术、方法和经验，因此，外脑的“脑力”水平如何，在很大程度上决定了项目方案的专业性、针对性和效率。
如何评价一家咨询公司的“脑力”呢？这重点要考察咨询项目团队的综合实力和他们曾经做过的咨询案例。
项目团队的实力——综合多样的人员构成
笔者一位朋友所在的公司，曾经先后聘请了两个咨询公司做关于薪酬设计的项目，都没有做好。第一次中标的是一位咨询专家，项目自始自终都是一个人，每次都是来指点一下思路和方法，让人力资源部去具体实施，结果项目进展缓慢，最后不了了之。第二次是某高校教授带领着几个博士、硕士，花了半年时间，拿出了三套方案，几百页的成果，最后还是觉得方案偏理想化，不具备实施的基础和条件，最后被束之高阁。
后来笔者帮这位朋友总结：实施型咨询项目成败与否不是靠一个顾问的个人能力，而是要依靠一个项目团队，这个项目团队应该是一个金字塔式的稳定结构，包括足智多谋的指导层、善于沟通和掌控进度的项目管理层、扎实执行的实施层。第一次聘请的专家之所以没有达到理想的咨询效果，正是由于缺少项目管理层和实施操作层。而且咨询项目团队还要有多样化的经历背景，理论型和实践型人才相互搭配、兼而有之才行，绝对不能均是单一的没有企业工作经验的理论派或均是未经过正规专业课程学习，直接从企业里走出来的实践派。
接受了这两次的经验教训，这位朋友再聘请咨询公司时，合作前的第一要务就是亲自考察咨询公司的项目团队，必须亲见项目组所有成员。这样也有效避免了有些咨询公司在洽谈和投标时派出“精兵强将”，一旦合同谈下来，派出的项目组却是“残兵弱旅”。所以，如果项目成员组成没有保障，项目的结果就不可预期，甚至很可能一开始就注定了失败。
曾经做过的案例——从过去看未来
通常来说，如果单从项目建议书反映出的技术实力来看，几乎所有的咨询公司都能够把理论和方法讲得非常精彩，从这方面基本无法判断和区分出咨询公司的专业水平究竟如何。笔者认为，关键的还要看咨询公司是否有过成功案例，这就好比企业招人，面试时总会问“以往遇到类似的事情，你是怎么做的”。比如，某银行二级分行行长要做本行的绩效考核，约见咨询公司的第一件事就是请咨询公司完完整整地讲一个以往类似的咨询项目。在咨询公司做案例介绍的过程中，行长在本行遇到的绩效考核难题均找到了切实可行的解决措施，于是立即拍板选用这家咨询公司。而事实也证明，效果完全符合自己的期望。
实施型咨询项目成败与否不是靠一个顾问的个人能力，而是要依靠一个项目团队，这个项目团队应该是一个金字塔式的稳定结构，包括足智多谋的指导层、善于沟通和掌控进度的项目管理层、扎实执行的实施层。
所以，比起招投标过程中请咨询公司根据对企业情况的初步了解讲项目思路来说，让对方讲出一个曾经操作过的具体案例则具有更高的预测效果。
态度：决定“外脑”的动力和意愿
脑力决定了咨询公司是否有能力做好项目，而是否有动力和意愿做好项目，则还要看其态度。
在合作之前，尽管咨询公司通常都会为争取到合同而积极表现，甚至对客户的所有要求都尽量答应，但企业还是可以在此时利用一些“任务”来考验咨询公司的合作意愿和态度。这其中要重点考察项目建议书的针对性和项目周边的服务和资源。
项目建议书的针对性
从咨询公司准备的项目建议书等投标材料中，往往能够看出这家咨询公司对项目的重视程度和合作意愿。对企业现状和需求的把握是做好项目的基础，如果咨询公司不肯主动约见企业，没有花足够的时间进行详细询问和研究，不针对企业的具体问题，仅凭借以往经验和项目建议书模板就形成一份通用的建议书来应付企业，很显然，这表明了咨询公司的合作意愿并不强烈。
在评价项目建议书时，不要用字数或是建议书的薄厚进行简单判断，而要考察这样几个方面：一是看咨询公司对企业问题的把握是精准的，还是只罗列了一些常见问题；二是看咨询公司提出的思路与企业现状分析中提出的问题是否一一对应；三是看咨询公司是否已经预见到了项目中可能遇到的困难和挑战，并提出了应对措施。
项目周边服务和资源
一些企业在选择合作伙伴时往往用价格或是折扣高低来判断咨询公司的合作意愿，实际上，价格优惠或折扣对企业来讲并不一定是好事，也并不一定意味着咨询公司重视程度高或是合作愿望强。在笔者曾经的咨询经历中，有一次投标时，尽管笔者所在咨询公司给出的价格最高，但客户最后还是选择了我们。事后对方的总经理这样对我们说：“虽然你们是价格最高的，但你们主动提出可以带我们参观行业内另外两家企业，并兑现了这一承诺，所以我们相信以你们的服务水平和诚意，值得我们花更高的价钱合作。”
另外，合作性不强的咨询公司一般不会主动从客户角度思考企业还有哪些需求，可以利用自身资源提供哪些额外服务，甚至合作意愿不强的公司从一开始就表现出斤斤计较，将项目范畴界定得十分清楚，并只提供合同范畴内的服务。而真正想把项目做好的咨询公司往往会站在客户角度，分享自己的经验和资源，甚至主动提供项目周边支持，提供额外服务，比如参观类似企业，提供行业内的经验做法等。
人际：决定方案能否落地生效
管理咨询是企业和咨询公司之间的紧密沟通合作，这就要求咨询公司不能闭门造车，要与企业的高层、中层、基层人员互动起来。咨询公司与企业之间的人际互动程度，决定了企业能否掌握所有技术细节和方案，决定了咨询方案是否可操作以及咨询公司撤出后能否延续下去，也决定了能否给企业带来真正的价值。
咨询公司与企业之间的人际互动程度，决定了企业能否掌握所有技术细节和方案，决定了咨询方案是否可操作以及咨询公司撤出后能否延续下去，也决定了能否给企业带来真正的价值。
通过工作计划了解咨询公司的工作方式
通过投标材料中的工作计划可以了解到咨询公司的时间安排、与企业之间的分工与合作安排等信息。实施型的咨询公司往往会安排大量的时间在企业现场工作，并有大量的现场观察和研讨。如果咨询公司在项目中安排了大量时间离开企业现场单独做方案，企业就要当心咨询公司是否习惯于自己埋头写方案，不愿与客户多交流。
另外，还要通过工作计划了解咨询公司是否有足够的保障措施来通过项目的实施提升企业人员的能力。比如，咨询公司是否主动要求企业安排具体人员组成项目组，共同负责项目，是否安排足够的时间与企业内部的各层级人员进行充分且有效的沟通，是否与企业人员一起研究、剖析、解决问题。
通过辅导计划看延伸服务
实施型咨询公司区别于思想输出和技术输出型咨询公司的最大特点就是要自始至终保证项目的实施。这就要求咨询服务不仅仅体现在项目期间，更要看项目结束时的辅导和后续延伸服务。最基本的判断指标就是咨询公司不是只将文字方案作为项目交付成果，而是有详细的培训和宣贯计划，明确提出后续有定期的服务，这对企业自行掌握方案执行和改善方法是非常重要的。
最后，负责任的实施型咨询公司还有一个最普遍的特点，就是好的口碑。最简单的口碑衡量指标就是客户重复购买率。许多咨询公司都只能做“一锤子买卖”，客户虽多，但没有哪一个能够进行第二次合作，这样的公司要慎用。
选择咨询公司帮助企业进行管理改革是一项重要的风险投资，相信只要用好“MAP”模型，从脑力、态度和人际互动方面对咨询公司在进行综合考察，就可以看出其是否有能力和意愿来帮助企业做好咨询，进而可以将咨询投资的风险降到最低，并从咨询合作中获得期望的收益。
标签：咨询公司论文;