促进创新的跨部门整合与人力资源管理支持体系，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,体系论文,跨部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于市场竞争激烈、技术发展迅速，企业期望通过创新、加强新产品开发以维持企业竞争力。如何提高新产品开发绩效，一直是企业界与学术界所关注的重点。而研究文献表明产品创新时，企业内部跨部门整合的重要性是不容忽视的。
一、跨部门整合的内容
专业分工使组织内部形成营销、研发、制造、财务等多个职能部门。产品创新需要多个部门共同协作来完成，而不是研发部门的“专利”。跨部门整合是新产品开发中一项相当重要的活动，然而长久以来对于跨部门整合缺乏明确的定义，进而对于跨部门整合的具体内容也缺乏统一的看法。既往的研究与文献对于什么是跨部门整合有三种不同的看法：
1.将跨部门整合视为一种互动(iateraction)的过程，强调以部门间的会议与信息交换的方式达到沟通。Ruekert和Walker(1987)以及Woodward(1965)的研究中隐含着互动(interaction)，代表了跨部门活动中结构化(structural)的本质，这些活动属于部门之间正式的协调活动，包含了例行性面对面的会议、视频会议、例行电话会议、备忘录以及标准化的文件信息传递。
2.将跨部门整合与合作(collaboration)等同起来，认为是各个部门彼此尊重、以团队合作的精神达到共同的目标。Appley和Winder(1977)以及Schrage(1990)的研究认为合作(collaboration)具有跨部门关系中非结构化、情感的本质，代表两个或两个以上的部门共同工作、互相了解、具有共同愿景、共享资源并愿意共同达成目标。Sheth和Parvatiyar(1993)提出合作的哲学强调部门之间持续性的关系(continuous relationship)，强调部门之间可以透过互相依赖以拥有共同的愿景，并鼓励部门达成共同目标。
3.跨部门整合同时反映了上述两个不同的概念，结合了信息的分享与共同参与的过程。Kahn(1996)归纳了跨部门互动与跨部门合作的意涵，认为跨部门互动在本质上是结构化的，因为例行性会议、传递正式文件等都是通过固定的计划、程序，加上高层管理人员的命令，以规范活动发生的频率进而管理沟通活动；而跨部门合作的活动是无形的，不容易被规范与管理，如果部门之间缺乏共同努力则难以维持，代表了一种较高层次的相互关系、相互联系。
在跨部门整合中，研究者对于研发部门和营销部门之间的整合内容给予了特别的关注。Gupta等(1985)认为一些特定的活动需要研发与营销部门的共同参与和信息分享，进而确认了19项重要的相关活动来测量这两个部门的整合情形，并将其分成三类，即“营销涉入研发事务”、“营销提供研发相关信息”和“研发涉入营销事务”。在后来的相关研究中，这19项整合活动被广泛采用。
二、新产品创新活动中跨部门整合存在的问题
产品开发是一项综合性的活动，在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题。
1.各部门目标存在差异，对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。不同职能部门由于不同的专业性质使其形成独特的价值观、理念、行为准则、管理风格等，从而形成文化上的差异及目标的不同，导致相互的对立与冲突。比如，研究开发部门具有追求产品技术先进性的倾向，设计部门对产品的性能较为注重；生产制造部门则更注重产品制造流程和工艺的稳定、生产成本的降低；市场部门则关注产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事。这种目标的差异直接形成了部门“本位主义”和员工短视倾向，不利于跨部门合作。
2.缺乏有效结构化的产品开发流程，形成协作职责的“灰色地带”。很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有职能部门的集成的总体流程，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，流程层次不清、不够规范、不具体、操作性不强等结构化不足的问题突出，形成协作过程中的“灰色地带”。这些“灰色地带”的事情，常常成为各个部门“共同”管理而不管的范围，导致关键时候各行其是。还有一些企业会采用项目组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理的角色更像是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠诚，造成决策的狭隘性和低效。
3.对跨部门整合效果缺乏有效的考评和激励措施。新产品创新与开发需要各个部门之间进行相互合作与支持，但是这种整合效果如何进行考评和激励，成为困扰企业的根本问题。跨部门间整合要解决业务流程上各部门责任和收益的不对等、考核重点冲突，其核心是责任和利益的问题。没有绩效评估和激励措施的保障，跨部门整合的效果常常差强人意。
4.跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义严重，跨部门协作的“土壤”不良。协作文化的缺失，使得主观上各部门之间缺乏相互了解和了解的意愿，缺乏信任，也缺乏主动沟通和协作的意愿。
三、促进跨部门整合的人力资源管理支持体系
跨部门的流程运行需要各部门通力合作，共同关注最终客户，对最终结果负责。促进企业内部不同部门的整合，推动产品创新，需要企业管理体系的创新。本文主要侧重从HRM的角度来探讨促进跨部门整合机制的建立。
1.优化新产品创新的流程，明确跨部门合作责任
跨部门合作不仅仅是某一个部门按作业流程规定做完自己分内的事情，也有责任协助前后环节的部门完成任务。为了明确跨部门合作责任，就必须：
(1)采用责任分配矩阵的方法明确跨部门职责，特别是对协作职责进行详细描述。首先需要对公司研发的业务流程做进一步梳理和优化；然后，利用责任分配矩阵进一步明确跨部门职责。责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色和职责，得到了直观的反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。
(2)建立适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。在大部分企业中，最典型的组织结构是直线职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门。通常的做法是，市场部门按区域划分，技术部门按技术类别划分，如工艺组、结构组、硬件组、软件组、测试组等，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟，没有人负责产品的统筹管理工作。所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，可以弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，增强产品开发的针对性、目的性。设立这类部门和岗位通常有几种做法：一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理等岗位；二是对于规模较小的企业，则可以设置沟通与协作官员，例如作为R&D——生产制造界面的重要中介，制造桥梁人物(manufacturing gate keeper)对保持不同部门之间信息过程的通畅和有效性具有不可替代的作用。
2.实行工作轮换与交叉培训，增进跨部门的了解和信任，培养复合型人才
实践表明，工作轮换是最为有效的消除部门之间隔阂的办法。部门间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解，短期的工作轮换就是这个问题的解决之道。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的工作，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常巨大的作用。同时，这种工作轮换对促进部门之间有效合作同样意义重大。在很多时候，由于部门之间对对方的运作不了解，所以在合作中A部门可能根本不明白B部门要他们交付的东西的用途。工作轮换则能有效地解决这个问题，经历过跨部门的工作之后，员工对其他部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其他部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契，更为有效。
除了工作轮换外，还可以实施交叉培训来促进各部门相互之间的了解，例如，R&D参与市场部门的产品用户培训活动。通过对其他部门的感知，改变部门成员的行为和态度，培养全组织范围的合作态度，增强合作意识。
企业里往往是技术专才、销售专才比较多，难以找到能够把市场、产品和技术打通的通才。工作轮换和交叉培训还有助于培养产品线运作所需要的懂市场懂产品又懂技术的复合型关键人才，如产品线总监、产品线经理、产品经理等。而企业内部这些复合型研发人才的存在有助于促进企业跨部门整合。
3.对协作的各部门实现责任共担，绩效共享
在跨部门合作中，离开任何一方业务都不能正常的开展，更无法产生预期的绩效。因此，在绩效考核中对跨部门合作工作的绩效考评必须重视责任共担、绩效共享问题。
(1)明确跨部门考核的原则。绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于跨部门合作的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则。包括：第一，责任结果导向原则。研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分各个部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果；第二，团队原则。研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功。
(2)部分考评指标共同承担。很多企业在设计跨部门指标时往往注意了各部门本身应该承担的职责和指标，忽略了部门共同应该承担的职责和指标，以至于新产品开发过程中需要部门配合的工作无法落实。因此，需要打破“部门墙”，将新产品开发的整体指标分解到相关各个部门，对于一些不可分解的指标可以通过由不同部门承担不同的权重。跨部门合作业务未达成预期指标的责任应由所涉部门共同担负。指标体系的共同承担，有助于实现责任共担、绩效共享、共同协作的目的，以保证新产品开发的顺利进行。
(3)把部门间的合作纳入企业对部门的考核内容，各部门有权对其他协作部门的协作行为和绩效进行评估。以非常重视团队合作的英特尔为例，绩效考评不但要衡量员工能否强悍地单兵作战，更考虑这个员工是否能够与其他优秀的同事共同合作，以便达到完美的成果。英特尔设计了一种所谓的“假设责任制(assume responsibility)”，鼓励员工对一些工作责任不明确的“灰色地带”的事主动完成。也就是在工作不明朗的情况下，先主动假设是自己的工作责任范围。工作完成之后，再检讨、规范出明确的责任。企业就可以对各部门甚至员工过去时期是否发挥“假设责任”精神，作为绩效考核的一部分。
4.培育沟通、协作的企业文化
作为一种精神力量，企业文化是凝聚人心以实现自我价值以及提升企业竞争力的无形资本和力量，帮助使企业在竞争中赢得持久发展。通常情况下，企业在进行新产品开发的跨部门整合中，不可能把所有部门间协作的“灰色地带”透明化，这就需要企业培育沟通和协作的企业文化。只有通过跨部门的沟通和协作才能弥补硬性管理可能存在的不足。
培育沟通的企业文化，表现在促进组织内部人际关系的沟通和部门之间的信息渠道畅通。企业应开展多种形式的沟通活动，营造人与人坦诚相待的工作氛围。在各部门主管的带领下，各部门员工要主动了解其他部门的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通，形成各部门管理层和普通员工之间的跨部门多层次交流对话机制，及时解决出现的问题。
培育协作的企业文化，表现在端正各部门对新产品开发和创新工作的认识，使他们了解到企业所有成绩都是建立在各个部门共同努力的基础上，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。提高他们彼此合作的能力和意识，鼓励各部门表现出组织公民行为。另外，创建学习型氛围，鼓励跨部门知识创新和知识共享，促进跨部门的协作，进而保障组织的核心竞争力。
参考文献（略）
标签：人力资源管理论文; 企业流程管理论文; 产品管理论文; 沟通管理论文; 研发管理论文; 人力资源计划论文; 流程优化论文; 人力资源开发论文; 创新管理论文; 企业协作论文; 产品研发论文; 企业责任论文; 技术管理论文;