跻身“龙头”之路——战略群组的识别与选择，本文主要内容关键词为：之路论文,群组论文,龙头论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业制定合理战略，要基于对企业内部情况和外部环境的准确认知，其中，最基本的就在于理解企业所在行业的特点以及在该行业所处的位置。而战略群组恰恰可以帮助企业实现这一目的。
所谓战略群组，是指产业中执行相同或相似的竞争战略、在多个战略维度上具有共性的一组企业。常见的情况是，一个产业中存在着若干个战略群组，每个战略群组中又存在着少则几个，多则十几甚至几十个企业。每个群组内的企业在业务战略及资源运用上比较相似，而不同群组的企业之间则至少在一部分维度上具有显著差异。对于高度多元化的企业来说，则可以以战略业务单元（SBU）或负责专门业务领域的子公司为单位来分析。
作为刻画行业内部结构与竞争格局的一种客观的、综合性的分析思路与工具，战略群组对企业内外部情况的理解、战略目标的选择、战略焦点的识别都有重要启示意义。在现今复杂动态的激烈竞争中，把握住行业的战略群组结构应当成为企业进行行业分析、制定业务战略的一个基本要求；而进入行业内最优秀的战略群组，应该是企业追求的终极目标。
克服移动壁垒
研究发现，行业内的不同战略群组之间通常在盈利水平上有明显差别，一般会有一两个群组能够获得高于其他群组的利润率或市场占有率的增长，这些战略群组具有更大的获利能力和吸引力。但企业要想选择盈利水平最高的战略群组并非易事，这是因为不同的战略群组之间存在移动壁垒。
所谓移动壁垒，是指限制企业自由转换业务战略模式、转移至其他战略群组的障碍。移动壁垒与我们熟知的行业“进入障碍”较为相似，两者的表现形式可能一致，如资金来源、业务规模、技术研发、渠道控制、母公司的支持、法律法规与政策等。主要区别在于，行业的进入障碍是把潜在进入者阻挡在行业外，行业内的移动壁垒是阻碍已经在行业中的企业进入更好的战略群组。
认清不同的转移障碍
企业要想离开当前的战略群组而进入其他群组，会随着目标群组的不同而面临大小不同的转移障碍。因此，要克服移动壁垒就要认清不同的转移障碍。
企业规模就是一种常见的战略转换障碍。在很多行业中，某种战略的成功实施需要以一定的市场份额或规模作为基础。企业想扩大资产规模一般来说需要以收入和利润的不断增长为基础，而增长常常难以一蹴而就，在环境不利或竞争激烈时甚至会获得负利润。
行业管制规则也是常见的障碍。如果管制机构对某种重要业务只发放十个经营牌照，那么第十一、十二家及后续所有的企业将可能会被与前面十家企业区别看待或在业绩上拉开差距。
技术研发也是普遍存在的战略分隔障碍。虽然技术研发看上去像是企业的一种自主选择，但很多技术水平较为落后的企业如果没有强有力的领导者下决心，一般不会进行高强度而短期内又看不到多少收效的研发投入，从而在技术研发和创新上被逐渐甩开。
提升自身的资源与能力
移动壁垒的存在意味着企业想要转换业务战略不仅是领导者是否有上进心或能否下决心的问题，还需想方设法提升企业的资源与能力，使之能够承担所选择的战略。
以全球海洋采油业为例，在远离海岸线的深海或超深海采油是对企业资金、技术和经验的全面考验。明白这一点，就不难理解为何很多行业中众多企业对一两个处于优势地位的战略群组虎视眈眈却无法成为其中一员。
更深层次的启示是，随着市场化和竞争的不断深入，企业想进入一个行业可能不难，仅仅存活下来吃些残羹剩饭或许也不难，但想要成为这个行业的佼佼者却非常难。因此，提升自身资源与能力，是企业实现选择更好的战略群组的重要途径。
明确竞争焦点
当然，不论是盈利较高的群组还是比较不利的群组，每个战略群组内部也都有绩效相对较好的企业和相对较差的企业。因此不管在哪个战略群组，企业都需要努力在当前战略群组中做得更好，这样才有机会进入盈利较高的战略群组。这就需要企业识别当前的竞争焦点，正确对待战略群组内的竞争与跨群组间的竞争。
首先关注组内竞争
组内竞争是指与自己处于同一战略群组内企业的竞争。企业首先要把握住与自己高度相似企业之间的竞争，自身实力较弱或产品线相对狭窄的企业更应如此。
这些竞争者一般不难辨认，因为它们在整体战略上与本企业非常相似。在几个关键的战略维度上，它们的想法和做法与本企业也很接近。用更通俗的话说，就是那些与本企业“用相同的方法做着相同的事情”的企业。这些企业具有对本企业最强的、近乎完全的替代性。从资源运用或核心能力方面来看，某个企业能做到的，它所属群组内的其他企业也几乎都能做到。如果本企业在重大战略问题上决策失误而导致在组内竞争中处于明显劣势，可能连基本的生存的机会都将失去。
以凉茶饮品市场为例，加多宝和王老吉在争斗中快速成长，占据了大部分市场份额，然后是和其正等份额相对较小的厂商。前两家企业所提供的是功能相同的产品，广告、促销等市场手段针锋相对，还涉及了法律诉讼，竞争十分激烈，颇有双雄争霸之势。可以想象，一旦某一家企业出现重大战略失误，其份额会迅速被另一家以及其他凉茶企业吞食。因此，这两家企业在未来的一两年内应做好战略防守，避免出现重大失误；在三到五年内应做好相关或互补业务的战略布局设计，建立多元化产品线，使企业可持续发展并分散风险。
不可忽视组间竞争
组间竞争是指那些在目标细分市场上与本企业有重合，但企业的特长与能力和本企业不同的竞争者之间的竞争。在一般的稳定环境下，组间竞争不是竞争战略的焦点。不过，当环境剧烈变动时，例如在新技术导致产业更新与替代、细分市场合并等情况下，企业生存的主要威胁则可能来自于组间竞争。因此，企业对组间竞争也不能掉以轻心。
组间竞争的特点是，尽管竞争可能也很激烈，但竞争双方可以基于自身特点或优势而设计出差异化的产品或服务，使同一细分市场的需求产生一定分化。基于不同技术工艺或核心能力的企业之间不能提供完全替代性的产品或服务，即使有竞争者经营不慎损失份额，这部分市场通常也是被本群组其他企业迅速占据，而不太可能被其他群组的企业吞食。
例如，普通感冒药市场上的中药与西药两类非处方药之间的竞争。前者的主要成分如连翘、板蓝根、金银花等，后者的典型成分如对乙酰氨基酚、马来酸氯苯那敏等。消费者通常会根据自己观念中对药物类别的偏好而习惯性地购买中药或西药服用。两类药品之间的竞争在一定程度上被差异化的需求减弱。可以说，两类企业是“用不同方法做着类似的事情”。
组间竞争还有一种表现形式，即各战略群组“用不同的方法做不同的事”，这时竞争程度一般会更缓和。当战略群组之间相对竞争地位有明显差距时，如行业内某两个群组在群组整体上的份额、技术水平、资金来源等方面差距较大，相对劣势的群组成员或许应暂时避开直接的组间竞争。
在一些制造行业，处于优势地位的群组企业倾向于关注技术含量较高、利润率高的产品市场的竞争，无暇顾及低端市场。而在一些消费品行业，国际化的企业群以通用设计占据了份额较大的低成本需求市场，本土或小规模企业可能要多关注功能差异化或个性化的产品市场。
跨越战略群组
成为行业内的佼佼者，占据行业内最大或最盈利的市场，是每个企业的终极目标。从战略群组的角度讲，这个终极目标不仅包括达到多少销售收入或利润增长，最重要的是瞄准行业内最优秀的战略群组，并设计出切实可行的中长期战略路径达到这个群组。要想进入最具优势的战略群组，企业还应注意以下三个原则：
环境剧变时要抓住机会
根据国内外研究，宏观环境和行业环境发生剧烈变动时，会出现平时不具备的跨越战略群组的机会，战略群组的结构和成员会随之发生较大改变。原有的竞争秩序可能被打乱，资源的相对重要性顺序或许会变化，成功获取新释放出的关键资源的可能性高。在这类环境中，企业容易把握住一些新出现的由于需求增长带来的位置空缺，或者是技术更新导致的竞争地位改变。这些迅速成长的机会不常出现，尤其是在比较成熟的行业更难得一见。因此，它们是行业内竞争所瞩目的焦点。哪家企业一旦抓住此类机会，将会有较为明显的成长，并在竞争格局中处于有利位置。
研究也发现，当环境动荡期过去后，稳定期内的战略群组结构与成员数量会保持相对稳定，也即新形成的竞争地位会维持较长时间。企业如果没能把握战略调整的机会，想要在稳定期翻身，通过一点点的提升而跻身理想的战略群组，其难度要大得多。
环境稳定期应修炼内功
在宏观环境和竞争格局比较稳定的时期，企业应稳扎稳打，在当前战略群组中提升组织与管理效率，改进业务水平。没有特殊需要时不要大幅度调整业务战略。
战略群组是对一个行业内竞争者的多维度、全局性的刻画与分类，通常不是单一维度的战略所能够影响和改变的。企业容易出现的错误选择是，试图通过改变单一维度的战略行动来迅速提升在行业内部的竞争地位。在稳定的行业环境中，这种做法一般要失败。
例如，有的制造业企业不满意自己的市场占有率和品牌知名度，希望通过广告和促销改变局面，却没有认识到与领先企业在技术工艺、管理效率、产业链布局以及对顾客需求把握上的全面差距。结果大把的销售投入没有发挥多少作用，市场占有率在短暂提升后很快恢复原样。
企业在环境稳定期并非无可作为，此时更要不断修炼内功，改善组织结构和管理效率，先成为类似企业中的优秀者。一家在当前战略群组中都排不上号的企业，几乎不可能在下一次的动荡期突然抓住机会成为行业领导者，更不可能长期稳坐行业老大老二的位置。
例如，中国国有企业整体上被认为缺乏活力，管理效率不高，主要依赖或明或暗的政策倾斜与资源输入。但一些有远见的国企已经开始注意改进管理效率、提升技术水平。随着国企改革不断深化，未来哪些国有企业能在竞争性行业中占据或保持领导地位，将部分决定于长期以来打下的基础。
把握创造新群组的机会
战略群组研究表明，创造一个“新的群组”对企业来说是罕见但回报最高的独特发展机会。创造一个新的战略群组通常需要以技术变革或产业演变为背景。
在当前行业中，企业应关注一些逐渐成熟但尚未应用的新技术、逐渐形成规模的未被开发的需求、影响较大的政策调整等等，这些是适合创造新群组的背景条件。同时企业也要有远见、勇气与实力来把握住机会。实际上，管理者或战略决策者的远见与勇气也是一种稀缺资源。
链接：识别战略群组
战略群组描述的是一个综合的、整体的战略组合，涉及到多个战略维度，不仅仅是产品与市场的选择问题。而且相比对外部市场的选择问题，战略群组概念更多关注的是企业自身的情况，包括企业掌握哪些有形与无形资源，以及如何配置和运用这些资源。
战略群组之间的战略差异是在多个维度上同时存在的。例如，在制药行业中，新和成公司主要集中于化学药品，研发投入强度高，具有很高的产品出口比例，有很大比例的产品是销售给少数几家客户；而同属该行业的太龙药业公司则除了化学药品外还具有多种中药产品，主要关注国内市场，客户相对分散。两者在一系列战略维度上有明显的差异。
战略群组与“子行业”或“子市场”不是一个概念。后两者主要是产品与市场方面的概念，一般有较为明确的分类标准或约定俗成的标准。当然，战略群组与子行业或子市场之间也有联系。细分市场的选择以及产品线的宽度往往是不同战略群组的一个显著差异之处。在进入哪些、进入几个细分市场的问题上，同一战略群组的企业想法比较一致。
例如，对于家用小汽车市场，高端车与入门车通常没有多少需求替代性，应视为互不重合的两个子市场。但企业可以根据自身意愿选择在不同的子市场均推出产品，不会被限制在单一的子市场中。
借助聚类分析、因子分析等多种数学方法，只要能获得足够的数据信息，分析人员可以在任意时期内了解几乎任何一个行业中的战略群组。习惯的做法是以一年为时间单位进行划分。战略群组并不是一种概念分类游戏，分析之前一般不知道各维度的战略有多少种可行的组合。
例如，美国制药行业在几十年间始终存在着4至5个个性鲜明的战略群组，其成员可分别简称为规模较大的以化学药物为主的公司、尽量少做研发的以通用药为主要产品的公司等等。美国的保险行业中也有3个在规模、产品线宽度、分销渠道等多个方面存在显著差异的战略群组。