日本经营模式及其内在缺陷批判，本文主要内容关键词为：日本论文,经营模式论文,缺陷论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓日本经营模式(the Japanese management model)，并非一套固定的观念或实践，而是一系列日本企业在长久经营实践中摸索和总结出来的习惯性做法及其背后包含的原则，所以，“日本经营模式”是一个开放性的领域，可以容纳无限多的解释。因此，日本经营模式的意指，可谓众说纷纭。许多早期著作(Abegglen，1958；Cole，1972；Hatvany and Pucik，198l；England，1983；Manchus，1983)强调了日本经营模式的社会学和组织行为学方面的特点，以后的许多著作聚焦于日本企业的外部结构和内部运行(Dunphy，1987；Ito，1995；Lin and Hui，1999)以及影响日本企业的经济政策(Aoki，1988；Aoli and Dore，1994)，进入新世纪以来又开始对日本企业做出组织理论解释(Aoki，2001；Hall and Soskice，2001)，这也反映出日本企业经营的多面性。 尽管如此，我们必须承认，“日本经营模式”是唯一一个被公认的非西方企业管理①模式，它对西方模式独大的管理界提出了挑战，它不仅在许多亚洲国家或地区被模仿，如韩国、新加坡、中国台湾，也有许多西方企业接受了日本模式中的重要内容，特别是生产过程管理、市场信息管理、部门间合作等方面的内容得到了广泛的好评。早在20世纪30年代IBM公司的华森爵士就参观了日本松下公司，自40年代始就着力推行取自松下的许多经营措施。如今，“日本经营模式”已经发展为管理学科的一个独立分支。对其特点和利弊做出深入分析，有十分重要的理论价值。 一 日本经营模式的特点 比较管理学家霍夫斯泰德从国家文化的角度实证考察了70余个国家的管理组织与其国家文化、自身组织文化的特点。②他依据的变量指标包括了集团主义导向、权力距离、不确定性规避、男性—女性取向、长期—短期目标等五个方面，其实证分析的结果显示，日本管理组织总体上属于中性权力距离、中性集团主义导向、强男性取向、强不确定性规避和长期目标的复合体，与此相对，中国属于强权力距离、强集团主义、偏强男性取向、弱不确定性规避和极强长期目标的集合，美国则属于中性权力距离、强个人主义、中性男性取向、中性不确定性规避和短期目标的国度(具体数字参见表1)。③ 对于熟悉日本企业组织的人来说，日本经营模式独树一帜并且获得世人认可，这绝非令人惊讶的结果，因为日本企业组织的长寿是有目共睹的。据有案可查的记载，日本有家名叫锅屋的企业已经存续了1430余年，创建于公元7世纪(相当于中国的隋唐时期)，这是世界上至今仍在经营的企业中历史最久远的纪录!日本全国有许多长寿企业，拥有百年以上历史的日本企业超过了2.1万家，可谓世界上长寿企业最多的国家。虽然迟至20世纪70年代人们才开始关注到日本企业的成就，但事实上，日本企业拥有长久的发展历史和持续积累的企业经营方面的经验，即便到今天，日本最有成效的管理组织仍然是企业，对于日本管理思想的总结，人们也主要围绕日本企业展开。
日本企业经营模式有其特点，人们对它也有许多不同的认识，存在不少争议的余地。但必须指出的是，不能脱离开资本主义私有制和成熟市场体系这样两个基本前提来理解日本经营模式或日本企业的行为。战后的日本已经成为发达资本主义国家，市场经济的主体是企业，而且主要是私营企业，企业的独立经营权和管理者的自由裁量权都得到了充分保障，日本政府并不直接介入经济活动，只是通过指导方针对未来经济社会发展做出预测，并借助税收、公共投资等手段来表达政府对行业发展的倾向性意见，但每个企业完全自主决定是否听从以及怎样听从政府的指导。政府与企业主要通过协商、讨价还价等进行相关事情的交涉，而非一方对另一方的简单命令或控制。准确把握日本经营模式的特点，首先应当对日本社会性质和总体经济状况有比较清楚且客观的认识。 许多学者都对日本经营模式的核心特点或者说本质属性做出了阐述。例如，日本管理学家今井正明和美国学者伯德(Bird)都认为，“改善”不仅体现在产品的质量追求上，而且体现在对不断提高自身以及自己所从事工作的效率的承诺上。“改善”观念反映了日本经营文化的鲜明特点：(1)减少或避免时间、精力、情绪以及其他有限资源的浪费(这尤其体现在全面质量管理上)；(2)对已经存在的事物(如产品)做出正确的改进，而不是思考新的“成功”的观念或产品可能是什么；(3)每个雇员都可以不受惩罚地指出错误和为问题的解决提供建议；(4)对持续的和可靠的改进的集体协作。“改善”针对的是所发现的不足或问题，而非做事的人或具体的员工，而这些不足或问题的解决最终要由组织内的所有雇员共同努力来实现。可见，“改善”有别于“创新”，前者强调的是过程(例如学习和创造新知识的价值)，而后者集中于原创性的极大回报。④“改善”关涉到企业内每一个人，所有人在“改善”这一理念要求下通过日常工作中的持续改进而取得企业的进步。总之，“改善”这一经营理念的思想起点是：每个企业所遭遇问题的解决都要依赖于全体员工在日常工作中的持续和点滴的改进，从而形成叠加效应，达到企业在经营上的进化。 还有学者将日本经营模式的最重要特点归结为雇员导向。“在日本，经济组织是为一个很多人的利益相关者而存在的，它将自身的最终目标放在雇员上，日本企业出于员工也是为着员工而存在的。”⑤甚至有日本人(主要是一些企业高级管理者)由此推断存在一个日本式资本主义，它根本不同于欧美的个人主义或市场导向的资本主义，日本式资本主义在国家与企业的关系上是“护舰船队”式的合作；在劳资关系上是协商互利的竞合；在企业管理上是员工参与，现场导向，利润中的相当部分通过企业福利、奖金等由员工而非股东分享等等。例如，三一证券公司倒闭时，公司总裁在电视上致歉并公开请求，不是为他本人或公司股东，而是为他的雇员，请求其他公司能够不计前嫌再雇用被迫失业的前雇员，他诚恳强调这些雇员并不是公司倒闭的原因，他们没有过错，他本人承担公司倒闭的全部责任。 日本经营模式对员工的重视，促成员工与企业间形成了相互信赖的关系，这样的“信赖”其实是一种资产，它不能从市场中直接获得，而只能在企业内部经过一定的时间累积、积淀而成(Arrow，K.J.，1974，小野旭，1989)。日裔美国学者弗朗西斯·福山从“社会资本”角度给予了肯定性考察，认为对人的强调，促成了企业内人员间的高度认同感，他们彼此信任，责任共担，荣辱与共，结成了牢固的命运共同体，也保证了员工在企业和工作中得到充分的社会化和多样心理需求的满足。这种信任关系改变了企业内的生态，将企业逐利的本质弱化，涂上了温情脉脉的色彩，因为在被相互信任的人群之间，都倾向于将对方视为自己人，从而保持心理上的认可、态度上的接受以及行动上的合作等。例如，“当员工被经理或其同事批评的时候，他们往往不寻求自我辩护。他们不需要证明他们的意愿是良好的。在日本，‘你的同事们会推定你的意愿是正确的，哪怕你犯了错误。你只需要道歉并接受批评。’人们的意愿被推定为良好的，因为只要他们是人类存在，他们就绝不会希望破坏或动摇那对他们存在非常必要的整体。因此，推定别人的良好意愿是诚实批评的唯一方式。接受批评同样也是一种真实的行为，这是因为：(1)员工对公司规范或期望的背离得到了承认(第一重否定)；(2)员工通过接受批评表示愿意再次回归整体(第二重否定和回归运动)。”⑥ 对于日本战后的经济成功，人们大多都认识到了日本企业经营方面的独特性和高效率，但构成这样的独特企业经营的核心是什么?日本管理者对企业规模、资产的扩大以及与此相关的“企业荣誉”的强调，是一个很重要的因素。正如美国学者麦克考所提出的：“日本人的竞争强调的是市场占有率，而非单纯的利润。换句话说，就是不断追求企业在业界的排名，这促使企业去维护自己的地位，不是将国内的竞争对手赶出去，而是保持本企业的地位和荣誉，避免做出有伤名誉的事情。”⑦成为行业翘楚，扩大市场占有率，这是日本经营模式为企业设立的核心目标，全部经营活动都围绕此目标展开。但是，美国人和日本人对经营目标的理解非常不同。大致说来，美国人的经营目标通常是具体、短期的要求；日本人的经营目标则是对企业所承诺的使命和力图达到的行业地位的重申，而非可以预期的当下目标。换句话说，日本经营模式强调以整个企业的社会评价为衡量尺度，这显然有别于西方式的员工个人之间的竞争。西方式的竞争适合于提高有突出才能者的工作伦理，但无数的只有不那么突出才能的员工或者从一开始就被挤出竞争，或者在竞争的早期阶段就掉了队。⑧日本企业倾向于根据国内市场占有率来排名，通常某个行业中的第一名是比较公认的，如丰田无疑是汽车业的No.1，真正的竞争是在第二名和第三名之间进行，例如，日本汽车业就是本田和日产之间的激烈较量。日本企业间的竞争如此白热化，有时它们所提供的产品标准都是不同的，例如，东京电力公司提供的电网频率是50赫兹，而大阪电力的电网频率是60赫兹；索尼公司提供的是Memery Stick格式的录像机，松下则提供SD CARD格式的录像机!用意显然是切分市场，维护各自排他性地位的专有市场占有率。 近十余年来，由于企业社会责任、利益相关者理论等的传播，日本企业也开始更多转向对企业之外的广大社会的关注，管理思维方式中的“企业优先”观念也有所弱化。许多日本管理者都倾向于从社会层面来理解经营活动，发掘经营过程中的社会价值。企业日益将振兴地方经济、提高居民生活纳入自身的日常经营的考虑中，企业成了受欢迎的市民一员。在日本经营模式的影响下，现代西方管理理论和管理实践也日益关注经营活动和经营现场的人性因素。“为了使工作场所人性化，迈克尔·麦科比提出了四条原则建议：(1)安全——雇员必须免除健康、安全、收入和将来工作的后顾之忧；(2)公平——对雇员应付给与他们服务或生产贡献等值的报酬；(3)个性化——雇员应在决定他们工作节奏和计划如何完成自己的工作方面，享有最大的自主权；(4)民主——只要可能，雇员就应自我管理，参与影响他们工作的决策，在组织的工作中承担更大的责任。”⑨正如今井正明所言：“许多管理实践之所以成功是因为它们本身是好的管理实践。这样的成功与文化因素毫无关系，丢掉文化偏见就意味着这种实践可以，也真正能够成功地为他国所用。”⑩这表明日本经营模式并非“日本特色”，相反，它具有足够广泛的普适性。 从以上对诸位学者观点的评述，我们不难发现若干日本经营模式的特点，在此简略归纳如下： (一)提倡长远目标 企业经营不以当下的成本—产出计算为主，也不对员工绩效做短期评价，而将着眼点放在企业综合实力、业界排名和未来成长潜力等需要长时间才能显现出来的方面。 (二)注重“软”因素的作用 美国学者巴斯克、艾索思(11)根据日本企业经营的实践总结出了“七S”理论。他们认为，企业经营提倡包含七个因素：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、作风(style)、技能(skills)、最高目标(superordinate goals)，其中，结构、战略、制度属于“硬”要素，人员、技能、作风属于“软”要素，这六项都要服从于第七项——最高目标。日本企业管理中更为注重后四个软要素，因而在战后取得了巨大成就。笔者认为，正是这些软因素的开发和推广，促成了经营中的企业文化、培育出企业的“命运共同体”，其结果是：转移劳资矛盾，弱化经营现场中机器、技术对人的控制，减少实现经营目标的阻力。 (三)具有深厚的科学实证的基础，关注现场和现实 这体现在一方面日本企业不断跟踪和吸收其他发达国家的新做法、新探索，同时又紧密结合自身的实际，以科学手段收集信息、了解现场、分析消费者反馈，并作出不懈的渐进改良。现代日本企业经营已摆脱了单纯个体经验的水平，大规模、全方位的采纳现代信息技术对大数据进行分析，据此做出经得起科学理论检验的判断，可以说，科学工具理性成了日本企业经营的主要思维方式。 二 日本经营模式形成的历史和现实基础 从历史的传承上看，由于日本近代没有经历重大的社会动荡，改良主义的政权更迭使基本社会结构和社会价值意识得以保存和延续，可以说，日本本土的历史文化积淀构成了日本经营模式的思想根基之一。但不只是日本传统文化，确切地说，日本经营模式以日本的传统文化为本色，儒家道德精神、神道自然观念、佛教无常意识相互交融，并与西方近现代文明成果相结合而发展起来，当现代企业兴起时就被引入企业经营之中。 与其他发达国家相比，日本的主体民族构成相对比较稳定，除了历史上少数从中国大陆和朝鲜半岛陆续进入的“渡来人”以及近代的阿伊努人(北海道土著民)和琉球人(冲绳群岛原住民)之外，一直以本土的三大岛的居民为主，在漫长的历史进程中几乎没有大规模的异民族大迁徙以及本民族内部的长时间征伐，人群关系保持了高度的持续性和同一性。即便在今天，80％以上的居民具有“中流意识”，即认为自己和自己的生活状态不上不下、不好不坏，总之，与“大家差不多”。这就是人们常说的日本社会的同质性和日本人的均质化。民族单一性造成的同种语言和相似的思维方式，使其思考带有较强的共同性，这样的文化传统形成了强调集团主义和业绩主义相结合的献身价值观，对纪律的高度重视和对忠诚品质的强调是有利于现代工业生活和企业经营控制的。在现代组织中，日本的管理者或所有者都倾向于在员工和企业之间建立起相互信任的长期目标导向的管理，这一方面维系了员工心理上的安全感需要，同时也保持了较低的工资水平，使企业得以维持较高的利润和投资水平，这些因内部管理要素的整合而形成的比较优势极大增强了日本企业在国际市场上的竞争力。 日本本土信仰——神道的影响无处不在，儒家和佛教传入日本后都分别采取了“神儒合流”、“神佛一体”的形式。(12)神道最初起源于对神灵和祖先的崇拜(绳纹时代)，以后发展为祈求丰收、消除灾祸的祭祀仪式(弥生时代)，在外来文化的影响下又逐渐变形为包含自然崇拜和祖灵信仰的民族宗教。它教导日本人：日本国民是日照大神的“选民”，通过天皇与神的一体，日本也即神国，这强化了日本民族主义的思想倾向。神道也提供了价值判断和道德观念的依据。在日语中，“善”与“洁净”、“恶”与“污浊”在词源上是相通的。古代日本人认为，肮脏本身就是恶意，洁净本身就是善心。这同时就意味着恶、罪都是外在的或附着上去的东西，它们是非本原性的，因此，罪或恶主要不是内心或动机的问题，它们都可以通过神道的禊或祓等仪式得到清除。这完全不同于基督教的原罪观念，后者将罪或恶理解为某种实体性存在，而日本人则将罪或恶看作是可以清洗、涤除的附着物，它们是非实体性的存在，是一种暂时性的偏离。更为重要的是，神道中包含的多神信仰导致将生活空间中的一切事物都视为“神”的存在，使得日本人在心理上易于接受同时并存的权威或外来的新鲜事物，因为这些新鲜事物只被当作“神”的存在的不同形式或化身而已，而不会因引入新鲜事物就根本动摇民族信念。这也可以部分解释为什么日本人善于在既牢固保存自身民族性的同时不断同化、改造外来文化，并为其所用。 但将日本经营模式仅仅理解为传统文化的简单复活，也是不对的。特别是起源于中国的儒家学说原本与商业交换或体力劳动没有什么关系，尽管儒学所包含的伦理思想构成了传统中国士大夫阶层和官员的主要教养内容，因此，简单地将日本经营模式的思想基础全部看作是日本传统文化的结果，如将自下而上的决策、对工作的积极态度等都归结为来自儒学的影响，是不合适的。日本经营模式虽然有传统文化的因素，但它的主体内容是在日本工业化进程中经过无数试错和自发秩序而渐进形成的，这一过程正好与传统伦理观的弱化和社会结构的重大调整相伴随。所以，日本经营模式的另一个同样重要的现实基础就是现代文明，主要由现代市场文明、法治体系和公民交往方式等构成。“日本式经营并不是产生于上述几位深邃的思想家，也不是通过立法而得到系统化或全面引入的，它只是自然进化的过程。说这样的经营形态与日本的现实相一致也是不太准确的，毋宁说日本式经营本身就构成了日本现实。”(13)换句话说，日本经营模式并非人为设计的结果，它主要是一系列制度、习惯和观念演进的产物。 欧文主义的提出和最早实践者是法国近代社会思想家欧文(Robert Owen，1771～1858)，他也是最早明确提出用新的劳务管理取代工业革命后盛行的专制式劳务管理思想的人，主张放弃对工人的压制和敌视，采取向工人示好的合作方式，从而提出了包含对劳工理解与关心的父权式管理，即通常所说的温情主义。欧文主义属于温和的左翼思潮，它在资本主义市场社会中提倡“有良心的商业活动”，即号召道德教化，由个体的资本家为改善雇员待遇身体力行。与社会主义、自由主义不同，它被归入社会改良思潮，吸收了互助、慈善、父道主义等基督教思想资源，力图以和平、渐进的方式纠正过度市场化的不足。日本近代企业中一批先进人士开始接受了欧文主义的观念。 在近代日本，最早倡导实施温情式劳务管理的，是钟纺的经营者武藤山治。他结合自己的管理体会，在日常的管理活动中全面贯彻欧文主义模式。这种温情式管理模式的基调，表现在对员工表露出温情般的亲切与关心的态度、追求长远的利益、培养优良员工这样三个方面，强调员工与企业的共生共存，员工要对所属集团保持高度的归属意识，引导员工以集团的存续发展为宗旨而行动，这就必须提供企业集团内的“和”，只有在每个员工都充分意识到了集团内的人际关系的温情和友好，才能最终保证员工的个人利益和企业利益的双向发展。 这一管理实践又被称为“管理家族主义”，因为它要在企业内营造上下一家、雇主与雇员似同父子般责任关系。但武藤还十分注意将这样的温情主义或管理家族主义落实在不断改进的管理中。他很早就关注泰勒的“科学管理”(14)，1912年开始将科学管理运用到钟纺的工厂中，1914年着手进行了有效时间运用的研究。1915年9月武藤治山提出了“精神操业法”。内容包括：(1)以经营者为首，要使全体劳动者的精神集中于各自的工作，从而提高业绩；(2)目的不是增大个人的直接的劳动量，而是提高劳动的质；(3)包括管理者在内的经营者，都要在一切行为上强调精神化的作用，形成高尚的钟纺风气；(4)如果成功，就会达到以现有的管理者人数实现事业的成倍扩张以及劳动成效的加大这一长期目标。总之，他要创造出优越于其他企业的“钟纺风气”，牢固地确立劳资一体的关系。 第二次世界大战以后，日本很快接受了战败这一事实，迅速向美国靠拢，出现了大规模的“美国化”。在管理方面唯美国马首是瞻，引进了美国的企业常务会制度，20世纪60年代还引进了美国的事业部制以及经营决策制度。70年代以后，引进了美国用电子计算机进行管理和信息处理的技术。在现代管理手段等方面也大量引进美国的方法，包括统计式质量论，人事劳动管理和作业管理，动作研究和工程分析、价值分析、管理图表等。 与此同时，日本也注重从美国输入先进的管理思想和理念。彼得·德鲁克就对日本经营模式的形成产生了深远影响，他对日本现代管理思想的影响之大以至于他本人得到了极高的荣誉，受到天皇的接见。在1950年到1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一次日本。德鲁克的管理学名著《企业的概念》出版后，尽管在美国没有立即引起热烈的反响，却立刻被翻译为日文，为日本企业界人士争相研读并运用于管理实践中。他在书中明确指出，以追求利润为企(事)业目标的理论必须抛弃，代之的新目标应是：市场定位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现及培养、工人的表现和态度、公共责任感。日本人的谦恭和身体力行，使他们更乐于将听到的和看到的新知识贯彻到行动中，从而使引进的管理技术、制度和方法能迅速产生经济效益。 在日本，企业首先被视为有生命的“共同体”，进入企业不只是就职做事，而是融入该共同体，完全成为它的一分子。在日本经营模式中，对企业集团的认同表现在对内与对外两个方面：对外主要反映为恪守以顾客为目标，充分追求顾客满意的经营理念。对内主要反映在营造和维护“家族”式的共同体。这样的家族式共同体致力于在组织内培育集体至上的氛围，增强员工对组织的认同感与忠诚度。例如，传统的“家族”经营方式结合现代企业经营理念产生了日本现代企业经营的“三大支柱”——长期雇佣制、年功序列制与企业内工会制。日本企业在结构上存在明晰的层级关系，以明确指挥—控制关系，完成命令—反馈的管理职能，但企业文化所推行的共有价值观分享则极大淡化了上下级的对立和资方的优势地位，并培育了员工对企业共同体绝对“忠”的观念。 通过对日本经营模式形成的考察，我们看到在日本经营模式的形成中既部分保留、延续了日本传统文化的因素，又大量采纳、改造了西方发达国家的合理成分。但这样的结合并非某个伟人或某个政府部门的预先设计，哪些传统文化的因素、哪些外来文明的成分被选择，都不是事先安排的，相反，它是无数一线的经营者大量尝试后的经验或教训被观察、被总结、被提升的结果。 其实，差不多与日本现代化起步的同时，许多落后国家都在西方刺激下开始了现代化的努力，但大多以失败而告终。为什么唯有日本在后发国家中率先成功并取得了企业经营方面的重要成就呢?笔者认为，从上述日本企业经营模式形成的过程可以读出许多启示。 (一)建立开放、竞争的市场体系 日本经济的主体始终是私营企业，它们之间的充分竞争不仅带来了市场的活力和财富的不断涌现，而且各个企业为了获得长久优势，也会在经营上下工夫，不断改进，以积累自身的经验，由此获得核心竞争力。 (二)市场与政府的相对分离 这既对政府的权力行使进行了必要的限制，减少了政府的随意干预，又鼓励了企业的长期行为，企业家精神和企业法则得到广泛认可，在相对宽松、稳定的环境下企业经营模式就有望建立起来。此外，各种中立的经济协会扮演了仲裁行业内纠纷、提升行业经营水平和改进行业自我管理等方面的功能，也强化了企业行为的独立性。 (三)企业文化 日本企业对包括氛围、精神风貌、交往礼仪等的强调构成了企业文化，加之采用了员工参与、内部升迁、多功能化等具体经营手段，这些都促使日本企业逐渐建立起各自的经营体系。外表相似的日本企业其实都是非常不同的，如三菱、住友、三井、索尼等等都各有显著的特色，正是因为有了这些影响巨大且个性鲜明的企业，日本经营模式才得到了广泛承认。借助这些企业来发现日本的异中之同、差异中的相似，构成了日本企业经营研究的主要内容。 三 日本经营模式的内在缺陷 日本经营模式的鲜明特点，既为日本企业提供了成功的保障，用以解释日本企业战后的迅速复兴和崛起，显示了其突出的优势，同时也因难以摆脱的内在缺陷，导致了日本在20世纪90年代进入“失去的十年”时期。反思和改革日本经营模式的呼声自此不断。 日本经营模式的焦点问题，是如何在维护员工积极性的前提下形成企业的竞争力，以应对竞争对手的挑战和市场的变化，即如何保持员工与企业的共生双赢。战后民主化进程加速了社会流动，也打破了社会分层的隔离。借助“学历—升迁”通道和“蓝领白领化”两项措施，日本企业内的人员交往日益均质化。但这主要是社会进步的成果，而非企业经营者的人为安排。在企业界，由于将个体间的竞争转向集团合作以共同面对其他企业，单个企业内的员工权益往往被最小化，甚至受到公然漠视，“义务加班”、过劳死、办公室政治等等问题随之而来。 日本企业主开始广泛地重视制度化的劳务管理，是第一次世界大战之后的事。当时的日本企业界人士对经营现场的最大苦恼是，如何以封建的身份关系为前提培育出日本经营的精神主义、形成独特的劳务管理制度以控制生产现场和劳资关系的走向。劳方的斗争与资方的妥协反复较量的结果是，开始在工厂设立“劳动委员会”，以后又发展为“协调会”。劳资关系由对抗、敌意开始走向顾及双方的协商体系。这样的惯例也反映在今日的日本企业内资方的优势地位。一方面长期雇佣并非得到法律保护的雇员权利，资方仍然握有完全的雇佣自由和经营权力，雇员被解雇还是经常发生的事实。近20多年来的日本经济不景气和低速增长，首当其冲的受害者还是无数的普通员工。另一方面，资方主导的企业内工会使得雇员的集体交涉权受到削弱，团体合作只能被单向地引向有利于企业的方向。 支配企业文化、家族经营等的温情主义是经常被人称道的日本企业经营的“秘诀”。日本为什么能够较早接受当时并非主流的欧文主义并逐渐推出了温情主义管理?其原因之一就是日本封建时代的企业(商号、店铺、作坊等)由于采取了“家元制”而具有了准家族或模拟家族的形态，易于生成和接受温情主义的管理理念。“(日本)封建的关系下那种可取消的、但又有固定契约的法制关系，对培养日本所谓的‘个人主义’提供了比中国的神权政治更为有利的基础。日本虽未能从自己的精神中创造出资本主义，但是毕竟容易将资本主义视为一种人工制品，而从外部接受进来。”(15) 有不少研究成果表明，早在江户时代中期的大商业集团中，就已经出现了日本式企业人事管理制度。在保持自身文化和特性的名义下，企业内的价值观、文化共识等得到了积极肯定，但这是以维护管理者、所有者利益为前提的，因为日本经营模式主要是惯例而非法律的明文规定，日本经营模式中的诸多制度并不直接保障员工的权利，一旦遇到经济危机，一旦出现劳资冲突，受到侵害的首当其冲仍然是普通员工，而员工因平时缺少专业技能的磨炼，更多的是以“企业一员”方式存在，失业后他们将变得一无所长，很难再就业。可见，温情主义的实质无非是企业的经济合理性，即最终追求企业最大利益。因为要实现经济合理性，如果没有员工的高度忠诚心是无法实现的。“培养优良员工”、善待优秀员工等都是服务于企业而非员工的利益。日本共产党的理论家河上肇曾对此做了深刻的揭露。他指出，经营家族主义将封建的身份关系套用到雇佣关系中，对多数劳动者来说，资本家仿佛是慈爱的父亲，若不服从资本家的命令，道义上也不被允许。一些开明日本资本家所采取的温情主义，尽管表面上看不同于西方资本主义，但其实质仍然是剥削和压迫劳动大众，却由于采取了温情主义，掩盖了真相，更具有欺骗性。这一批判对我们全面认识日本经营模式仍然具有警示意义。 日本经营模式主张实干，有时是拼命三郎式的蛮干。这可以说是对过度精神主义的一种掩饰。日本人经常将自己与其他国家的民族进行对比，他们发现的一个不同就是“日本人没有想象力”，这一结论一方面表明日本人对其他民族(特别是欧美人)日新月异、匪夷所思的奇思妙想的惊诧，另一方面则显示了日本人对自身的定位。没有想象力，所以，“思不出其位”，每个日本人都在自己的岗位上做好本职工作，完成上级的指示，一丝不苟地尽本分，有时过多的想象力就是在为偷懒耍滑头找借口，首先要干起来，认真干起来再说。有时日本人的这种不惧困难的努力，显得十分不讲理，完全不计成本得失，他们宁愿相信人的主观能动性可以改变一切，人的主观意图远远重要于外部的环境和实际后果，有时就是不计后果的“蛮干”。这体现了日本人思维中的精神主义倾向。日本员工下班后的“自觉加班”、周末仍去走访客户、无论何事都尽量与大家保持一致步调等，都是试图确立与其他同事在观念、行动上的一致，以显示自己同样是全身心为着企业的，让他人感受到自己的“心情”。这样的行动方式不仅是低效率的，而且也模糊了经营中职务分工、专业化、授权—反馈等理性化要求。 日本经营模式的结构依靠长期雇佣、年功序列、企业内工会这三项制度来支撑，这三项制度分别从雇佣方式、工资待遇、集团合作等方面强化了员工与企业的紧密联系，但这些制度无一例外都只是惯例，而非现行法律的具体规定。日本经营模式的主导方仍然是企业，不是英美企业内的出资人或股东，也不像一些日本学者所以为的是员工，而就是企业。企业的经营者甚至所有者也只是为着企业的。在社会地位上，日本现代企业十分类似日本传统的“家”，“企业”是独立、至上的存在，企业成员是它的附属。日本企业被赋予了极高的地位，这不仅对企业内部员工而言，企业(尤其是大企业)甚至凌驾于普通国民之上，成为政府政策的最大受益者。企业常常可以得到超出明文规定的特殊对待，“企业惯例”、“企业中心主义”、“企业社会”就成为畅通无阻的挡箭牌，企业之外的其他社会力量，如个体国民、民间社会等常常难以发挥有效的制衡作用。从这一意义上说，日本经营模式无法复制或移植，正是因为有了政界和财界的合谋，才有了日本企业的优渥制度条件。因此，有关“日本经营模式”的改革，只有从重新划定企业的边界入手，才可能取得实质的效果。 注释： ①“经营”与“管理”密切相关，却又显著不同。一般而论，“经营”是管理的一项具体活动，主要指企业内的生产、制造、销售等一系列内容，经营的主体只是企业，而管理的主体则包括企业、行政部门、社会事业机构、民间组织等。 ②参见吉尔特·霍夫斯泰德、格特·扬·霍夫斯泰德：《文化与组织——心理软件的力量》。李原、孙健敏，译，北京：中国人民大学出版社，2010年。 ③需要指出的是，一方面，对国家文化的描述和测量主要具有人类学意义，至多只是分析该国管理方面特性的辅助性佐证材料，国家文化的相关内容本身还不属于管理思想；另一方面霍夫斯泰德所提出的国家文化仍然只是“实验室”的结果，并非真实的国家文化的“全景图”，他从实证研究的可行性和客观性方面做了取舍和裁剪，呈现出的是国家文化知识局部的断面，所以，难以满足深入学理分析所设定的条件，故在本文中仅作参考，不作主要引用。 ④Keith Jackon and Miyuki Tomioka.The Changing Face of Japanese Management,Rougledge,2004,p.130. ⑤Rene Haak & Markus Pudelko eds.,Japanese Management:The Search for a New Balance between Continuity and Change,Palgrave Macmillan,2005,p.28. ⑥金黛如：《地方智慧与全球商业伦理》，静也，译，北京：北京大学出版社，2005年，第130页。 ⑦Thomas K.McCraw.Creating Modern Capitalism:How Entrepreneurs,Companies,and Countries Triumphed in Three Industrial Revolutions,Harvard University Press,1997,p.543. ⑧Koji Matsumoto.The Rise of the Japanese Corporate System:The Inside View of a MITI Official,London:Kegan Paul International,1991,p.127. ⑨菲利普·R.哈里斯、罗伯特·T.莫兰：《跨文化管理教程》，关世杰，主译，北京：新华出版社，2002年，第107页。 ⑩今井正明：《改善——日本企业成功的奥秘》，周亮、战凤梅，译，北京：机械工业出版社，2011年，自序。 (11)参见巴斯克、艾索思：《日本管理艺术》，黄明坚，译，南宁：广西民族出版社，1984年。 (12)《侯顿·米福林国际年鉴》这样描述了1.24亿日本人口中的宗教信仰——1.12亿神道教徒，0.93亿佛教徒。不同的文化影响仍然为现代日本人的身份认同涂上了色彩，而且同一个人可以既是神道教徒，又是佛教徒。参见：Information Please Almanac 1993.Boston：Houghton Mifflin，p.213. (13)Koji Matsumoto.The Rise of the Japanese Corporate System,Kegan Paul International,1991,p.186. (14)泰勒发表《工厂管理法》是1906年，发表《科学管理的各种原理》是1911年。据说最早将“科学管理”介绍到日本的人是铃木恒三郎，他于1912年从美国回国，首先在古河矿业的日光清龙精铜所推广“科学管理”。 (15)马克斯·韦伯：《印度的宗教——印度教与佛教》，康乐、简惠美，译，桂林：广西师范大学出版社，2005年，第385页。
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