中国市政工程华北设计研究总院有限公司 天津 300381
摘要：目前，固废处置行业实行ＥＰＣ管理较多，现阶段国内固废处置项目是一个包含多学科、技术复杂的综合性、系统性工作，EPC合同管理全过程控制对完成一项工程建设尤为重要。为了交流、共享EPC合同全过程控制管理经验，本文以某固废项目为例，系统地介绍EPC工程总承包项目的合同管理，帮助EPC总承包商在合同的各个实施阶段对合同的签订、履行、担保、变更索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方面能够按照合同约定完成项目。
关键词：固废处置；ＥＰＣ项目；全过程
1 某EPC工程总承包项目合同概况
某固废项目由总承包单位与某施工单位组成联合体与建设单位签订EPC总承包合同，总承包单位负责工程设计、采购、工艺调试、负责试运行半年、环保验收合格后负责正式运行半年，施工单位负责工程设计范围内的全部建构筑物以及附属设施的土建、市政道路、管线、水电安装、绿化工程、厂外正式道路、厂外电力、给排水设施等。
该固废项目占地165亩，总投资2.38亿元。设计处理规模为焚烧处理为9000吨/年，安全填埋10万立方米，项目主要分危废焚烧车间和安全填埋场两大块，主要包括收集运输系统、预处理系统、焚烧系统、安全填埋系统、公用工程和辅助设施等部分。工程于2014年12月签订合同，2015年3月正式进场施工，2016年5月工程建设基本完成。
2 EPC工程总承包项目合同管理全过程控制
2.1 EPC工程总承包项目合同成立的前提
该项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、实地考察，最后进行筛选，确定企业是否竞争该项目。
1）严格审查业主资质、履约信用及金落实情况：总承包单位在签订合同前，对业主资格的审查是签约的一项重要的准备工作，在订立合同时，应先审查建设单位是否依法领取企业法人营业执照，取得相应的经营资格和等级证书，审查建设单位签约代表人的资格。其次还应对发包方的履约信用进行审查。最后落实项目资金来源，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况；
2）项目合规性考察：项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行全面了解，考察项目前期准备工作是否已全部落实，例如，在进行该项目投标前，公司重点了解可研、项目选址、项目立项以及配套的环评、安评、稳评、职业卫生、节能评价落实情况及土地、水资源等部门的审批社否完善，以确保项目合规、合法；
3）掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定：充分了解当地对建筑市场所特有的法律、法规及条文规定，还要到当地住建部门、税务部门、财政部门及当地政府进行考察，了解其政策，导向及对EPC项目的相关。
4）实地考察：安排公司各专业人员到项目所在地市场进行考察，对工程所需当地主要机械、劳务、材料及设备等逐一进行细致考察，并进行分析、核算，有效避免盲目投标带来的投资风险。
5）详读招标文件：本项目重点针对招标文件中关于工期、罚则、发包方权利义务条款等的约定，看是否存在不合理工期，是否存在过重的罚则，是否存在诸多霸王条款等。
承接EPC工程总承包项目前，通过对以上项目基本信息的详细了解，对项目利润及风险形成客观的分析，从而得出结论，决定是否投标该项目。也是总承包方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后EPC工程总承包项目合同签订的基础。
2.2 EPC工程总承包项目合同的履行
1）合同目标的分解：本项目EPC工程总承包项目合同签订后，项目总体目标即确定，其中主要涵盖了工期、质量、安全、文明施工、成本、利润等总体目标，这些目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员。每个分解目标明确，责任落实到人，分解后各个小目标的实现及其落实的情况，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。
2）合同评审：EPC总承包单位专门成立了合同评审小组，小组成员既包含了设计人员、公司财务、法务、经营、安全、技术质量等部门人员，同时包含了现场施工管理人员，这些人员结合项目特点和当事人自身情况，从不同角度对合同条款进行认真的推敲，设想在实施过程中可能出现的问题，事先提出合同存在的疏漏及存在的风险，并提出解决问题的举措，避免准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使企业蒙受损失。
3）详读合同、细化分工：所有项目执行人员对项目合同的认知程度，决定了总承包合同的执行质量及效果，因此，认真研读合同尤为重要。首先，由企业组织各部门合同参与签订人员对所有合同执行人员进行合同交底，对某些关节环节注重进行说明及灌输，此外，项目经理定期组织项目所有管理人员学习分析合同，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，并依据合同制订出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工。
4）建立考核制度：EPC项目工程在合同签订以后，企业将就项目独有的特点特别制定相应的考核制度，根据批准的预算情况，企业将与项目经理签订的业绩指标考核责任状，对项目实施进行严格的考核。企业财务部门、总包管理部门、经营等部门将采取固定频率或随机的形式，阶段性的对项目进行考核，根据项目形成的报表，结核企业制定的考核标准，详细的对项目进展及成本情况进行比对，各项指标进行打分，最终将考核情况及意见反馈对项目进行告知，并对后期的执行情况提出意见或建议。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时，在年终总结之前，企业对全公司工程总承包项目的完成情况进行统一的分析，以避免问题积累过多，出现难以控制及挽回的局面。从而有效地控制了EPC工程总承包项目的费用超支，确保各个项目处于受控状态。
5）实施过程合同控制：项目深入了解合同的执行情况，及时对合同执行工作进行了及时的深刻分析和总结工作，及早发现的日常管理工作中存在的问题，找出实际执行情况和预期目标之间的偏差，制定对策，针对性地解决问题，使实际执行情况按照预期的目标顺利进行。项目实施中，项目人员能够做到准确识图，认真算量，多次审核，不能轻易放过任何细小的环节，与监理据理力争，即使再小的工作量也不放弃，能争取就尽量争取。除此之外，每月要对工程进度情况熟悉在心，掌握每一项单位工程的实际进度，对施工每月的计划统计认真编制，同时做到及时、精确，保证工期顺利地进行。
2.3 EPC工程总承包项目合同的担保
在项目风险管理中，不仅需要规避风险，以控制风险的发生和消除风险的损失，或者降低风险发生的概率和减少风险的损失，而且有时还需要面对风险。工程保证担保的首要的、也是对整个建筑行业最有益的作用就是保证履约。在该项目由承包人向发包人提交其认可的银行保函，金额为工程中标价的10%，并约定工程通过环保验收后30日内返还50%履约保函；工程正式运营结束并移交后30日内返还剩余的50%履约保函，如此不但保障了业主的利益，而且有效地保证了工程的建设顺利进行，此外，由于采取保函的方式，承包人有效减少了资金的占用。
2.4 EPC工程总承包项目合同的变更
根据项目总承包合同，由发包人批准并发出的书面变更指令、口头变更指令，属于变更。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后存在的缺陷，自费修正、调整和完善，不属于变更。基于此种情况，准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。总承包单位在EPC承包商在签订项目承包合同前就组织各专业相关人员对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样能够充分满足业主的要求，避免或减少在工程建设过程中发生不必要的更改。同时，对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
2.5 EPC工程总承包项目合同的索赔
项目建设期工作以EPC总承包方为主，业主单位配合，实施过程中EPC总承包单位进行全过程管理与协调，会根据总体目标合理安排设计进度、土建施工进度及设备安装进度，与此同时，EPC总承包单位对项目安全、质量、文明施工及投资进行全方位的把控，确保项目高质高效完成。在整个项目实施过程中，业主对项目建设介入相对其他项目承包模式较少，因此业主索赔的机会也较少。现结合项目现场，介绍EPC总包方发生的以下索赔因素：
1）业主未能按时提供施工所需现场
业主在承包商开出履约保函后，承包商就有权进入和占有整个工程，如业主未能及时向承包商提供进入和占用现场各部分的权利，使承包商遭受延误或遭致额外费用，承包商有权要求延长工期和补偿额外费用及合理利润。如项目业主由于当地征迁工作进行不顺利，导致项目在签订合同几个月后方能进场施工，承包商及时发索赔通知，索赔因工期、保函延期、占用资金利息和物价上涨等因素而遭受的额外费用。
2）因执行业主指令而导致的索赔因素
在项目执行过程中，业主从方便角度出发，向承包商发一些工地指令，而这些指令有些会造成或将会造成承包商的施工工期延误或费用增加，这些指令包括，工程变更和调整指令。在合同条件下，工程项目的设计方案在承包商建议和业主要求等构成合同文件中都已作了明确确定，但在项目建设过程中，业主可能会对设计的局部提出设计变更和调整要求，这些新的要求可能需要增加项目建设的费用，甚至影响工期，这些也构成了承包商索赔的依据。例如，项目业主要求将项目综合楼建设位置由厂区内部外移至新增地块，承包商按其要求对综合楼进行了变更，但由此造成管线、地基处理、勘察、绿化、围墙等费用增加，对此，总承包单位向业主部门进行索赔。
3）业主提供的原始数据错误索赔
尽管在合同中规定业主不承担在业主要求中各种错误、误差和遗失责任，但对于合同中规定的或属于业主责任需要提供的位置、数据和信息，整个或部分工程预定用途的定义，整个工程执行或试验标准以及和承包商不能复核的位置、数据和信息等都属于业主的责任。如果在投标报价时，承包商是依据这些数据而进行设计或者进行投标报价的，如在执行过程中发现变化而造成工程费用的增加，承包商可以向业主提出费用索赔。如，项目最初业主场外供水压力可满足70m扬程，实际供水压力仅为50m扬程，如此导致消防泵房设计规模过小，且增加稳压、增压装置，由此产生承包商的索赔。
2.6 EPC工程总承包项目合同收尾管理
项目收尾完成或者收尾期间，我们还要进行合同后评估，通过这样的一个过程，能够将项目来源阶段，项目执行阶段以及项目收尾阶段中的利弊得失，经验教训总结出来，为以后工程合同管理提供宝贵的经验。
合同签订过程中的评估重点：（1）合同目标与实际完成情况的对比；（2）投标报价与实际工程价款的对比；（3）测定的成本目标与实际成本的对比；（4）以后签订类似合同的重点关注方面。
合同执行情况评估：（1）合同执行中风险应对能力的高低程度；（2）合同执行过程中有没有出现特殊的，按照合同文件无法解决的事项，今后防止类似问题的措施。
项目风险具有客观性、偶然性、可变性，同时由于工程项目的环境变化、项目的实施遵循一定的规律，所以风险的发生和影响也有一定的规律性，是可以进行预测的。因此在项目实施过程中，按照本文所述方法积极主动的施行合同风险管理并不断积累经验，是能够有效提高EPC项目的风险应对能力的。
参考文献：
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[4]邢秀丽，浅析EPC工程总承包项目中的合同管理，项目管理技术，2009年10月 第7卷第10期
论文作者:由和璧
论文发表刊物:《防护工程》2017年第16期
论文发表时间:2017/10/18
标签：项目论文; 合同论文; 总承包论文; 工程论文; 承包商论文; 业主论文; 工期论文; 《防护工程》2017年第16期论文;