如何化解变革中的阻力?，本文主要内容关键词为：阻力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这个故事说明什么？
主持人：2002年诺贝尔经济学奖的得主，美国心理学教授卡尼曼做过这样一个心理学的实验：给随机抽取的98个人每人分配一只价值5美元的咖啡杯，然后用同等价值的巧克力去换取他们手中的咖啡杯，结果却是80%的人不愿意交换；然后卡尼曼又随机抽取了98个人给他们每人分配了5美元的巧克力，再用价值5美元的咖啡杯去换他们手里的巧克力，结果是仍然有80%的人不愿意做这样的交换。
等价交换本来应该是市场经济里面的一个原则，为什么会出现这样的心理状况和现实的结果？
是惰性在作祟？
李书福：我觉得这是人的惰性使然，通常由于人的这种惰性使他不愿意变，变是要付出代价的，要付出辛苦。他不知道变了以后会怎么样。
黄泰岩：如果说经济学讲的假定人是经济人，那么他在衡量一件事的时候首先要去算账，这样做值不值、合算不合算；那么现在把心理学的因素加进来，就是心理在发生作用，而不是算账。虽然两个都是价值5美元的东西，但由于心理学因素对经济学命题的颠覆，甚至可能你拿10美元的东西来跟他换，他都不去换。
实际上我们身边经常发生这种事情，比如说我从人民大学“打的”到王府井买东西，回来后突然发现用了多年的旧公文包丢在那儿了，那么我第一个反应就是马上“打的”返回去找这个包，虽然来回“打的”的钱可能超过了公文包本身的价值，但我还要去拿，因为这个包跟了我多年了，已经有感情了。
主持人：类似这样现实的例子其实还有很多：比如三峡移民的时候，给这些移民哪怕安置特别好的房子，分特别好的地，他们仍不愿意离开那儿。这种研究和现实都告诉我们，人们不愿意用这种等价交换的物品来实现变化，哪怕是交换得来的价值大于现有的价值。
因此，在企业变革的过程中，虽然变革的最终目的是为了让企业能够可持续发展，让大多数人得到长远的利益，但却让一些人失去眼前利益，也就是说把一些人手中现有的价值剥夺掉，那么，变革遭遇阻力也就难免了。
两个变革受阻的故事
案例一：1997年，李书福在家乡台州创办了豪情汽车厂。两年后，又在宁波投资兴建了美日汽车厂。两个厂同样生产汽车，但零部件采购、市场销售、财务管理却是两套人马、双重机构，效率低、浪费大。2000年8月，李书福痛下决心，将重叠机构合二为一。但在合并过程中出现了交接不畅的现象，导致生产出了乱子。在连续换掉两任总经理后，吉利集团两个汽车厂的生产才实现了稳定运行。
案例二：东方通信集团公司的前身是国营杭州通信设备厂，当时的东信发奖金、分房、晋级都是论资排辈。1990年，东方通信与摩托罗拉合作。为了与先进的国际管理模式接轨，施继兴推出了工资、住房、晋级等一系列改革措施，在全厂引起了非常大的震动。
这两个案例告诉我们：不管是民营企业还是国有企业，在改革的时候都会遇到眼前既得利益的阻力。那么请问两位企业家是怎样化解这种阻力的？
是沟通不够的错吗？
李书福：吉利变革在工人方面是没有任何阻力的，主要阻力来自于总经理、副总经理、部长、科长等这些掌握权力的人，因为变革以后，两套班子变成一个，肯定有人失去原有的职务。所以怎么来解决这些问题，我认为这个是很重要的。但这是比较复杂的一件事情，它需要很长时间协商和磨合。临海的豪情厂跟宁波的美日厂合并后，临海的总经理担任了总经理，宁波美日的总经理成了副总经理，但合并不到一年，总经理就申请辞职。我问为什么？他说别人都不听他的。后来才知道，临海一帮人，宁波一帮人，合并以后，让临海的总经理当头儿，宁波人就觉得凭什么你当头儿呀？我也可以当嘛。后来换了一个，可干了没几天，问题又出来了，因为大家还是不配合。
黄泰岩：为了顺利实现变革，事先的沟通是非常重要的，像刚才我们讲的那个实验，大家就是一种心理作用。既然心理作用如此顽固，那么事先进行必要的沟通，给他观念上的改变、心理上的改变就显得非常重要。只有每个人都明白，变革对于企业乃至每个人的未来都有好处，那么心理上的障碍就会小得多。
施继兴：总结东信两次变革的经验教训，我们深深认识到沟通的确很重要。1993年我们第一次进行流程重组，精简了20%的人，600多员工，由于沟通不够结果震动就很大；2001年我们进行第二次流程重组，除了沟通及时外，我们实施全员竞聘，给每个人平等、公开的竞争机会。这一次变革管理人员压缩了35%，比上一次还要多，震动却不大。
变革如何获得更多支持？
主持人：国外研究机构通过研究发现：变革时，领导者往往只能得到20%的大众支持，有60%的人处于观望状态，还有20%的人是变革的反对者。那我们怎样扩大前20%的份额？
李书福：我觉得变革要看最终结果。改革开放就是变革，一开始很多人反对，但几年后农民尝到甜头了，现在谁不支持改革。所以就看你变革是不是给大家带来实惠，如果大多数人在变革后都会有广阔的前景，那他一定会支持变革。
所谓带来实惠，一句话：工人的工资越变越多，干部职位越变越大，今天你管这个公司，明天让你管那个更大的。
黄泰岩：60%的员工之所以观望，是因为对前景没有把握，就像刚才我们说的三峡移民，他们觉得背井离乡以后，前景还不知道究竟会怎么样。对于企业来说，这部分人是可以去争取的一份力量，变革者应当不断地与这部分人沟通，阐述企业未来发展的远景，以及能够给大家带来的切身利益。
变革者如果能够将60%持观望态度的人和20%坚定支持变革的人联结成共同体，就能够波及80%以上的人，这样变革才能够获得成功。
变是惟一不变的吗？
主持人：对于变革，领导与员工的观点往往是不同的，我们一位观众就说：企业现在不是不变的问题，而是变得太频繁，破坏了企业政策的连续性、企业运营的稳定性。他认为对于中国的企业而言，更多的应该是建立新的制度、执行制度，而不应总去想着打破那种旧的制度。两位老总怎么看这个问题？
李书福：这位朋友肯定没有当过一把手。作为一个普通的工作人员，他没有直接面对这个纷繁的世界和变幻莫测的市场，因而觉得我天天按部就班这么做就行了。如果企业今天来了个CEO，成立这个部门，明天来了个CEO又撤掉那个部门，他会觉得很痛苦。比如：我们原来管理都是手工操作的，什么都是随心所欲的，而现在实施ERP，他会觉得这是搞了一个系统给他手脚捆绑起来了，很不自由、很不方便，但是慢慢习惯了以后，你不让他使用计算机，他又觉得很不方便。这就是一个习惯的问题，就像美国心理学家做的那个实验一样，用咖啡杯去换那个巧克力，他不愿意。
主持人：如果变得太频繁，是不是容易造成人心惶惶呢？
施继兴：这是肯定的。但问题是整个世界的变化确实是太快，比如说市场的变化、客户的需求、竞争的态势，变化都很快。以手机为例：其产品的生命周期原来可能是两年，后来一年半、一年，现在有的产品半年就要被淘汰了，作为企业不变行吗？
主持人：上述观点是企业家的看法，那么学者怎么看？
黄泰岩：整个企业的变革过程中，有的东西可能要变化快一点儿。如：技术创新；但是制度、规则以及考核标准等等，则需要稳定。如果没有制度的持续性，比如：老板告诉我年初如果拿到100个订单就能按10%提成，但半年不到就变了，要求必须达到200个才能拿到10%提成，这样的企业不管现在多么辉煌迟早会完蛋。
施继兴：我觉得企业变革也要讲诚信，而排除企业变革阻力的最有效方法就是讲诚信。企业领导者不要以为自己权力大就可以随心所欲，权力再大也只能欺骗员工一次，员工再弱也只会上一次当。