摘要：建筑工程总承包管理就是业主将建筑项目委托给另一方进行全程的统筹管理，承包方的建筑工程总承包项目管理工作将直接关系到工程项目的成本、质量、进度与风险，而做好总承包项目管理工作也是十分必要的。基于此，本篇论文将对建筑工程总承包项目管理中的风险应对措施分析，以供借鉴。
关键词：建筑工程；总承包项目管理；风险应对措施
1总承包项目管理概述
1.1施工总承包模式特点
按照有关法律、法规规定：建筑业承发包模式主要有三种：施工总承包、专业承包、劳务分包。施工总承包指的是业主方委托一个或多个施工单位组成的施工联合体作为项目全部施工任务的总体负责人，对整个项目全面负责。施工总承包模式有如下特点：
（1）投资控制方面。施工图是进行招投标工作的基础，施工图可为招标方的造价审核和投标方的报价提供详实的依据，这样会对业主的总投资控制有利，如果在施工中发生变更将会引起索赔。
（2）进度控制方面。因施工图设计完成后才具备选定施工总承包单位的条件，开工日期无法提前导致工期较长。
（3）合同管理方面。与施工总承包商签订合同后其他合同有施工总承包单位来完成，减少了招标以及合同管理的工作量。
（4）组织与协调方面。实施过程中业主只需负责对施工总承包单位的管理和协调，对业主的相关工作可以有效减轻。
1.2建筑工程总承包项目管理中的常见问题
（1）工程项目管理技术落后。一方面，国内总承包企业尚未实现对计算机集成系统的广泛应用，所使用的各种管理软件也比较落后，这就给总承包项目管理工作的开展带来了很大的限制。另一方面，国内企业对于工程总承包模式普遍缺乏正确认识，在发展过程中大多存在着重技术，轻管理的错误观念，受此影响，国内总承包企业虽然在建筑工程建设的各专业技术层面拥有着很多高素质技术人才，但具有较强管理能力的综合管理人才却是比较稀缺的。
（2）工程项目管理体系不完善。现阶段国内总承包企业通常都是以建筑工程设计单位为基础发展起来的，虽然是按照工程总承包模式展开工程项目建设，但无论是内部组织结构还是企业管理模式，都与现代化的工程总承包企业相差甚远，而项目管理能力也是比较差的。例如，在管理模式方面，国内总承包企业通常都会设立多个管理层级，项目部虽然在名义上对建设项目具有管理职能，但其具体的管理权力却未能得到明确，在实际工作中常常要服从总公司或是分公司的安排，这不仅很容易导致职能重叠，从而影响管理效率，同时还会严重打击项目部人员的工作积极性，使其主观能动性受到限制，最终导致项目利润的大量流失。
（3）工程项目分包缺乏公平性。在实际工作中，由于项目分包工作缺乏有效的监管，因此很多分包企业都会通过行贿、拉关系等违法手段来获取分包资格，使项目分包工作丧失了公平性。在这样的情况下，分包企业的资质条件根本无法保证，一旦参与到工程项目的建设中，就会给工程质量埋下巨大隐患，甚至是直接引发安全事故。
（4）项目合同执行比较困难。在实际上，很多工程项目却经常会出现合同条款难以落实的情况。首先，受建筑行业发展现状影响，无论是总承包企业还是分包企业，大多都缺乏合同意识，不仅在合同内容的执行上比较随意，一旦出现利益纠纷，也不愿通过法律途径来解决问题，这就使得合同管理失去了应有的作用。其次，当前建筑市场还存在着阴阳合同的情况，很多建设单位公开的合同仅用于应付检查与有关部门备案，还会在暗中与总承包企业签订后台合同，并提出很多不平等要求，这同样会对建筑工程质量造成影响。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2建筑工程总承包项目管理问题的应对策略
2.1提高自身项目管理能力
对于总承包企业来说，无论是项目管理技术的落后，还是综合管理人才的匮乏，都会具体体现为企业项目管理能力的不足，因此，要想解决当前建筑工程总承包项目管理存在的问题，总承包企业就必须要全面提升自身的项目管理能力。首先，先进项目管理技术的应用是以高素质人才为基础的，总承包企业在引进各种项目管理技术，推动项目管理信息系统建设的同时，也要重视管理人才的培养，组织项目管理人员到国外进行学习，并参与各类专业培训，从而尽快掌握先进的项目管理技术与技能，积累大型工程的管理经验，使个人的综合管理能力得到提高。其次，总承包企业的内部组织结构复杂，对于信息传递与共享有着很高的要求，因此在对各种先进软件进行应用的同时，总承包企业也需要积极寻求与掌握先进技术资源的软件开发企业进行合作，设计出更能够满足企业实际需求的软件，为项目管理优化提供支持。另外，工程总承包业务资金需求较大，总承包企业为满足资金需求，还需要转变思路，尽快建立多个稳定的融资渠道，并在提升自身融资能力的同时，对工程成本控制进行优化，从而避免资金不足等类似问题的发生。
2.2完善工程项目管理体系
总承包项目管理工作离不开项目管理体系的支持，因此对于总承包企业来说，对于项目管理体系的确立与完善是十分重要的。内部组织结构上，企业必须从全局出发，为设计、预算、施工、采购等各项工程建设工作设立独立的部门，并将各部门的职能与责任明确下来，从而形成一个清晰组织架构，保证各项项目管理工作能够顺利展开、高效完成。对于总承包公司的内部管理，要进一步精简管理层次、下放管理权利，避免上级部门对项目管理工作的过多干涉。同时，也要实行权责统一的责任制度，将各部门、各岗位的权利、责任、利益落实到位，建立与之相配套的奖惩激励制度，从而保证项目管理人员的工作积极性，实现对项目利润流失的有效控制。
2.3规范工程项目分包秩序
为保证工程项目成本、质量、进度、安全等目标的实现，总承包企业必须要加强工程项目分包管理，规范分包秩序，为各分包企业创造公平的竞争环境。一方面，要设立专门的机构对工程项目分包进行监督，保证整个分包过程的公平性，在确定分包企业后，还要根据分包工程的实际情况对分包企业展开全面调查与审核，保证分包企业具备完成工程建设任务的资质。另一方面，要在合同以及招标文件中对分包企业做出明确要求，保证在其能够全面承担所承包工程的管理责任，并设立相应的项目管理机构，正确开展施工活动的组织管理，对于一些规模较大、技术复杂程度较高的分包工程，还要派驻专业的技术人员与管理人员，一旦发现分包企业存在转包等违法行为，应立即按合同规定对其进行处理，并取消其分包资格。
2.4建立合同实施保障制度
合同签订后的具体执行是合同管理工作的重点，对此总承包企业需要组织项目部相关人员对合同进行深入理解与分析，准确把握合同的细节，使其能够发现合作方合同执行的细节偏差，从而保证合同要求的全面贯彻与执行。此外，要安排专人对合同执行情况进行全过程的监督，如发现合同执行不到位或双方合同理解的存在偏差，应共同进行商议，并尽快制定解决方案，以免导致合同纠纷，延缓合同的执行。另外，总承包企业虽然对合同执行管理给予了高度重视，但合同执行不到位的情况仍然难以完全避免，因此，总承包企业还需重视合同索赔管理人才的培养，提高自身的合同索赔能力，从而在出现合同纠纷时更好地维护自身利益，提高项目收益。
3结束语
总而言之，工程总承包模式作为当前国际建筑市场中作为主流的管理模式，其未来在必然会在我国建筑市场得到进一步的推广，而对于当前总承包项目管理存在的问题，也必须要采取相应的解决策略，为总承包项目管理工作的顺利开展创造有利条件。
参考文献：
[1]曾琦.N公司EPC工程总承包项目的风险管理研究[D].华东理工大学,2017.
[2]郑意叶.工程总承包项目管理研究[D].华东理工大学,2016.
论文作者:刘俊刚
论文发表刊物:《建筑实践》2019年38卷10期
论文发表时间:2019/9/20
标签：总承包论文; 企业论文; 项目管理论文; 项目论文; 合同论文; 工程论文; 工程项目论文; 《建筑实践》2019年38卷10期论文;