（国网安徽省电力公司天长市供电公司 239300）
摘要：电力企业属于资金密集、技术密集型的企业，面对日益激烈的市场竞争，电力企业应从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力。天长公司通过深挖内部潜力，大力实施成本精细化管理，加强全过程成本控制，成本对标管理水平不断提高，有效防范经营风险，为公司的发展打下了坚实基础，做到人人有责、人人有利、人人有为。
关键词：对标管理；成本管理做法；深化体系
一、成本管理的主要做法
1.1科学编制月度现金预算，提高成本费用现金支付能力
1）科学预算安排，保证可控费用现金保障倍数
电力企业精益化、集中化的资金管理需要通过加强控制实现，控制目的是夯实资金过程控制，以保证按计划进行并纠正各项重要偏差现金预算是确定预算期内现金流量状况的预算，根据收入预算、职工薪酬、检修运维及其他运营费用等合理预计现金流量，以确保生产经营需要。
2）完善月度现金流量预算的编制，提升资金支付结算系统支撑能力
①公司规范了月度现金流管理流程（图1），指定每月23日召开月度现金流使用调节会，各部门在会上向资金管理小组提交月度现金流预算申请。资金管理小组根据下月公司资金预计收支情况，统筹平衡考虑各部门的现金流预算，在保证资金流顺畅的情况下，分解下达下月各部门现金流预算数。
图1月度现金流管理流程
1.2加强成本预算分析与考核管理，做实指标过程控制，提高预算执行力
1）加强成本预算分析管理，做实指标预控
成本预算分析是动态监测企业成本对标管理的重要依据。着重对经营成果、财务状况、现金流量变动、财务风险等成本预算执行情况进行认真总结，强化对指标偏离、异常变动等进行分析，发现成本预算执行过程中存在的问题，提出改进建议，提交预算管理委员会、董事会审定，以指导成本预算管理工作。
2）加强成本执行考核力度，提高执行力
制定《天长供电公司成本预算执行考核办法》，建立预算重大偏差事项报告考核制度，考核重点：一是对指标偏差考核；二是对成本预算项目实际执行时间、资金偏差考核。
1.3严格控制购电费支出
1.3.1购售电预算管理
公司根据本年度售电量预计完成情况、地方经济状况、用电市场结构以及电力市场开拓情况，提出下一年度的售电量初步预算；同时，综合客户报装容量、用电情况等基本资料，大大提高了售电量预算的准确性。售电量指标确定后，根据线损率的年度目标值，电量管理部门负责倒算出年度购电量预算和月度购电量预算，财务部根据电量预测情况，编制购电费预算。
1.3.2购电费管理与控制
为加强购电费管理与控制，公司在计划安排、调度实施、合同、结算、核算、支付及监督检查等方面加强管控，严格购电费管理制度的建立与执行，购电费结算严格按照计量的电量按月确认，购电费支付与资金支付衔接，严格授权、申请、复核、审批、支付程序。
1.4强化内部管理，降低电力线损
1）加强电网建设与电网改造，利用新产品、新技术，优化供电方式，及时调整配电线路的功率因数，提升无功补偿装置补充效果。2）加强计量装置和电能表计现场校验，精确计量。3）合理组织，同步关口与用户表计抄表工作，精确计算线损率，分析管理漏洞，校正偏差。4）加大营业普查、临时用电与反窃电管理，强化用电类别管理，增强用电可靠性，保证电压质量。5）加强线路及设备巡视工作，做好线路清障，查找隐患，及时消缺、排患。
1.5继续抓好可控费用管理
可控费用作为业绩考核的重要指标，是实施成本管理的重点和难点，可控费用指标的高低也是企业关心的焦点。
1.6建立制度约束，细化预算指标，严格预算执行
编制清晰明确的预算，是实施可控成本管理的重要前提和关键。通过制度规范使各责任部门获取可控成本预算指标、时间节点、实施措施等信息，并对可控成本中已实施项目进行实时跟踪及信息反馈，有利于进行成本分析及预算执行考核。
1.7强化责任成本管理，实施全员、全过程、全方位的成本控制
可控成本管理涉及生产经营活动的各个环节，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。在编制具体的可控成本分解预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化，层层下放到各责任部门，由责任部门掌握，不仅可以提高可控成本预算的准确性，还可以激励责任人更为负责地执行预算，保证可控成本按进度实施，实现成本管理目标。
1.8厉行节约，加强办公费用归口控制，细化定额标准
1）办公用品管理
办公用品分耐用办公用品和低值易耗办公用品，分别由总经理工作部和科信中心进行归口管理，并制定公司各类办公用品人员消耗定额。耐用办公用品于员工入职时按标准配置，若破损、残旧需更换的必须以旧换新。低值易耗办公用品根据部门及个人实际需要申请。公司各部门（含供电所）每年初上报各类办公用品需求，年度办公用品购置预算经审批后，由物流服务分中心采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等方式统一采购，各部门按需领用。
2）通讯费用管理
办公室负责通讯费用归口管理。公司制定《通讯费用管理办法》，办公室根据规定核定各部门开通电话的数量和权限。因工作需要新增电话的部门，须提出书面申请，经分管领导批准后，由办公室办理。
1.9做好融资计划、税收筹划，降低公司成本
在全面分析收支和现金流量的基础上，提出融资需求金额、融资期限、还款能力说明，经省公司审批后组织实施。同时，利用省公司整体融资优势，争取银行贷款利率的降低，减少财务费用，降低筹资成本。
作为供电企业，必须加强税收法规学习，依法纳税。同时也要进行纳税筹划，避免不必要的税负支出。税收筹划是在法律规定许可的范围内，通过合理运用国家税收法规对企业的筹资、投资、经营、理财等经营活动进行事先筹划和安排，以达到税收负担最小化的目的。同时，还要树立以风险控制为核心的安全理念，提高风险的辨识和分析能力，切实防范经营风险。
2.0推进财务信息系统建设，提高财务管理水平
按照省市公司ERP、SG186电力营销、财务管控系统统一部署和财务信息化建设工作要求，把市场预测、物资采购、生产、财务、营销、项目等各个管理环节进行一体化管理，细化成本费用核算与管理，逐步完善以作业项目为基础的核算与预算管理，规范前端业务管理，实现公司全员参与成本管理，促进信息共享，实现数据与资料的快速传递与有效衔接。
二、成本管理系统应用成效
2.1全面提升成本管理，增强经营决策支持能力
通过信息化管理系统，强化公司流程管理模式，使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高，实现财务和业务的协同管理，促成信息系统从核算型到管理型的飞跃，调整优化业务处理方式和管理方式，促进农维费成本管理的变革和创新。
2.2巩固财务业务管理基础工作，实现财务和业务的无缝衔接
通过信息化管理系统建设，规范业务运作，打破信息壁垒，促进业务流程的优化和调整，推动财务与业务的管理协同，促进财务管理由注重静态结果向注重动态过程转变、由注重财务专业管理向注重前端业务及综合管理转变、由分散式管理模式向集约化管理模式转变，支撑财务管理工作由核算型向决策支持型转变。
2.3深化财务集约化应用，实现成本管理全过程管控
通过信息化管理系统，提高财务集约化体系的实用化水平，做实纵向贯通和横向协同，将财务集约化建设成果有效融入日常财务管理工作中，为实现成本管理全过程管控提供强有力支撑。
三、结语
总而言之，随着我国市场经济发展和竞争程度的不断加强，要求企业加强成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济效益最大，经济效益来源于严格、有效的成本管理。
参考文献：
[l]伍冬梅.浅析企业财务成本管理[J].经营管理者，2013（17）.
[2]郑杰，吴军.搞好企业财务成本管理[J].经营与管理，2013（04）.
[3]李守长.对加强企业财务成本管理的思考【J].时代金融，2012（09）.
论文作者:金泽
论文发表刊物:《电力设备》2016年第22期
论文发表时间:2017/1/21
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