摘要：分包企业目前已成为工程项目建设中不可或缺的重要施工力量，不但发展速度快，而且也取得了不少的辉煌成果。国内、国际各种大型、重点、难点工程项目建设都离不开与分包企业的共同协作。虽然建筑企业分包企业管理水平不断提升，取得了一定的成果，但还存在不少的缺点和问题。本文通过剖析建筑施工企业分包企业管理现状，进一步分析分包企业管理方面的问题和解决方法，为探索分包企业管理模式做出了展望。
关键词：工程项目；分包企业；管理
引言
21世纪以来，随着中国在经济、科学、文化等领域的迅猛发展，建筑市场紧跟WTO、一带一路、全球经济一体化的步伐也随之发生了日新月异的变化，将中国建筑遍布世界各地。在建筑市场蓬勃发展的同时，工程项目透明的价格、激烈的竞争、技术难度的提高，在保证工程进度、质量、安全目标实现的前提下，可获取的利润空间越来越小，进一步凸显出对分包企业管理意识和管理水平的重要性。分包企业作为项目管理中的重要环节，作为施工任务的执行者，直接影响着项目管理效益和管理目标的实现。
1 工程项目施工过程中，总承包单位常用的分包模式。
1.1劳务分包
劳务分包通常也叫“清包”，既包工不包料。是指施工总承包单位、专业承包单位将承包工程中的建筑劳务作业发包给具有劳务分包资质的建筑劳务企业。在施工过程中，由劳务分包企业组织人工，由总承包企业或专业分包企业组织自有机械设备、材料共同完成施工任务，其优点主要体现在管理统一集中，有利于提高资源利用率，降低工程施工成本，有利于确保工程质量、安全。但是劳务分包工人专业技术水平参差不齐，人员流动性大，对分包人员教育培训难度大，导致需投入较多管理人员，增加项目管理成本。
1.2 专业分包
专业分包既包工包料，指总承包单位根据合同约定或经建设单位允许，将承包工程中除主体结构工程外的部分工程发包给具有相应专业资质的分包单位。其优点主要体现在：充分利用专业分包单位的技术、管理和组织优势实现工程的质量、安全目标，并通过专业分包将部分合同风险进行转移，但其单价要比劳务分包单价高。
2 工程项目管理过程中的分包企业管理现状
2.1优质分包企业资源过少，进场的分包企业难以管理，分包企业履约能力较差。
近年来，随着国家经济的持续快速发展，分包企业数量日益增加，施工企业为满足行业要求，适应内外环境，对分包企业的需求数量也逐步增多，导致分包企业大多层次低、实力差、管理弱，给工程项目提高分包企业管理水平、提升发展质量带来了困难，如不改变这个状况，将难以提高对分包企业管控实效。
2.2对分包企业的选用及履约过程还不够严格。
在对分包企业的选用过程中，不同程度存在先使用，后完善选用程序的问题，已达到私下交易和规避审计部门或相关部门检查的目的。在履约过程中，还存在以包代管现象，对分包企业作业过程把控不严，分包企业在追求经济利益时难以保证工程安全、质量。工程项目对分包单位的培训工作流于形式，安全技术交底不清，为日后工程施工埋下隐患。
2.3劳务人员的不稳定性，增加了工程项目对分包企业的管理难度。
分包企业使用的劳务人员普遍存在流动性大，人员素质和施工水平上升困难，再施工过程中一边接受培训，一边不断流失，严重影响了培训效果，在为培训工作带来难度的同时，增加了分包企业的用工安全风险。
2.4 劳务人员实名制管理不规范。
工程项目部在对所使用的分包企业进行管理时，不同程度存在对劳务人员进出场信息更新不及时，对劳务人员是否与分包企业签订劳动用工合同管控不严格，考勤管理记录不完善等情况，不能有效实现劳务人员实名制管理要求。
2.5国家立法不断完善，对工程项目分包管理要求日趋严格。
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分包企业在作出突出贡献的同时，还存在着不同程度的非法用工，并且时常发生损害农民工合法权益的事件。加上近几年来，建筑工程资金紧缩，拖欠农民工工资的现象时有发生。农民工工资治欠保支工作既是一项政治任务，同时也是一份社会责任。习近平总书记和李克强总理对农民工工资工作作出过重要指示批示，要求务必妥善解决农民工欠薪问题。国家立法不断完善，对工程项目提出了更为严格的管理要求。
3 分包企业管理措施
3.1实行分包企业的准入管理，从源头上为工程项目选好分包企业。
工程单位应对分包企业进行集中管控，强化管理意识，做好优质分包企业的信息化管理，有组织、有计划地收集建筑市场上优秀分包企业信息，建立台账和数据库。在引进队伍时严把考察关，扩大视野，多方比选，多引进整建制、实力强、业绩佳、专业能力突出、信誉优良的大队伍，严格控制引进规模小、实力弱、业绩差的普通队伍，从源头上提高规避分包企业管理风险的能力。
3.2明确分包企业管人员职责和权限，加大责任追究力度。
强化分包企业招标选用管理力度，对分包企业的选用实行公开招标，对不具备公开招标条件的工程项目，应在满足法律法规的基础上进行集体讨论研究决定。加大对重点工程项目招标选用工作程序的监督管理，做到事前宣贯要求，事中过程管控，事后检验结果，并将分包企业选用管理责任落实到人，加大责任追究力度。
3.3加强分包企业履约过程管控，提高分包企业责任意识。
项目管理单位根据施工项目的专业性质和项目规模确定施工方案，通过做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、与分包企业建立稳定的合作关系、加强施工验收和分包结算等方式加强对分包费用的控制；通过定期进行考核评价、及时进行年审、实现分级管理等优胜劣汰的奖惩机制强化过程管控，以有效促进分包企业的责任意识。
3.4加强服务管控能力，构建长期有效合作平台，促进分包企业持续经营和规模生产。
通过有效的管理制度构建与分包企业长期合作的管理理念，建立有效的激励和约束机制，强化服务意识，将分包企业建立成施工技术专业化、合作关系紧密型的施工队伍，有效促成分包企业的持续经营和规模生产，从而推动分包企业提高生产能力，降低生产成本，实现与分包企业生产经营过程中互惠双赢、长期合作的目标。
3.5推行劳务实名制管理要求。
工程项目管理单位应将分包单位劳务人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书复印件进行备案，严禁“三无”人员进入现场施工。对进入现场施工的劳务人员要佩戴工作卡，工作卡应注明姓名、身份证号、工种和所属劳务企业信息。按月对分包企业编制的工资发放表进行备案，发现问题，及时处理。定期进行劳务实名制管理检查，对不合格的分包企业限期整改，对逾期不改的要进行处罚。
3.6强化法律意识，规范分包企业劳动用工及工资支付行为，保障劳动者合法权益。
施工企业应按规定办理用工手续，不得使用零散工，应当自用工之日起按照劳动合同法的规定与劳务人员订立书面劳动合同，每月对劳动者应得工资进行核算，按月支付工资，并由劳动者本人签字。不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。
4 结语
分包企业管理是一项复杂的系统工程，在管理过程中，可以从工程分包的成本管理、进度管理、文明施工管理等方面着手，采取一系列有效的应对措施，避免安全、质量等各种风险发生，应正确处理好与分包企业之间的关系，积极建立与分包企业友好互惠的长期合作关系，保证双方共同的利益，通过建立行之有效的管理体系，促使分包企业在工程项目施工生产过程中发挥更好的作用。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].中国建筑出版社，2018：61-62.
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.市政公用工程管理与实物[M].中国建筑出版社，2018：335-337
论文作者:雷向飞
论文发表刊物:《基层建设》2019年第1期
论文发表时间:2019/3/29
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