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摘要：由于承建的工程项目千差万别，如何合理地设计和配置不同项目部的组织架构和岗位编制，一直是困扰施工企业人力资源部的一个难题。本文首先分析了影响工程项目管理的主要因素；然后构建了一个工程项目管理难度的定性评价模型，并基于该模型对工程项目进行了管控难度分类；最后针对不同管理难度的工程项目提出了项目组织架构、岗位设置和编制配置的思路和方法。
关键词：项目部；组织架构；岗位编制；设计思路
引言
施工企业虽然有一定的专业划分，但现实中所承建的工程项目往往是千差万别的，每个项目的工程内容、合同规模、工期要求、技术难度、安全风险、以及施工环境等，一般都存在较大的差异；而且工程项目的施工过程又是一项时间跨度较长、复杂程度较高、系统性较强的综合管理工作。因此，为了提高人员劳动效率，控制项目管理费用，增强企业的市场竞争力，根据不同项目的特征科学地搭建项目部的组织机构、合理配置项目部的管理技术人员，是施工企业人力资源管理的一项重要工作任务。
一、工程项目管控难度的综合评价体系
项目部的组织架构和岗位编制应依据项目的管控难度来进行差异化设计。因此，如何客观科学和系统全面地评价一个工程项目的管控难度，是本文首先应当解决的问题。
1、工程项目管控难度评价的主要指标
根据施工企业多年的管理经验，结合其他企业和相关文献的研究，本文认为：工程项目的合同总额、施工强度、技术难度、安全风险、主要采用的分包模式和外部影响因素等，是评价项目管控难度的几个重要指标。现对以上几个重要评价指标释义如下。
（1）合同总额：是施工企业与业主单位签订的总包合同约定的、在合同工期内应当完成的所有分部分项工程的产值总额。但是，并非合同额越大的项目管控难度就越大，还应综合考虑项目施工强度、技术难度、安全风险等以下指标才能综合评判项目的管控难度。
（2）施工强度：主要是指根据总包合同约定，项目在单位时间内应当完成的施工产值。本文以“项目每月应当完成的产值”来衡量项目的施工强度，具体测算方式为：
项目的施工强度﹦总包合同推算的月均产值﹦合同造价总额÷工期月数
（3）技术难度：工程项目的技术难度，本文采用结构工程在合同总造价中的占比来评价。一般而言，结构工程占比越大、项目的管控难度越大。具体测算方式为：
项目技术难度﹦结构工程造价额÷合同造价总额×100%。
（4）安全风险：工程项目的安全风险，一般采用项目施工过程中存在的较大和重大危险源的种类和数量来衡量。一般而言，存在的较大和重大危险源越多的项目，管控难度越大。
（5）分包模式：项目所采用的分包模式在一定程度上也会影响项目的管控难度。一般情况下，项目的专业分包工程量越大、管控的难度越小；反之，劳务分包工程量越大、管控的难度越大；而在劳务分包中，采用分工种的劳务小包又比综合劳务大包的管控难度大。
（6）外部影响：项目施工过程中涉及的土地征用、房屋拆迁、管线迁改、交通转换、既有人流和车流等外部不利因素，也在一定程度上影响项目的管控难度。一般而言，地处“成熟城区”的项目比地处“半成熟城区”的管控难度大；而地处“半成熟城区”的项目又比地处“郊区野外”的项目管控难度大。
总之，评价一个工程项目的管控难度，需要综合考虑以上多个方面的评价指标，而不要只关注个别的影响因素和评价指标。
2、工程项目管控难度综合评价模型
基于以上多个评价指标的定义，在综合考虑各项影响因素和评价指标的基础上，本文构建了一个项目管控难度综合评价的定性模型，具体模型如下图所示：
三、项目部的岗位配置思路与方法
1、管控难度一般项目的岗位配置
为了确保项目的主要工作都能有效推进并顺利完成，同时又能培养人才、锻炼干部，本文认为：对于管控难度一般的项目，以下岗位是有必要配置到位的。这些岗位主要包括：项目经理、项目总工（技术负责人）、施工员、测量员、安全员、质检员、计量员、资料员、试验员、材设员、库管员、水电工等岗位。
2、管控难度较大项目的岗位配置
当项目的施工强度较大，同时技术难度、外部影响、安全风险、以及分包模式等因素导致项目管理难度增加时，本文认为应根据项目的实际情况，在以上必要的专业技术岗位配置的基础上，适当增配生产副经理、工程部长、技质部长、成本部长、安保部长、劳资员、行政专员和对外协调员等岗位。
3、管控难度较小项目的岗位配置
对于项目的合同额较低、施工强度较小，或项目的技术难度、安全风险等都不大、外部影响因素也不多，或者单一的土石方平场、单一的道路等项目，本文认为应通过“人员兼岗”的方式，压缩和控制项目部的管理技术人员数量，保证最基本的人均产出，从而控制企业成本费用。
在人员兼岗的问题上，除了“不相容职责相分离”的管理原则限制，比如材料员不能兼任库管员等特殊情况外，部分岗位是可以合并兼岗的，例如施工员可以兼任试验员或测量员，测量员可以兼任材设员，资料员可以兼任后勤文员等。
四、项目部的编制配置思路与方法
1、用人均产出定额来指导项目的人员配置
项目部在管理层级和岗位确定后，项目部人员编制的配置、即项目部应该配多少个管理技术人员的问题，往往是一个比较模糊和难以量化的问题。本文认为，要提升施工企业的市场竞争力，必须提升每个项目的人均产出。因此，企业应当根据行业相关的统计数据、结合企业的实际情况，提出项目部的人均产出目标，即项目“人均产出定额”，并借助该定额来控制项目部的人员规模。
如果一家施工企业提出：旗下的项目部应当确保50万∕人·月（产值）的“人均产出定额”，那么人力资源部和项目经理在配置项目的管理技术人员时，至少有了一个可以量化的指标去参照，这就可以让项目的人员配置更加具有科学性、一致性和可比性。
2、管控难度一般项目的人员编制配置思路
对于管控难度一般的项目，可以用“人均产出定额”测算出项目部在一般施工条件下管理技术人员的标准配置。具体测算公式为：
项目部人员的标准配置﹦合同造价总额÷工期月数÷人均产出定额
例如：在一般施工条件下，一个合同额为1亿元、合同工期为12个月的项目，若按照50万∕人·月的“人均产出定额”计算，则项目管理技术人员配置的数量大致应在16-17人左右。
3、管控难度较大和较小项目的人员编制配置思路
对于管控难度较大的项目，在通过“人均产出定额”测算出项目部管理技术人员的标准配置后，还可以结合项目的技术难度、安全风险、外部影响因素和分包模式等特点，对项目的人员编制进行适当的增配。
对于合同额较小、施工强度较低，或项目的技术难度和安全风险等都不大、外部影响因素也不多，或者单一的土石方平场、单一的道路等项目，则应通过“人员兼岗”的方式控制人员编制，确保企业的“人均产出定额”的实现。
结语
为了生存和发展的需要，施工企业承建的工程项目往往是千差万别的，对于这些个性化工程项目的人力资源管理，也应该有正对性地设计个性化的方案，而不应该千篇一律和照搬模式。
本文的意图也不是要提供一种放之四海而皆准的管理模式，只是想为施工企业项目的人力资源管理提供一种引导性的管理思路和方法建议，希望能对同行业的人力资源工作者有所启发。
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论文作者:周智颖
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第16期
论文发表时间:2018/11/8
标签：项目论文; 难度论文; 工程项目论文; 岗位论文; 合同论文; 施工企业论文; 定额论文; 《建筑学研究前沿》2018年第16期论文;