终身教育组织：内涵与建构，本文主要内容关键词为：内涵论文,终身教育论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G72 ［文献标识码］A ［文章编号］1672-5905(2004)01-0008-06
从终身教育体系内部的运行来说，生成和建立终身教育活动赖以进行的基本组织机构是一个前提条件。在人类社会教育发展的不同阶段，教育活动的进行依赖不同的活动机制或组织机构。自从制度化教育产生以后，教育活动是依靠学校这种特殊的社会组织来展开的。终身教育必将打破传统的学校组织在时间和空间上的局限性，需要一种不同于传统教育组织的新型组织。设计并建设这种组织，形成终身教育组织网络体系，解决学习者有其所，扩大教育机会、保障学习权利，是实施终身教育的首要任务，是终身教育实践发展的关键性问题。本文主要对终身教育组织建设进行初步思考。
一 终身教育组织的内涵
组织是哲学、社会学、管理学、心理学、人类学、政治学等学科共同研究的对象。不同的学科有不同的理解。如心理学强调组织中的人际关系、人的心理与行为，哲学强调组织的整体统一性，社会学强调组织的社会凝集力、团体氛围以及非正式组织的作用，管理学强调组织设计、管理与控制，政治学强调组织中的权利分配等等。不同的学者对组织有不同的阐释。如J·M·高斯认为，组织就是通过合理的职务分工、人员的调配、使用和协调，以实现共同的目标。C·I·巴纳德则认为，组织是集合两个人以上的活动或力量，配以有意识的协调，使大家能进行合作活动的系统。我国学者认为，从广义上说，它是指由许多要素按照一定的方式联系起来的物质系统。从狭义的角度说，组织是指人们为了实现一定的目标，依照某种方式结合而成的集体。[1]这些解释都从不同角度揭示了组织的特征。从众多的研究来看，任何组织结构都涉及到专业化分工和协作两个方面的要素，并采取集权和分权的手段对组织的活动进行管理和控制。
“理解组织的关键在于理解其人性维度和社会维度。”[2]从组织的行为和作用看，组织可以被视为一个联合个人与单位来贡献其才能、共同为实现某一个具有共同目标而努力的过程。组织是一个具有共同目标人际关系和才能的组合及表现过程。从组织任务的完成有赖于人际关系和才能的组合来看，它显然是以集体的合作为其存在和营运基础的。从组织的整体结构来看，为了求得全体成员间的和谐合作、协调一致及1+1＞2的整体效应，组织各部分一般都是精密地加以设计的，具体表现为有细致的分工、冲突尽可能小、效率尽可能高的结构和营运特点，从而使组织结构获得了类似人体结构的效能。
教育组织是一种文化组织，是一种更复杂的社会组织。它是由施教者、学习者、学习资源和教育技术手段等具有发展变化特征的基本要素及其相互关系构成的。与其他组织相比，教育组织（如学校）具有自己的特殊性：(1)它的目标不明确，通常是用笼统甚至抽象的措辞表达，难以确定有效的测量标准；(2)它的技术能力低下，缺乏构成指导教育实际的科学基础；(3)它们是松散的联合系统，容易引起协调问题：活动不能总是明确地与目标密切挂钩，所以难以确定控制标准（如教学效能核定）；(4)规定管理界限很困难，因为“组织的外皮似乎单薄得可以透过，并向不满者渗透”；(5)学校是“驯化”的组织，没有竞争，在相对被保护的环境中生存，也几乎没有重大变革的刺激；(6)学校是约束性分权系统的一部分，许多学校名义上是自治的，但也受到国家的许多制约。[3]
要理解终身教育的组织，必须用多学科的视野，既体现现代组织的“人性维度”和“社会维度”及其体系开放性、结构灵活性、机制自我更新性等特征，也要体现其特殊性。终身教育组织的实质是具有教育功能和学习机制，促进个体和组织同时成长的、开放性的共同体。这种共同体是学习的共同体，本质上也是公民“共同体”[4]。终身教育组织的标志是：第一、具有教育功能，即组织作为一种机构或场所对组织和组织中群体、个体具有教育作用。一个组织可能具有多种功能，如经济功能、政治功能等，但缺乏教育功能，这个组织可能就是纯粹的经济组织、政治组织。第二，具有学习机制，即具有激励和组织个体学习的制度、畅通的学习网络、丰富的学习资源和良好的学习环境。第三，促进组织和个体同时成长，即组织的结构、形态和开展的各种活动不仅“维持”组织和个人的存在，而且有利于组织和个体的可持续发展，创造新的价值。当然，终身教育组织作为一种共同体，可能是规范的、严密的、正式的，也可能是不规范的、松散的、非正式的。
在终身教育的时代，各种不同的社会组织都应具备一种共同的教育功能和学习机制，具有这种功能和机制的组织就是终身教育组织（从教育者角度）或学习型组织（从学习者角度）。因此，终身教育的组织不仅包括传统意义上的各种教育组织（包括学校、校外教育机构等），并赋予这些组织的终身教育地位与功能；而且包括人类现有的所有组织（如家庭、企业、政府、军队、医院、社区、国家等）。只有在社会的各个领域普遍生成学习型组织，一个社会才能成为真正意义上的学习社会或终身教育的社会。
二 终身教育组织的建构
终身教育组织建构包括对终身教育的组织设计和终身教育的实践探索两方面。终身教育组织设计的核心就是对终身教育的组织结构设计。不同的组织，其组织结构是不同的[5]。各种结构皆有它们的特点，优势与不足。组织结构是否合理，直接影响组织的工作效率，也影响组织成员的行为方式和发展水平。因此，终身教育组织的设计与是必要的。同时，终身教育组织毕竟是在实践中建构的，我们试图通过一系列原则的阐述，勾画出终身教育组织的实践模式。
（一）影响终身教育组织设计的两种组织观
对当代组织思想的关注主要是明确和区分相互对立的主要组织观点所依据的两种假定：一方是古典（或科层）思想，另一方是常常被人称为人力资源开发的新的思想[6]。终身教育组织设计也不例外。
1.科层组织观
科层组织是马克思·韦伯(Max Weber)19世纪末首先提出的一种行政组织形式。根据韦伯的论述，科层制的主要特点可以归纳为：根据法律或行政的规则，组织内部的各单位及个人都有固定不变、明确规定的工作分为；存在一个等级制的权利体系，上级监督下级的工作；通过书面文件来实施严格的现代化管理；组织雇佣经过专业培训的职员，这些人懂得规章制度并在工作中不羼杂个人情感因素；职员们的工作实践是有限定的，但工作要求他们贡献出全部能力；职员们的位置由上级官员任命，他们把组织的工作看成是自己的终身事业，他们在工作中得到晋升，在退休后有可靠的保障。[7]有的学者认为：“专业化、权力等级、规章制度和非人格化这四个因素是科层组织的基本特征。”[8]这些特点把科层组织的职员们与组织联系在一起，并提高了这个组织的工作效率。随着社会分工和生产过程的不断复杂化，科层制作为一种组织类型不但为行政部门所采用，也被许多企业、事业单位所采用。
以往几乎所有人都将这些奉为学校控制和协调工作的首选机制。这可以从美国20世纪80年代初的学校改革运动中可以得到印证。在1982-1985年，美国教育优化委员会、国家教育委员会中专门调查委员会（不少于175个），发布了众多的“改革”公立学校的建议书、报告。其主旨如下：学校目标应该简化、明确、加以限制；学生必须完成某些基础课程；应该重视英语学习，但更应该重视掌握数学、自然科学和计算机技术；教师应该得到更高的薪水、受到更好的培训、拥有更优的工作条件；学校应该更有效地与外界领导团体联系——主要是与商业界的合伙关系和在任务时间上应该给学生布置更多的家庭作业；应该通过改革补偿办法和创造职业升迁途径以奖励优秀教师的优秀教学效果，和实现教师工作环境的专业化等手段，提高教学和教师的地位；提高教育领导，主要是学校校长层的水平。这次学校改革浪潮对旧体系采取了想当然的态度。教师仍然被认为是公共等级科层结构中的低级工作人员，应该对高一级官员负责，高一级官员又通过学校董事会、立法机关和州教育委员会等政治机构相应地对公众负责。人们把公立学校看作政府部门的一个职能，把教育看成是“教育服务的传送”，而不是教师和学生共同努力，实现成功的组织共同目标。结果，改革并没有实现初衷。
今天，科层组织思想受到了无法扭转的挑战：(1)世界变革的不断深化和日益加速。技术似乎在以几何级数加速发展，政治、经济和社会的变革，僵化的科层体制反应迟缓。(2)世界范围内对民主、尊严以及自我实现机会的更高渴求。以往教师、学生屈从于科层组织的权威，无条件地接受命令，但没有意识到这样已经触犯了自己的权利。(3)复杂环境中的组织发展不仅有赖于组织结构与制度的完善，而且有赖于组织成员的成长及环境条件。
2.人力资源管理意义上的组织观
由于社会需求多元化，技术不断进步，同时，组织竞争和生存环境日益复杂，组织的生存发展越来越建立在组织所拥有的人力资本上，传统人事管理手段已经无法满足组织管理和发展的要求，特别是员工内在积极性、创造性和潜能的开发的需要。人力资源管理上的变革，必然呼唤新的组织形式。建立在人力资源开发基础上的组织追求的是高的工作效率和业绩、通畅的运作体系与发展的潜力、员工的忠诚以及组织的良好声誉等目标；员工追求的是与组织的稳定关系、报酬认可、尊重和良好的社会交往、自身价值的实现等目标。人力资源开发意义上的组织实质上是以人为本的团队组织。这种组织具有与科层组织不同的特征：
(1)在组织和工作设计上，强调人本化。传统的科层组织往往强调以职能制和事业部为主的正规的部门化方式，采用直线式的内部指挥链，垂直型沟通。在工作设计上，以规范的工作说明书和任职资格书来界定岗位的工作职责、工作标准、在岗员工的资格要求。在团队工作方式的背景下，组织的部门化方式的最大变化在于更加灵活和弹性化，大量地运用矩阵制组织结构、横向和网络式沟通；在工作设计上，用“角色描述”代替“工作描述”；职责安排弹性化、模糊化，强调成员间的“默契”与合作意识。
(2)在人员的招聘、甄选和配置程序中，强调个性化。团队工作方式下，决定团队和组织绩效的关键要素是团队整体素质和积极性。整体高素质既来自于每个成员的高素质，更来自于成员之间的素质互补。整体的高积极性既来自于对每个人的激励，更来自于团队成员之间的“融洽”，实质上是团队文化的形成。因此，在为团队选择新的成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视合作精神、沟通技能；既要考虑对方的自身素质、个性结构，还要考虑他与团队其他成员素质和个性的互补，以形成良好的团队整体素质结构；既要重视素质的适合与否，更要重视文化的适合与否。
(3)在绩效评价上，强调评价标准多样化，个人绩效和团体绩效并重。传统的绩效评价体系至少存在两个方面不足：首先，重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而不是作为一种改进绩效的“管理手段”；其次，绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关。在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。未来的绩效评价，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；绩效评价对“团队行为”[9]的强调在深层次上是对“个人绩效”一词的重新定义，传统看来与自己的工作不直接相关的行为和工作产出（主要是指“团队行为”）也成为“个人绩效”的一部分；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。
还是以美国为例。美国第二次学校改革浪潮的观点与第一次迥然不同。教育的“前线”是具体的学校，而不是政府机构。认为，在学校的教室里，教育问题才能得到明确的思考和彻底的解决。这次改革认识到了与科层角色相对立的教师专业角色的意义。这就要求赋予教师更多自主权和空间，以行使在学校理解和处理教育问题的权力。这次改革体现了人力资源开发的观点并获得了空前的成功。
从操作层面上来看，组织科层观指导下的组织一般属于“告诉型”组织(telling organization)[10]、机械组织、官僚行政型组织、保守型组织、封闭型组织，而人力资源组织观指导下的组织属于学习型组织、有机组织、参与管理型组织、创新型组织、开放型组织。显然，告诉型组织与科层观点、学习型组织与人力资源开发观点是一致的。
终身教育的组织设计既可以受科层组织观影响，也可以受人力资本组织观指导。在科层组织观和人力资本开发观之间，还存在一系列中间形态的组织观。在实践中，“科层制影响可能比我们想象的更大”，“足以区别效率高低的学校组织”，科层制是改革者和其他努力使学校更加有效的人进行改革的措施。因为“科层制影响的重要性在于它不仅对塑造学校组织有重大的作用，也正是科层制影响这一仅有的主要因素，改革家们能够对此有所作为”，[11]而学生的天资、行为和家庭背景是改革者们无法立即解决的，甚至是无能为力的。但从理论上讲，终身教育的组织设计必须以人为本。即终身教育对组织结构、组织形态、组织体系营运要以人力资本的开发和管理作为指导思想。用人力资源开发的观点来看终身教育组织，它发生以下转变：机构——从臃肿到精简；管理——从垂直到水平；文化——从单一到多元；权利——从地位及命令到专家及良好关系；利益——从有形到无形。
终身教育组织设计既要遵循以往组织演进中积累的有益经验，又不应拘泥于某些抽象准则，而应根据工作任务、技术特性和外部环境的变化，权变地将改变组织结构及政策与改变组织成员的态度结合起来，组织管理者在使用多种激励手段帮助教职员实现组织目标的同时，开发每个教师的潜力，提供给他们挑战性的工作机会，帮助教师获得新技能并依靠他们自己征服新的环境，获得自身的职业化发展；更关注组织环境的变化，并根据这种变化迅速做出反应。因此，如何突破终身教育组织设计中的认识障碍，本身也是一个不断向实践学习的过程。
（二）终身教育组织设计的内容
终身教育的组织结构设计就是在人力资本开发观的指导下，运用一定的方法和工具对教育组织的资源（时间、信息、资金、关系等）进行合理配置，对组织成员的分工、分组、协调、合作的总体设想和安排，以使组织行为和组织中的个体行为协调一致，并向创新方向发展。在进行终身教育组织设计时，必须考虑到6个关键因素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权和分权、正规化。表1表明了这些因素对主要的结构问题可能提供的答案。
表1 在设计组织结构时，管理者需要回答的六个关键问题[12]
根据以上的六个关键因素，终身教育组织设计的方案是多种多样的，其中有高度结构化、标准化的官僚组织，也有松散无定形的无边界的组织[13]，在这两个极端形态之间还有许多其他形式。一端是机械结构也可称为官僚机构，其特点是：僵化的部门制；高度正规化；有限的信息网络（主要指自上而下的指挥链）；基层员工参与决策的机会少，即集权化。另一端是有机模型，它看起来无边界组织，其结构扁平，工作多运用多功能、跨级别的团队，组织正规化程度较低，信息自由流动（包括纵向的、横向的双向沟通），员工参与决策的程度高，即分权化。这些组织，在终身教育的不同发展阶段发挥不同的作用。我们认为，终身教育的组织结构应从机械结构过渡到有机结构。
（三）终身教育组织结构建构的基本原则
根据现代组织结构理论，终身教育组织的设计与构造，应遵循以下基本原则：
(1)统一有效。它是指组织系统中的每一个人应按统一的指令行事并对唯一的上司负责，以此来保证组织管理、信息传递和工作的有效率。如果一个组织政出多门，将令组织成员无所适从而缺乏效率。如，在学校实行校长负责制，在企业学习型组织中的首长负责制，都是保证政令统一的基本措施。
(2)幅度合理。它通常是指组织中的领导者（或管理者）所指挥、控制的人员数要适度合理，与岗位要求和被管理对象的工作性质相适应。一般说来，上层管理的幅度要比下层管理的幅度为小；当组织的层级一定时，组织规模的大小将决定和影响管理幅度；管理幅度还受到组织的工作量、层级的职能繁简以及组织成员的地域分布的影响。控制幅度，实质上是要求提高组织的管理效率，并使成员不致在等级森严的层级结构中扼杀自己的发展希望和工作热情。目前，就是要减少教育行政部门和学校的管理层次，精简机构。
(3)职权和知识及直线主管和幕僚相结合。主要体现在：①每个成员在组织中的工作岗位和所拥有的职权，要与个人所掌握的知识相适应。②在终身教育组织中，直线主管更多的是集体决策的协调者和组织营运的指挥者。终身教育组织是由集体决策的，决策的形式可以是多种多样的，如组织成员或代表进行协商、专家委员会制度（如大学的教授委员会)以及个人的合理化建议等。前者是组织要求直线主管进行强制性磋商，行使的是功能性职权。后者是个人的、咨询式的磋商。就为组织做出更好的决策而言，两者都可以看作是作用典型的幕僚制。直线主管与这种幕僚制的结合，与职权和知识的有机统一，本质上是同一的，即组织成员自身要从知识上为参与工作决策、胜任工作挑战作好准备，同时，组织要以制度的形式为成员参与决策提供场所和机会；直线主管则应积极扮演组织内人际关系的协调者、工作调配者和营运指挥者的角色，将集体的决策化为可操作的步骤，使组织因成员主动性、积极性和创造性的激发和集体智慧的发挥而以尽可能小的投入得到尽可能大的产出。
(4)扁平化，集权和分权的平衡和适宜。现代组织结构的日益膨胀和现代产业的迅速发展，都使绝对的集权和绝对的分权失去了存在的可能。因此，以相对集权和分权来反映集权和分权的平衡和适宜是完全可能的，而且从强制性集体磋商机构、专家委员会等幕僚制度的运作中得到了验证。组织营运依赖集权还是分权，主要取决于决策的难易程度、沟通的成本大小、是否有必要做出快速反应等因素。以决策的分权、执行的个人负责（某种意义上的个人集权）来谋求组织集权和分权的平衡和适宜，是终身教育组织结构设计和营运的理想境界的追求。从实际营运的角度考虑组织集权和分权的平衡和适宜，其形态必然趋于扁平化，即通过果断、足够、合理的授权，就能突破传统意义的科层制，扩大组织内成员的自主性管理范围，达到集权和分权的平衡和适宜。
(5)组织结构和成员地位弹性化。终身教育组织的结构和营运要根据组织的工作任务、技术特性和外部环境的变化，使组织结构和成员地位具有相当的弹性，从而将个人的发展与组织的发展和绩效联接起来。这由组织结构和成员地位的弹性奖励、双重评价、弹性结构等几部分构成。①在成员绩效评估和职权赋予方面，终身教育组织应该根据成员的贡献而不是资历来确定奖励和职务的升迁。②在评价中，为管理人员和专业人员设置两套独立的升迁制度，使管理人员和专业人员分别全力投入到管理运作和研究工作中去，研究人员可以凭借其研究贡献和职权参与组织的决策，并能在决策中享有应有的地位和影响力。③组织根据工作任务、技术特质和外部环境的变化，一方面让主管在一定时间内做部属的事；另一方面按任务设立暂时性结构，在这个结构中，成员之间平等地共同完成任务，成员在这个结构的绩效将影响和决定成员在以后结构中的职权和地位。地位的弹性和暂时性结构，在一定程度上使组织趋于开放并促进成员之间的相互沟通。组织成员将聪明才智的发挥而获得的成就感来克服一些对永久的归属感和稳定的安全感的留恋。更大的终身教育组织应是一种体现组织和地位弹性的矩阵组织结构，应设立跨越子系统的专家委员会，以应对复杂的环境。
总之，终身教育组织就是组织和成员通过学习机制而促进共同发展的共同体。终身教育组织的设计、组织形态和组织体系的营运，通过组织结构和制度规范的变革与组织成员的行为改变有机结合起来，置人于组织的管理、营运过程的中心地位，以实现调动组织成员的主动性、积极性和创造性，促进组织和成员的协调发展和可持续发展。
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