企业战略管理会计体系的构建与实施&以A公司为例_管理会计论文

战略管理会计体系在企业中的构建与实施——基于A公司的案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,管理会计论文,体系论文,战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937(2014)16-0032-04

       无论对于企业界还是学术界来说，战略管理会计都是一个很新的概念，而且整个理论体系还有许多需要发展和完善的地方。虽然国内外许多学者都按照自己的分析与理解给出了定义，但目前还没有业内公认的统一概念。不过，学者们对于学科的属性倒是很有共识，他们大都觉得战略管理会计有机融合了企业战略管理以及管理会计。战略管理会计能够帮助管理者借助整合企业生产、营销、财会、技术等部门实现企业的战略目标，实施战略管理会计需要高度融合企业内的不同部门，进而实现所有部门的价值最大化。企业实施战略管理会计就是要帮助自身认清能够取得市场竞争优势的核心制胜因素，进而实现自身的战略目标，维持企业长久发展的动力。本文以主要生产BMQ光学产品的A公司为研究对象，探讨战略管理会计在企业的具体实施过程。

       一、战略管理会计体系的构建

       本文以A公司的实际情况为基础，结合当前理论界对于战略管理会计体系的分析与研究，设计了具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系(图1)。

      

       图1 A公司战略管理会计架构

       设计A公司的战略管理会计架构时：首先，应该设定好企业发展战略的目标；其次，细致分析当前企业的外部环境，这里针对外部环境的分析就是分析市场中主要的竞争对手；再次，建立起基于战略管理的信息系统、构建现代的企业文化、推进人力资源的战略管理、管理经营战略成本；最后，为A公司建立具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系。

       二、战略管理会计体系的实施

       (一)A公司的外部环境

       选定A公司2010年的经营数据为样本分析其外部环境。2010年，我国BMQ产品的总需求共计50.33亿元，比2009年提高了14.6％。2005年至2010年的BMQ产品需求变化见图2。

      

       图2 2005年至2010年的BMQ产品需求变化

       通过图2不难看出，2005年至2010年BMQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅依靠国外进口已经无法满足我国对BMQ产品的实际需求，因此，A公司能够有效填补我国BMQ产品需求量大于进口量的缺口。

       2010年，我国BMQ产品的总进口额高达5.78亿美元，比2009年提高了19.8％。国内市场中来自国外的产品占到了八成的市场份额。2005年至2010年我国BMQ产品总进口额与增长比率见表1。

      

       借助表1的数据不难看出，当务之急就是要提升产品的档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。

       (二)战略目标

       通过市场调研与数据分析，笔者认为A公司的战略目标应该定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BMQ产品生产企业，国际知名的BMQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。

       (三)建立基于战略管理的信息系统

       这里需要做的就是对旧有系统的补充、完善与拓展。

       1.补充战略模型

       增加战略模型库到A公司旧有的信息系统里，并制定出公司未来发展的长期战略。

       2.拆解过去的成本预算

       把过去成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的产品生产商，那么就应该在管理好短期成本的预算的同时为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算及管理。

       3.重建业绩考核体系

       重建企业旧有的业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业的业绩。A公司可以借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再把结果发回到战略管理会计的信息系统之中，这样公司就可以及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核的时候不能仅仅选取财务数据的指标，还应该选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。

       4.建设信息系统

       A公司需要设立专门的信息管理部，部门的主要职责就是搜集国内外BMQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中。这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并借助有效的系统集成让公司的信息系统和其他管理系统完美对接。

       公司必须实现自身内部的联网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等旧有系统中的问题。

       (四)建立现代的企业文化

       1.建立学习型企业

       A公司建立学习型企业的过程中，领导层需要注意以下方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景，提升团队意识，加大培训力度，鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司也要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。

       2.共享企业的知识

       这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识和企业其他员工分享，从而实现把个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现知识共享的环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。

       3.将顾客满意定为企业生产经营的核心目标

       A公司必须把提升顾客的满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将最大化顾客利益放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

       4.建立以人为本的发展导向

       企业想要取得长远的发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为吸引并留住优秀人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供有吸引力的福利，如：无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有企业坚持以人为本的理念，员工才能将心放在企业中，全身心地为企业发展服务。

       (五)开展人力资源的战略管理

       A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制的时候，为那些技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强和高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。

       A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：

       总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成

       这里，基本工资：按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金：只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成：将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成。业绩提成的分配见表2。

      

       (六)开展成本的战略管理

       1.战略定位

       (1)成本领先战略

       该战略是所有战略里最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。

       成本领先战略最重要的就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。

       (2)差异领先战略

       如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎没有成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。

       A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡，公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群。不仅成本更加低，而且产品也具有明显的差异性，使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。

       通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业的长期发展。

       (3)生命周期战略

       该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期的时候，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投入大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期的时候，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期的时候，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。

       2.价值链

       借助价值链分析，企业能够找出帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客的时候，也把产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰地掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：

       (1)后向一体化

       对于A公司来说，每种原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。

      

       图3 战略业绩评价体系结构

      

       (2)前向一体化

       对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为把企业打造为亚洲顶尖、世界知名的产品商做好了铺垫。

       3.成本动因

       成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，不过也不是越多越好。假设A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司的经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展。假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，那么肯定会被行业内的竞争对手猛追猛打，进而丢掉当前的市场地位，将公司推入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，因为A公司向来坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。

       (七)战略业绩

       当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据层次分析法(AHP)相关原则可以把A公司的战略业绩评价分为三层：第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系的结构见图3。

       从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，不但包括财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实是对第二层的细化。为了补充体系中的不足，A公司还制定了财务以及非财务指标的具体计算方法。非财务指标的具体计算方法见表3。

       三、结束语

       笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，并借助为A公司构建战略管理会计体系，帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。笔者以后还会继续研究，力争建立具有更加广泛应用意义的战略管理会计体系。

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