大丰收面包屋：不一样的特许经营，本文主要内容关键词为：特许经营论文,面包论文,大丰收论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
特许经营的商业逻辑是这样的—找到做事情的最好的方法，并把这种方法一次又一次地进行复制，以便每一个地方的顾客都能有一种相似的消费经历，以期最终能获得品牌认知度。
但大丰收面包店(Great Harvest Bread Company),一家总部位于美国蒙大拿州狄龙市(Dillon)的面包零售店，并不用这种方式做事情。表面上看，它和一般的连锁面包经营店没啥两样—都是利用来自蒙大拿州出产的特色小麦，烘焙并出售面包。但实际上，大丰收允许它的特许经营店经过一年的学徒之后，按自己认为合适的方式运营，鼓励他们成为独一无二的一家面包屋，不断进行试验，并自成一体。大丰收面包屋在全美共有137家连锁店，但没有一家店是一模一样的，不仅外观不一样，连卖的面包都不同。但同时，又积极鼓励各个连锁店加入信息共享的平台，成为真正的学习型组织。
大丰收面包屋不走传统的特许经营套路，这样的特立独行还获得了成功。2011年，大丰收面包屋总体利润超过6000万美元，母公司的总体利润是350万美元。如果要用简洁的语言来概括大丰收面包屋的商业模式，便是三个“不要求”，三个“要求”。
三个“不要求”
驾车沿着美国66号公路从东部开往西部，一路上，你能发现不少大丰收面包屋。但不同于麦当劳那种全球统一化的黄金双拱门的“M”及店面装修的同质化，大丰收面包屋没有一个风格统一的装修标准。当你诧异这究竟是不是同一个品牌时，门口那个不变的红色风车标志告诉你，没错，这里就是大丰收面包屋。
不要求店面风格统一 在大丰收面包屋中，母公司并不要求店面装饰风格的统一，而是给予各个加盟商足够的自由去装饰店面，这对于美国这个追求自由与个性的国家而言，无疑可以让加盟商有更多的参与感与融入感，不用一味地去执行母公司的某项规定。
提姆(Tim)和杰西卡(Jessica)是一对夫妻，也是坐落在弗吉尼亚州(Virginia)赫顿市(Herndon)大丰收面包屋的所有者。他们的面包屋主打家庭温馨主题，所以店面的风格是以暖色系为主，这能让人马上想到家。杰西卡笑着说：“事实上，这就是家，来这里的客户大多数都是附近社区的居民，而且多是举家前来选购面包。”
而在汽车城底特律的大丰收面包屋，则完全是一副重金属的装修风格，墙壁上贴满了不同的汽车海报，整个风格趋于硬朗。底特律的大丰收面包屋的顾客很多都是汽车城的从业者，来面包屋消费总是喜欢就汽车聊上一两句，甚至有时会主动跑来贴上最新一期的汽车海报。
不要求营销策略统一 这第二个不要求，就是每家门店的营销策略并不要求统一，大丰收面包屋完全采用因地制宜的营销策略。提姆和杰西卡更愿意把这种加盟方式定义为一种融入。提姆说：“没错，这是大丰收面包连锁店，但又是如此特别，你在美国找不到任何一家一模一样的店。赫顿市的这家面包屋体现了我们的个性，因为我们是一个家庭在经营它，这家店就像个家庭作坊，我们的主旨就是带给家庭欢乐。我们自己快乐，客户也能快乐。”杰西卡补充道：“无论是买面包，还是聊天，我们和顾客，就像一家人。这也是我们店的特色之一，每天下午4点，我们都会有一个新鲜出炉面包的免费品尝会。很多老顾客都会这个时候来尝几块，顺便为第二天的早饭采购面包。”
而在洛杉矶(Los Angeles)经营大丰收面包屋的，则是一名刚大学毕业的电影爱好者。这家坐落在“天使之城”的面包屋的客户，很多是来此地旅游的游客。所以这家大丰收面包屋会定时举办旅游沙龙，每个月都会以一个城市作为主题。如果恰巧某天你到了这里的大丰收面包屋，那月的主题城市又是你的家乡，你就可以以优惠价购买面包，同时用家乡的语言留下祝福。这样一来，整个小店焕发出生机，很受观光客的喜欢。
不要求菜单统一 第三个不要求，就是每个连锁店的菜单都不要求相同。除了大丰收面包屋的母公司统一配送售价3美元的长棍面包—此款长棍面包是由母公司所在地蒙大拿州所出产的特有小麦制成的，其余售卖的面包都由每家门店自己来选择，一般会根据自己地区所出产的作物特点和消费习惯而制作、烘焙。比如在纽约这个压力巨大、一切都提倡“快”的大都市，大丰收面包屋的经营者特别在清晨推出了一款健康三明治，方便很多没有时间在家做早餐而匆匆赶路的白领。此款三明治有两个特点：包装便于携带、营养丰富适合早餐使用，白领可以边走边吃，也可以带到办公室慢慢享用。一经推出销量就节节攀升；而在弗吉尼亚州荷顿市这个建于社区的大丰收面包屋，则主推一款种子长面包，适合一家人在晚餐中一起分享，搭配奶酪口感最佳。
三个“要求”
不同于一般的特许经营模式，大丰收面包屋建立了一个学习社区(learning community)，鼓励加盟商积极加入。加入其中的特许经营店需要共享信息、财务状况、观察资料，以及创意等。如果被问及问题，他们必须回答。他们必须彼此开放，是一个真正的学习型组织。
截至2011年年底，大部分大丰收面包屋的加盟商都加入了这个学习社区。加入后有几个“要求”：首先，大丰收面包屋的母公司建立了一个内部网络系统，加盟商要以自己真实的姓名去登录这个系统。在这个平台上，有一个提问板块，加盟商都可以自由提问，如果被别人问到问题，加盟商必须问答，这是学习社区的一个规定。
其次，大丰收面包屋要求加盟商做到信息共享。系统设置了信息录入步骤，每个加盟商都会按要求输入相对应的信息，这些信息都会对所有加入学习社区的加盟者开放。例如，有些连锁店生意特别红火，其他加盟商若想知道原因，就可以上学习社区直接查看这家店的各项数据，如位置、品种、营销活动，都会一一列明。
大丰收面包屋总部要求学习社区的加盟商分享一部分财务数据。总部会对每家连锁店的财务数据进行一些处理与屏蔽，保证最终各个加盟商所看到的数据都不会涉及商业机密。
露丝(Rose)是大丰收面包屋达拉斯(Dallas)连锁店的经营者。她一度很苦恼，因为自己的连锁店生意非常不好。加入了学习社区之后，她查看了几家运营良好的加盟商的经营数据，一经比较就发现了问题：原来是自己的面包品种太少了。其他店都有自己的特色糕点，而在达拉斯，露丝只销售母公司统一配送的长棍面包，每一条长棍面包平均售价3美元，每年每家连锁店需要向母公司支付一定数额的加盟费。只靠销售长棍面包是很难盈利的。露丝也意识到，和很多优秀连锁店比起来，她的营销活动太少了。“要想吸引消费者，适时举行一些营销活动是非常必需的。”露丝笑着挠挠头说，“在学习社区我学到了很多，以前我什么都不懂，只想着我会烘焙面包，就开了这家店。但其实没有那么简单，加入了学习社区，学到了很多管理经验。平台上的同行也是知无不言、言无不尽，就像一家人。”这也是很多加入学习社区的经营者最大的感受。
最让人叹为观止的是，大丰收面包屋总部要求学习社区的加盟商分享一部分财务数据。总部会对每家连锁店的财务数据进行一些处理与屏蔽，保证最终各个加盟商所看到的数据都不会涉及商业机密。分享财务数据，一方面可以让信息更加透明化，其次有更强的数据支持，对于学习社区的加盟商而言都是客观学习的素材。大丰收面包屋各个连锁店的财务都是独立的，一般就由店主自己兼职做会计记账，而很多店主并不具备专业背景，把财务信息部分公开化，也无疑给很多店主上了一堂会计扫盲课。
这一切，就像大丰收面包屋的创始人皮特·沃克曼(Pete Wakeman)和劳拉·沃克曼(Laura Wakeman)所坚信的，只有分享才能真正一起进步。大丰收面包屋的创业史也正是一个分享的过程。两位创始人本是一所社区大学的同学，皮特擅长烘焙，而劳拉是经管类专业毕业的学生。皮特负责烘焙出美味的面包，劳拉负责把这种美味的面包卖出去。“没有分享，不可能有大丰收面包屋的建立。”皮特和劳拉异口同声地说。
大丰收面包屋的现任总裁麦克·费雷迪(Mike Ferretti)一针见血地说：“作为连锁经营企业，信任就是我们的血脉。我们必须学会分享，而这种分享不只是表面的、空洞的，还体现在一些实质的东西上，比如经营时的小窍门、财务数据的处理方法。这对于我们很多草根的加盟者而言受益匪浅。”
真正的学习型组织
对于像大丰收面包屋这种以一个个小连锁店为单位而构建起来的面包王国，每个加盟商都是一个独立而弱小的个体，要撑起一片天，互相学习才是最佳的捷径。常常能听到企业家埋怨人才难觅，但与其寄希望于外部高薪招聘来输血，不如内部营造一个人才的培养机制。就像大丰收面包屋所做的一样—打造一个学习型组织。都说这是一个知识改变命运的时代，学习改变的不仅是个人的命运，更是企业的命运。
特许经营，最大的命题是如何有效地去管理庞大的加盟商集合。而大丰收面包屋，却对加盟商有那么多“不要求”，那么多不统一。要有效地管理这些风格各异、性格各异，但又同享一个品牌的连锁经营店，学习型组织这种模式可以起到至关重要的作用。一个学习型组织是这样的：在组织内部建立完善的“自学习机制”。人们在这个平台上以新的方式思考、彼此坦诚、互相学习、共享知识，理解企业实际上是如何运行的，最终带来一种家的氛围，营造一种统一的文化。在这个平台中，所有的关键词都是“大丰收面包屋”，大家可以畅所欲言，针对经营中的任何问题，献计献策。
对于大丰收面包屋为何采用学习型组织这种模式，现任总裁麦克·费雷迪有自己的理解：“我们是连锁店，可每个连锁店都如此不同，菜单不同、营销策略也不同。我一直在想，如何去管理这样一个团队。我们品牌一直强调自由，可对于管理层而言，最首要的任务是在管控与自由之间找到一个平衡点。我想学习社区就是把相关的人和事都聚到一起了，很好地把这两个要素结合起来了，正可谓形散而神不散。”