经营模式：企业的能力场，本文主要内容关键词为：力场论文,经营模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1008-407X（2004）03-0057-06
一、引言
企业战略的中心问题是企业如何获得和保持竞争优势。1990年，普拉哈拉德和汉默尔（C.K.Prahalad and G.Hamel）提出了核心能力的概念，认为持续竞争优势来源于企业的核心能力，这是因为，第一，核心能力为企业提供了进入未来各种市场的通道；第二，核心能力可以使企业更好地满足顾客的需求与偏好；第三，核心能力具有使竞争对手难以模仿和移植的特点[1]。此后，许多学者投入了关于企业能力问题的研究。目前，企业能力理论已经成为企业战略管理研究领域的一种主流理论。
然而，尽管核心能力的概念为企业获得和保持竞争优势提供了一种理论指导，学术界和企业界也在这方面做了大量的研究和探索，但在实践中，对于企业如何通过培育和发展核心能力，以获得和保持竞争优势，仍然缺乏简明有效的操作方法。坎贝尔、古尔德和亚历山大（Campbell，Goold，and Alexander，1995）曾经指出，尽管核心能力的概念具有很强的吸引力，但它并没有为制定企业层次的战略提供多少实际的指导，许多公司试图界定自己的核心能力，但是由于缺乏有效的分析工具而流于失败[2]。
本文认为，之所以如此，是因为企业能力与竞争优势之间还缺乏一个不可或缺的“关联因素”——经营模式。所谓经营模式，是指企业为顾客提供所需要的产品或服务及其提供的方式与途径。企业能力必须在企业经营活动中才能获得显现、培育和利用，换言之，企业的核心能力不能从外部市场购买，而只能在企业资源的选择（selecting）、外取（outsourcing）和配置（deploying）等活动过程中建构和发展[3]。因此，对于企业能力而言，经营模式就类似于企业的“能力场”，是企业能力的显示器和孵化器，也是企业能力的作用杠杆。
二、经营模式是企业的能力场
企业核心能力在本质上是指具有企业属性、不易为竞争对手复制和移植的知识体系。在普拉哈拉德和汉默尔关于核心能力的论述中，核心能力是组织集体学习的结果，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合多重技术流的累积知识[1]。莱昂纳德—巴顿（Leonard-Barton，1992）认为，核心能力是使企业独具特色并能为企业带来竞争优势的知识体系[4]。麦肯锡咨询公司曾经提出核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合[5]。这些观点都强调企业核心能力的本质是知识。
作为知识形态的企业能力是一种存量，蕴含于企业内部，它自身并不能直接创造价值。只有通过知识运用，这些处于相对静态的知识才能外化为动态的企业能力，才能发挥其作用，从而产生巨大的价值。而经营模式——企业为顾客提供的产品或服务及其提供的方式与途径——在这一过程中扮演着重要的角色，正是这种经营模式使企业内部拥有的知识存量转化为企业特定的能力流量。马其茨（Markides，1997）曾经提出战略创新的三个维度：Who-What-How[6]，而战略创新的载体正是企业经营模式，它要求回答企业经营的三个基本问题：第一，企业的顾客是谁？应该是谁？第二，企业为顾客提供什么产品和服务？第三，企业如何为顾客提供产品和服务？有效的经营模式可以将企业组织内部一系列互补的技能和知识整合成为一个有机整体，并以企业能力的形式显现出来[7]。因此，经营模式就构成了企业的“能力场”。经营模式作为企业的能力场，具有十分重要的作用。这不仅是因为不同的经营模式将显现出企业不同的能力，而且还因为恰当的经营模式将杠杆式发挥企业能力的作用，反之，不恰当的经营模式将抑制甚至抵消企业能力。在选择并确定企业的经营模式，即形成企业特定的能力场之后，企业内部的知识存量将经过这一能力场外化为相应的能力。从纵向层次来看，企业能力可以表现为职能部门能力、业务单元能力、企业核心能力等。其中，职能部门能力包括研发能力、生产能力、营销能力等，这些能力是企业在职能活动过程中表现出来的基本能力；业务单元能力是企业在业务活动过程中，跨越各个职能部门表现出来的局部综合能力；企业核心能力则是企业在业务活动过程中，跨越各个业务单元表现出来的整体综合能力。从横向方位来看，企业能力可以表现为人员能力、技术能力、组织能力、信息能力等，这些能力表现在企业业务活动过程的各个方面，并且相互作用、相互补充，共同完成企业整体业务活动。
综上所述，企业能力的本质是知识，并以知识形态储存于企业内部的知识库内，在经过企业能力场——经营模式的激活之后，显现出相应的能力流形式。基于这一认识，可以建构企业能力的“源场流模型”，如图1所示。在图1中，企业内部拥有的知识库是企业能力的源泉，企业的经营模式是企业的能力场——企业能力显现、培育和发展的场所，通过能力场，企业内部的知识外化为不同形式的能力流。
图1 企业能力的“源场流模型”
企业的经营模式作为企业的能力场，具有十分重要的作用。第一，通过企业经营模式，可以将企业能力源转化为企业能力流；第二，通过企业经营模式，可以使企业能力得到培育和发展；第三，恰当的经营模式还可以杠杆式发挥企业能力的作用。
三、经营模式是企业能力的显示器
企业拥有一定的知识储备，形成了具有企业属性的知识库，并不意味着在市场竞争中必然显现出相应的企业能力。只有通过寻找和创建合适的经营模式，并在这种经营模式的激活和引导之下，企业知识库内的知识才能表现为特定的能力流。企业竞争优势来源于企业通过特定的经营模式有机地整合各种技术能力和运作技能，这种经营模式能够使企业的各个业务单元很快适应市场环境的变化。相反，如果缺乏合适的经营模式，企业知识库内的知识将无法有效地转化为各种形态的企业能力，企业也将无法获得和保持竞争优势。
我国实行改革开放初期，许多跨国公司开始进入中国市场。然而，一些跨国公司并没有充分考虑到我国市场的特点，而只是把其产品和运作方式简单地移植到中国市场。随着时间的推移，跨国公司之间在产品美誉度、市场竞争力等方面呈现出较大的差异，这并非是因为它们在知识储备上存在如此之大的差异，而主要是由于有些跨国公司没有能够找到合适的经营模式。这说明寻找和创建某种合适的经营模式对企业经营的成功至关重要，因为没有这样一种合适的经营模式，企业将很难在市场竞争中显现和发挥自己的能力优势。
以宝洁和联合利华为例，两家公司都是世界知名的跨国公司。在中国日用护理用品市场，所谓的竞争其实就是宝洁与联合利华之间的竞争。然而，宝洁在与联合利华的竞争中却占尽上风。根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50％。而由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁身居第10名，将联合利华远远抛在后面。1999年，宝洁在中国的销售收入约为10亿美元，而联合利华的销售总额仅为3亿美元。尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损已是不争的事实。差距如此之大，其中一个主要原因是两者的经营模式有着很大的不同。
在为顾客提供的产品和服务方面，宝洁公司的产品已经覆盖了许多领域，从洗发到护肤、从妇女保健用品到儿童护理用品、从清洁用品到食品饮料等，宝洁公司几乎已经成为中国消费者每天不可或缺的产品提供商。相比之下，联合利华的产品无论从种类还是从数量都不能与宝洁相比，这就使联合利华在满足顾客需求、发挥品牌效应方面处于下风，如表1所示。
表1 宝洁公司与联合利华产品比较
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│产品│
宝洁公司 │ 联合利华 │
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│ 洗发护发用品 │ 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 │ 夏士莲、力士洗发水│
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│ 个人清洁用品 │ 舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳│ 力士香皂 │
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│ 护肤用品、化妆品 │ 玉兰油护肤系列、玉兰油活肤洁面乳 │ 旁氏润肤霜│
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│ 妇女保健用品 │ 护舒宝卫生巾、丹碧丝卫生棉条 ││
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│ 日常保健用品 │ 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷│ 中华牙膏 │
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│ 婴儿护理用品 │ 帮宝适纸尿片 ││
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│ 食品、饮料│ 品客薯片 │ 和路雪冰淇淋 │
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│ 织物、家居护理产品│ 碧浪、汰渍、熊猫、富高力洗衣粉│ 奥妙洗衣粉│
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资料来源：根据《21世纪经济报道》、《中国经营报》等报刊资料整理。
从表1可以看出，宝洁公司在市场竞争中采用的是多产品、多品牌策略，这一策略至少有以下三点优势：第一，可以采取不同的产品定位和广告诉求吸引消费者，从而为不同类型的消费者提供更多的产品选择；第二，可以占领零售商更多的货架面积，从而扩大宝洁公司产品的销售量，挤占竞争对手的市场空间；第三，同时拥有多个品牌，可以在同一时间同时采用多种促销策略，从而在市场竞争中牢牢把握竞争的主动权。
在企业如何满足顾客需求方面，两家公司在业务活动方式上也有很大的差异。其中一个差异就很能说明问题：在产品销售过程中，宝洁的各路销售队伍统一开具发货单，彼此行动一致；而联合利华则在我国国内建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产体系和分销体系。在产品销售过程中，各路销售队伍自己开出发货单，往往造成区域市场冲货严重，销售团队彼此竞争，其结果可想而知。
因此，任何一个企业要想在市场竞争中获得成功，就必须选择合适的经营模式，这样才能使企业知识储备得以转化为整合性的市场竞争能力。选择合适的企业经营模式就必须考虑三个基本要素：顾客、产品和服务、业务活动方式，这三个基本要素或其组合之间的差异，也是企业异质性的重要来源。当然，一旦企业选择某种经营模式开始运作，这种经营模式中隐含的所有既与顾客需求有关，又与企业绩效有关的种种假设，都要在市场竞争中不断地接受检验。换言之，企业必须根据顾客需求和市场竞争的变化，不断地对现有经营模式的构成要素进行审视和创新，从而使企业能力得到有效而充分的显现和利用。从这个意义上说，合适的经营模式就构成了企业持续竞争优势的重要来源。
四、经营模式是企业能力的孵化器
合适的经营模式不仅是企业能力的显示器，而且是企业能力的孵化器。从企业经营模式的本质与特征来看，经营模式就是要求企业能够系统地整合内部各种资源要素和能力条件，将它们整合成为一个有机的整体，从而更好地满足顾客的需求与偏好[7]；从核心能力的内涵与作用来看，核心能力是企业内部围绕战略而形成的一系列互补的技能和知识的集合体，是使企业的一项或多项主要业务达到业内一流水平的重要保障[5]。这里，企业战略对企业的核心能力具有导向和衡量作用，否则，所谓的核心能力将成为毫无意义的抽象概念。企业战略的三个基本问题是：第一，企业的业务是什么？第二，应该是什么？第三，为什么？这三个基本问题的核心在于顾客是企业存在的根本基础和唯一理由[8]。因此，从企业战略的角度来看，顾客应该成为企业寻找和创建经营模式的出发点和归缩点，这也是企业经营模式的关键成功要素。一旦企业从顾客的角度寻找和创建经营模式，则企业能力的培育和发展方向也就有了可靠的保障，即企业的核心能力必须表现为企业寻找和发现顾客、服务和满足顾客、培育和维系顾客的能力。这就要求企业应当在满足顾客需求与偏好的过程中，努力形成和发展具有企业属性的核心能力，从而以更好的方式为顾客提供所需要的产品和服务。
20世纪80年代以来，企业战略要么强调企业外部环境特别是产业结构的重要性，要么坚持企业应该从自身拥有的资源和能力出发，进入企业在技术上领先的产品市场或开拓基于核心能力的新的产品市场。这两种观点有一个共同的特点，那就是顾客在企业战略中都没有起到特别重要的作用。甚至在波特的五种竞争力量模型中，顾客还被视为一种对抗性的力量，其议价实力是产业竞争强度和企业盈利潜力的重要影响因素之一[9]。但是，企业战略理论与实践的迅速发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。在当今商业世界，顾客已经不再简单等同于市场中其它各种竞争力量，而超越其它竞争力量成为主导企业甚至产业发展的最重要力量。在过去，顾客只是作为被动的买方和消费的既定角色，然而现在，顾客正在改变其传统的市场角色，而成为企业价值创造活动的共同参与者，这就决定了企业与顾客之间的关系与以往相比有了本质的不同，因而要求企业必须对其顾客理念和经营模式作出根本性的转变[10]。
例如，海尔公司通过采用“商家设计，海尔制造”模式，使海尔在及时了解和准确把握顾客需求、进行顾客价值创新方面走在了同行企业的前面。海尔公司在整合企业内部流程的基础上，形成了海尔能够满足顾客个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、以及能够使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”模式，以便企业直接地倾听来自顾客的声音，了解顾客的需求与偏好，从而更好地进行顾客价值创新。2000年7月12日在青岛召开的“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上，来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专卖店的近300名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格都可提出设计与要求，海尔均以签约的方式进行确认，并根据商家的设计与要求来组织生产制造。这种全新的商业运作模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成了家电设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案。根据这些个性化的设计要求，海尔公司仅用半天时间就与商家签定了218万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。海尔推出的这种“商家设计，海尔制造”的新型运作模式，其实质在于把顾客作为企业经营模式的出发点和归缩点。由于这些产品都是根据顾客需求与偏好尤其是顾客消费水平和区域特点定制的，因而，这样的产品必然能够为顾客带来新的价值，从而受到顾客的欢迎。而且，更加重要的是，海尔的这种经营模式使顾客成为企业运作过程的一个有机组成部分，从而保证了企业能力的发展不会偏离正确的方向；同时，海尔公司还将顾客能力整合于企业能力之中，极大地促进了企业能力的培育和发展。
五、经营模式是企业能力的作用杠杆
在激烈的市场竞争中，企业与企业之间的实力通常是不对等的，然而这并不意味着处于优势地位的企业就一定能够打败或消灭其竞争对手。事实上，处于劣势地位的企业可以通过采用合适的经营模式，使企业能力发挥杠杆效应，从而在市场竞争中获得有利的地位。为此，汉默尔和普拉哈拉德特别强调战略意图（strategic intent）在市场竞争中的作用，认为战略是一种意图，它要求企业更加注重未来，寻求发展机会，而不是着眼现在，解决面临的问题[11]。战略意图并不要求企业现有的资源条件与外部环境提供的机会相匹配，相反，战略意图往往超越于企业现有的资源条件。汉默尔和普拉哈拉德指出，大小企业之间的差异表面看来是资源条件的不同，实际上，从企业竞争与发展的角度来看，大小企业之间的差异主要来自他们自身拥有的资源条件与其战略意图之间的距离，这种距离的存在要求企业必须寻找和建构有效的经营模式，以杠杆式发挥企业能力的作用，从而最大限度地利用现有资源实现战略意图[12]。过去，“蓝色巨人”IBM公司曾经在复印机业务中向施乐公司发起挑战，结果以失败而告终。而在20世纪70年代中期，规模只有施乐公司10％却矢志成为复印机行业领导者的佳能公司，通过采取特定而有效的经营模式，最终取代施乐公司成为世界上最具有竞争力的复印机生产商。由此可见，企业拥有的现实资源条件并非企业成败的最终决定因素，而如何寻找和创建合适的经营模式，以杠杆式发挥企业能力的作用，才是企业经营成功的关键所在。特别是在市场挑战者与市场领导者之间的激烈竞争中，选择适当的经营模式，往往可以起到以小搏大、以弱胜强的效果。
联想集团在这一方面堪称典范。20世纪80年代中期，许多著名的跨国公司，如Compaq、IBM、HP、DEC、Acer凭借其强大的资本实力、丰富的市场经验和显著的品牌优势纷纷进入中国电脑市场。由于在规模、品牌、技术、资金、经验等方面均处于绝对劣势，因而国内许多企业或采取合资策略，或转向其它领域，而联想却在众多跨国公司的重重包围之下获得了迅速发展，其主要原因是由于联想选择了恰当的经营模式。面对跨国公司的咄咄逼人之势，联想冷静地分析了当时的市场态势。尽管跨国公司实力超群，但它们并未认真对待西文汉化问题，仅仅通过代理商把电脑和软件运送到中国大陆市场销售。联想紧紧抓住这一市场间隙，开发“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能，该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的工作效率，受到了用户的广泛欢迎。1988年，尽管联想汉卡如日中天，对电脑整机的促销作用非常明显，但是联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验缺乏，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销售，又顺利地建立起销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就遭到跨国公司合力围剿的局面，为联想选择最佳时机推出独立品牌奠定了坚实的基础。1996年，以Pentium电脑取代486为契机，联想果断地推出自己的系列产品，比之国际名牌价格低廉，比之国内中小企业组装的兼容机则具有品牌效应，而且性能良好、售后服务比较配套，由此走上了“大众名牌”的道路，让顾客“买得起用得放心”。1996年，联想通过连续三次降价，大幅度提高了自己的市场份额，获得了国内电脑市场的主导地位，成功地占据了国内电脑市场第一品牌的位置。
联想的成功可以为我国企业选择恰当的经营模式提供有益的启示。随着经济全球化市场国际化进程的加快，尤其在我国已经加入WTO的背景之下，我国企业通过与跨国公司建立战略联盟常常是一条成功捷径。这种战略联盟的范围非常广泛，形式十分灵活，可以和供应商、销售商等各种市场力量建立合作关系。战略联盟的实质是企业通过整合外部资源，从而杠杆式运用企业能力，使企业在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。约翰·哈格尔三世（John Hagel Ⅲ，2003）曾经提出企业通过整合外部资源，从而杠杆式运用企业能力的三种策略：调度网状流程、集结相关资源、编织关系网络[13]。对于很多公司而言，建立定牌生产合作关系（private-label partnership）可能是促进企业快速成长成为国际知名企业的惟一渠道[14]。例如台湾的Acer在成为国际品牌之前生产和销售的就是Compaq的电脑；韩国起亚汽车公司（Kia Motors）也曾经生产福特（Ford）的嘉年华（Fiesta）汽车。即使对于那些没有制定和实施全球化经营战略的企业，通过与跨国公司建立战略联盟，也可以提高企业运作能力，改进企业产品质量，并在合作过程中，学习其先进的市场运作理念和方法，从而达到保护和提升其国内市场地位的目的。总之，对市场的挑战者而言，企业可以通过整合外部资源条件，甚至借助竞争对手的力量，以更加快速有效地培育和积累企业资源，并在此基础上杠杆式发挥企业能力的作用。对我国企业而言，尽管其经营能力与跨国公司相比还存在着很大差距，但是，只要能够找准和贴近企业的目标顾客，并且通过恰当的方式和途径为之提供所需要的产品和服务，企业仍然可以建构合适的经营模式，使企业能力得以充分展示和快速发展，从而获得和保持竞争优势。
六、简短的结语
经营模式作为企业的“能力场”，既是企业能力的显示器和孵化器，也是企业能力的作用杠杆。需要强调指出的是，经营模式决不是一个僵化的行动框架，而是一种互动的思维和行为方式。企业能力取决于企业不断向理论教条和行为框架提出挑战的意愿和方式，它需要企业不断地反思经营模式所要回答的三个基本问题：谁是企业顾客？顾客需要什么？如何满足顾客？成功的经营模式未必都要求企业创造全新的产品或提供全新的服务，它可以是对现有运作方法的改进或突破，为企业的目标顾客创造新的更高的价值；或者完全取代原有的已经不再适应市场竞争要求的方式与途径。在寻找和创建企业经营模式的过程中，不必一味强调企业能力与外部机会之间的匹配，相反，在许多情况下，创造一种由企业现有资源与战略意图之间的不匹配所产生的张力也许是企业培育和发展企业能力的首要任务。
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