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一、经济全球化呼唤世界名牌
随着经济全球化浪潮的推进和国际社会经济往来的频繁，无论是发达国家还是发展中国家都在不同程度上感受到外来文化、外来品牌的冲击，改革开放二十余年来，中国市场已实质性地成为全球潜在的大市场。世界各国的许多跨国公司以其成熟的营销手段和市场运作方式，相继在中国市场上走出了从技术输出到资本输出，又从资本输出到品牌输出的道路。
综观改革开放的市场化进程，中国企业创造了许多国货精品和民族品牌。但是，由于目前中国经济的市场化尚待完善，我们自己的优秀的品牌还是太少了，与我们这个拥有悠久历史和辉煌文化的古国很不相称。据联合国工业计划署的不完全统计，当今世界共有名牌商品约8．5万种，而其中90％以上的名牌所有权归属于工业发达国家和亚太新兴工业国家或地区。另据统计，目前国际市场上年销售额在130亿美元以上的大公司约1000家，而美国和日本各占1／3，总数多达662家。由此可见，名牌的多寡、尤其是世界名牌的多寡，是一个国家或地区综合经济实力的重要标志。
所谓世界名牌，是指在世界市场上具有杰出表现、得到相关顾客认可和偏爱、产生巨大效应、具有强大竞争优势的产品品牌、商标和商号。一般地说，世界名牌应具备以下的特征。
1．较高的国际知名度。如可口可乐、万宝路、IBM、奔驰等品牌，可称得上家喻户晓、世人皆知。毫不夸张地讲，如今在世界范围不清楚联合国秘书长的人不计其数，而没听说过可口可乐的人却屈指可数。
2．极强的国际信誉度。世界名牌在国际市场上大都推行“客户第一”、“客户永远是对的”等经营理念，在客户群树立了很高的信誉，如丰田汽车公司推行的“零缺陷”、IBM公司推行的“全球24小时内到达服务”等，正是体现了这一特征。
3．巨大的经济价值。根据美国《金融世界》杂志1996年的评估结果，“万宝路”的品牌价值为446亿美元，是其销售额的3．8倍；“可口可乐”的品牌价值为434亿美元，是其销售额的3．6倍；IBM的品牌价值为185亿美元，是其销售额的0．28倍等。难怪可口可乐公司总裁伍德拉夫曾宣称：即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子就能在很短时间内东山再起。
4．较高的国际市场占有率和市场全球化程度。世界名牌在某种程度上可称之为“无国籍品牌”。它以世界市场为大舞台，利用众多国家的资源，在很多国家进行投资，在世界大多数国家开展市场营销活动。无论在区域性市场还是在全球性市场，都具有较大的市场覆盖率，有较大规模的销售额和市场份额。以可口可乐公司为例，其产品畅销全球155个国家和地区，在全世界建有1200多家瓶装厂，每天售出2亿多瓶。日本索尼公司在世界各地设有70多家子公司、37家工厂，拥有40多万员工，生产1万多种电子产品，1995年销售额达395亿美元；德国西门子公司，在150多个国家和地区设有分支机构、生产厂家200多个。
5．品牌文化和产品文化的高度国际融合性。世界名牌在世界范围内引导消费观念，影响消费行为，培育消费文化。随着品牌竞争的深入，文化被推向品牌竞争的前台，透过品牌的文化力去赢得消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力，正在逐渐成为当今市场品牌竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。如麦当劳快餐，它用统一的产品、形象、理念、文化、服务向世界众多国家的消费者传播“清洁、方便、美味、家庭氛围”等消费文化。
二、正视我们与世界名牌的差距
1．经营观念的差距。我国长期实行计划经济体制，对企业经营观念的影响根深蒂固。经过十几年的改革开放和社会主义市场经济体制的建立和发展，对企业传统经营观念给予了极大的冲击，企业已经开始转变观念，但要成为世界名牌还需要相当长的时间。目前，我国已基本进入供过于求的买方市场，竞争的焦点主要集中在以品牌竞争为核心的系统竞争，集中体现着企业市场竞争的综合反应。这就要求企业必须具备系统的现代品牌竞争观念。
2．品牌价值与经营规模的差距。根据北京名牌资产评估事务所1996年的评估结果，排名第一的“红塔山”品牌价值为332亿元人民币，比美国《金融世界》评估的1996年排名第20位的“坎贝尔”(品牌价值64．64亿美元)低近1／3。经营规模的差距：就饮料业而言，1994年可口可乐公司光可口可乐的销售额就达109亿美元，是广东健力宝公司(1994年销售收入17亿元人民币)的50多倍；家电业，日本日立公司1994年销售额达686亿美元，是四川长虹(1996年销售收入约为100亿人民币)的50多倍；汽车工业，1994年“中国最大500家工业企业”第一名的上海汽车工业总公司销售额不及通用汽车公司的 2％；石化企业，南京地区四家石化企业合并而成的特大型石化公司年销售收入400亿人民币，仅相当于埃克森石油公司的5％左右；钢铁企业，我国最大的3家钢铁企业宝钢、首钢、鞍钢销售收入之和，也仅相当于世界最大冶金企业意大利伊利公司的15．7％；航空业，中国最大的国航、东航、南航三大集团销售收入之和仍不及美利坚航空公司的20％。
3．市场全球化程度的差距。据统计，全球最大的100家企业中，海外销售额占总销售额50％以上的企业多达一半以上，其中可口可乐公司的海外销售额占70％(利润80％来自海外)，而雀巢和飞利浦这一比例高达90％以上。1991年世界500家最大工业企业排名55位的蒂森公司，1989年销售收入为340亿德国马克，其中48％来自国外；美国摩托罗拉公司1990年销售收入的44％来自海外；肯德基家乡鸡，在世界73个国家和地区拥有 9000多家分店，1993年销售额71亿美元，其中37亿来自海外，占销售额的52％。相比之下，我国河南周口味精厂，年产12万吨，位居世界单厂第一，产品远销世界24个国家和地区，但其外销比例仅占其年销售额的10％左右，基本上没有海外直接投资；青岛海尔集团1996年销售收入62亿元，出口创汇5700万美元，外销比例也不足10％。
4．世界市场占有份额的差距。在全球汽车市场上，世界10个最大的跨国汽车公司集中了全球75％的产量，而遍布全世界的销售吉列产品的商店更是多达1000万家以上，据不完全统计，全世界有超过10亿人使用吉列产品。根据几年来有关资料统计，我国主要产品类别的国际市场占有率为：汽车为0．1％，计算机为0．1％，电冰箱为0．39％，照相机为 0．76％，钢铁产品为1．18％等，这些市场占有率远远不及通用汽车公司、IBM、新日铁等一家公司的占有份额。
5．技术发展水平的差距。我国企业整体技术装备大约只有20％左右达到国际60至80年代水平，而其余80％是40至50年代水平，甚至还有30年代的设备。这都严重束缚了我国企业向世界名牌成长的发展步伐。
三、实施名牌战略，加速创建通向世界名牌之路
(一)立足本土，创新管理，加速培育民族化的世界品牌
我们很多企业都在集中全部精力瞄准国际大市场，但是缺乏扎根本土的基本基础，没有在国内市场上扎扎实实地练好“内功”，很难树立起相当的影响力，也不可能具备规模的优势。很难想象，在国内尚未脱颖而出的企业品牌能够披荆斩棘在国际市场上一显身手。当前，中国已经成为全球最大的新兴市场，其人口占全球的20％，消费支出的增长速度比任何一个发达国家都快，中国本土市场才是民族品牌发展的基础空间。纵观著名国际强势品牌的扩张之路，美国著名的三大汽车公司产量占本国的93％：芬兰“诺基亚”几乎垄断全国手机市场，其产值占全国GNP的3％，被芬兰总理称为“芬兰经济的第三条腿。”
一项2000年中国最有价值品牌研究报告显示：“红塔山”已连续六年高居榜首，其品牌价值为439亿元，其后依次是“海尔”价值330亿元、“长虹”价值260亿元、“五粮液”价值120．56亿元、“TCL”价值105．93亿元等。应该看到，目前中国的市场上品牌的集中化程度已经达到了相当的规模，品牌数量价值越来越少，而少数知名品牌的价值越来越高。这在一定程度上奠定了我们争创世界名牌的基础。从一定意义上讲，我国品牌已经开始进入强强竞争的阶段，在未来的三五年内最有价值品牌企业将有可能跻身世界500强。分析认为，虽然这些企业现在与世界500强最小规模净差60多亿美元，但世界500强近5年间平均增长率是2．9％，而“海尔”、“联想”等中国最有价值品牌则是以50％以上的速度在发展。加之我国企业正处在一个强强竞争、重组合并的大发展期，即使保持在30％的发展速度，5年之内也极有可能进入世界500强。
只有民族的才是世界的!认识到这一点，就意味着我国企业在实施成功的品牌战略上，找到了切入点和落脚点，通往世界名牌的路就在脚下。
一方面，企业创造了产品，市场创造了品牌，企业的竞争优势则集中体现在具有市场竞争优势的品牌。那么，企业不仅应为生产产品建立良好的管理体制和经营机制，更应该确立正确的品牌战略，创建有效的市场竞争机制。品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌，有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。企业经营机制的建立可控因素较大，而市场的机制较难把握；因为市场在不断变化，消费观念也在不断变化，市场结构、竞争格局和社会局势的变化等，都可能使企业的营销组织及策略发生变化。因此，企业的管理应以市场为导向，营销组织及策略更应以市场为导向，依据市场的不同时期、不同状况来进行调整。企业管理是决策者思想及行为的体现，那么市场管理应该是品牌战略的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，全面展开企业的各项营销活动，并通过品牌传达鲜明的个性、明白无误的信息以及采取统一的行动，才能赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。
另一方面，产品的特征、功能、价值是品牌的一部分，而品牌则会有形象、服务及消费者的认知、忠诚等因素。现代营销的成功，不单指产品某一时期的营销成功，而应是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。整合不仅是集中和统一，更应是阶段性的策略表现，才能达到长期持久的整合。所有的整合都应符合品牌战略的宗旨，所有的营销策略都应符合品牌战略的方针及原则，这样才能进行有效的市场动态管理，依据品牌战略制订不同时期、不同阶段的营销策略。通过品牌来保证策略的统一性、正确性、系统性。营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的。品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，长此以往，才能创造优势品牌，创造市场竞争优势。
(二)品牌与营销的互动：积极推进品牌全球化
企业的竞争和产品的竞争，最终都会表现为品牌的竞争，品牌竞争已成为市场竞争的焦点。品牌与营销相互影响的结果，反过来又提升了企业的产品质量和总体水平。市场营销策略决定着企业开创名牌活动的成败。企业在实施名牌战略过程中，必须采取科学、全面和有效的市场营销策略，否则，就会徒劳无功或事倍功半。营销策略是一个创造性的思维活动过程。企业开创名牌产品活动有其自身的规律，在实践中必须遵循其客观规律性，把握基本原则，这是搞好市场营销的前提条件。营销策略是指企业为了促销产品、扩大销售、提高市场占有率，在对市场、产品和消费者进行调查分析的基础上，根据市场客户的需求，对产品促销活动进行全面策划的过程。它是在对产品、消费者、市场规模和前景、竞争对手、销售渠道等情况有充分了解，对未来发展趋势有了正确的把握之后开始的，并把顾客满意摆在营造名牌的第一位。
1．品牌定位策略的应用。当今商战竞争异常激烈，企业如何为自己的产品找到恰当的市场位置，达到出奇制胜的目的，这一点非常重要。所谓市场定位，就是指根据顾客对某种产品属性的重视程度，给本企业的产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点，对某一阶层的消费者出售，以利于与其它厂家的产品竞争，其目的在于为自己的产品创造和培养一定的特色，富有鲜明的个性，树立独特的市场形象，以区别于竞争对手，从而满足消费者的某种需要和偏爱。
2．产品组合策略的推广。产品的组成因素和构成，要求企业必须制定灵活多样的组合策略，以适应和满足消费者多样化的需求和激烈竞争的市场。多品种、多产品的营销成为现代企业发展的共同趋势。其好处在于：一是可以分散风险。因为市场变化莫测，消费者需求不断改变，一种产品很难保证畅销不衰、长时期为消费者所接受。如果实行多品种、多产品营销，就能够取长补短，适应瞬息万变和激烈竞争的市场，生产也具有较大灵活性，从而降低和分散营销风险，保证利润总额不会减少甚至增加；二是可扩大市场。特别是把产品的适销对路放在产品组成因素的差异上，从而占领更多更细小的细分市场，增加企业综合竞争实力，最终达到创造名牌和保护名牌。例如长虹、康佳彩电不断推出新品种，形成“红太阳一族”、“康佳彩霸一族”，成为国内彩电市场两大姣姣者。其成功的经验就是较好地运用了产品组合策略，因而赢得市场主动权，走上了创立中国名牌之路。
(三)打造国际化企业，迎接品牌全球化的挑战
1．适应发展战略的规模化。这既包括量的扩张，也不能忽视对质的提高。一方面，是通过新建、扩建、购并、联合等方式，推动企业所支配的经济资源在量上增长：另一方面，是通过技术进步、劳动生产率提高、资源合理配置、生产合理组织等方式，推动企业所支配的经营资源在质上改善。这两种规模化方式要相互结合，近年来，迫于国际竞争的压力，企业间兼并与收购已成为规模化成长的一个重要手段和方式。据有关资料，1988年美国企业兼并案达2752起，金额达2638亿美元。而近年的波音与麦道的合并，更体现了购并的白热化程度。对于我国来讲，因为企业规模小且分散，结构调整和重新配置就显得尤为重要。1994年，我国钢产量超过美国，是韩国的2．76倍、法国的5．2倍，而美国的美钢联、韩国的浦项、法国的北方钢铁都进入了世界500家最大工业公司，我国却一家也没有。我国企业规模和国家经济总量极不匹配，必须鼓励企业购并，真正形成“航空母舰级”国家队同世界大企业较量。近年来组建的企业集团在相当程度上体现了企业规模经营的优势，但是也出现了一些新的问题。集团化要解决好企业集团的凝聚力、向心力问题，解决好集团经营活动的统一战略、指挥、协调问题。这样，才能真正发挥企业集团的规模经济、资源、市场、技术、管理等优势，才能真正与世界名牌抗衡。企业集团不仅要重视体制整合，而且要重视内部结构调整。企业集团内部结构的调整包括产品结构和产业结构的合理化及高级化，其依据在于产品或产业的寿命周期、集团的战略发展方向、集团的核心优势、各行业的竞争状况等因素的综合平衡。
2．追求系统优势的多角化。企业多角化经营，主要针对以下几个原因：(1)单个领域发展的空间毕竟有限，而且有寿命周期的限制。例如，美国柯达公司长期占据世界胶卷市场90％以上，在近几年受到了日本富士公司等的冲击，市场占有率有所下降。柯达公司认识到彩卷业的发展余地有限，决定向新兴的电子等领域进军，于1997年收购了王安电脑公司的软件部等，并获得了很大成功。(2)受技术进步等因素的影响，产品淘汰率增加。企业如果只经营一种产品或仅处于一个领域会面临较大的经营风险，而通过多角化经营，可以寻求更合适、更有前途的成长领域。如美国的吉列公司董事长在1958年就提出：“本公司不应以刀片为唯一事业。”于是，吉列公司在继续研制新型刀片的同时，也经营化妆品、医药及日用品等。到1980年，剃刀和刀片的销售额占其海外业务总销售额的比重还不到35％。(3)控制关键经营资源(原材料、市场等)，保证公司经营的稳定性。如美国杜邦公司在70年代的石油危机中，损失了2．7亿美元的利润。鉴于自己70％的收益来自石油制品、80％的原料是石油这一事实，它为保证原料供给，兼并了美国第九大石油公司。(4)为扩大经营规模，发挥品牌优势。如著名的菲利普·莫里斯公司是世界最大的烟草、食品制造商之一，同时还从事制造业、服务业、金融业等，1995年美国《金融世界》杂志评出的282个世界最有价值品牌中，它拥有4个烟草品牌、1个啤酒品牌、1个软饮料品牌、2个咖啡品牌、2个食品品牌。这10个品牌总收入虽高达240亿美元，但只占其全部收入的 45％，可见其经营规模之大，多样化程度之高。我国的青岛海尔集团利用品牌，涉及冰箱、洗衣机、空调、电视机等多个领域，在多样化经营方面也取得了巨大的成绩。但总体来讲，我国企业的多样化程度还不高。
3．全球化带来的国际化。关于国际化经营的过程，目前国际上有两个较具代表性的模式。一个是由美国密歇根大学卡佛斯格尔教授提出的，认为国际化经营的过程可依次分为国内营销阶段、前出口阶段、试验性卷入阶段、积极投入阶段、国际战略阶段。其中：“国内营销阶段”主要从事国内经营，对国际化经营持消极态度；“前出口阶段”是偶然地、不规则地开展出口业务，没有真正开发国际市场；“试验性卷入阶段”表现为出口业务规模小，并主要由中间商代理；“积极投入阶段”表现为以出口和国际市场为导向，积极开拓国际市场，出口规模扩大，但出口业务未超过全部业务的一半，而且已进行部分境外投资；“国际战略阶段”是在境外进行了相当规模的投资，实现了经营国际化和生产国际化。另一个模式是由瑞典学者约翰森和保罗提出的，认为国际化经营过程可依次分为以下几个阶段：纯国内经营阶段、通过中间商出口阶段、企业自行出口阶段、设立境外事业部阶段、设立海外分公司从事跨国生产阶段、系统化跨国经营阶段。
企业走国际化道路，既可为企业在地域组织上寻求更广阔的发展空间，又可在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。我们必须结合企业自身的特点和实力，借鉴世界名牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上去搏击。