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近年来，很多快速发展的中国企业在不差钱的同时，发现人才短缺成为制约企业成长的新瓶颈，于是着眼于培养人才的培训取代绩效考核成为HR的新焦点话题。
学习标杆是企业改善经营管理的常见手段，加上媒体和咨询机构的推波助澜，许多企业纷纷效仿GE等优秀企业的做法，开始创建企业大学，将其作为提升培训效果、加速人才培养的有效手段，以解决人才瓶颈问题。
这能否带来预期的效果？中国企业以往的实践表明，由于管理提升是一项系统工程，对某个环节的模仿和学习，会让我们割裂地看待事物，从而往往难以真正解决问题。
解决人才培养问题是创建企业大学的出发点，而企业迫不及待地将传统培训中心升级为企业大学，背后的关键原因其实是长期以来培训效果不理想的尴尬。事实上，自从正式培训出现之日起，培训人士就为如何提升培训效果而头痛。
Brent Peterson博士2004年在哥伦比亚大学开展了一项研究：通过比较花在培训上的时间与花在培训相关的其他活动上的时间，分析到底是什么产生了培训的成效。他由此发现了传统培训活动中的“倒二八现象”：组织在培训项目本身投入85%的资源，但是这些投入只产生24%的成效。
结论是，对于培训有效性更有显著作用的是培训后的后续工作。通过与直线经理形成伙伴关系，大力加强培训后的成果转化和巩固，就能够显著提升培训效果。正式学习的课堂是培训经理的“地盘”，一旦离开教室，就主要靠学员的直接主管了。主管们的支持和鼓励对于巩固培训中新教授的知识和技能至关重要。
道理虽然显而易见，然而每个人都避免不了敝帚自珍的心理，专家更是如此。对于渴望在培训与开发领域大展身手的专业人士而言，解决“倒二八现象”只能算是热身，另外三个二八规律，才是真正的挑战。
1 规律
谁应当承担培养员工的责任？80%以上的责任应该由其主管承担
企业所有的问题最终都可以归结于“人的问题”，因此老板们对人力资源管理都非常重视。很多企业以求贤若渴的心态去聘请人力资源总监，以期提升公司的人力资源管理水平；人力资源总监也以此为己任，怀着一颗拳拳之心去设计科学的管理体系，以期推动企业人力资源管理水平的改善。然而这样的变革往往都是半途而废，以失败告终。
变革为何失败？有人将问题归咎于老板和企业，也有人认为是人力资源总监的原因。其实，老板也好，人力资源总监也罢，他们在一个根本问题认识上的偏颇，才是导致变革失败的关键。这个问题就是：人力资源管理到底是谁的责任？
目前国内有关人力资源管理实践的报道更多关注技术层面，而忽略对这个基本问题的关注。人力资源管理水平的提升依赖于真正让管理者承担起人员管理的责任，并且把它作为基本理念，贯彻到人力资源管理工作当中。
上世纪90年代，惠普公司的人力资源副总裁Peter Peterson成功地将人力资源部门改造成“业务伙伴”，取得了可衡量的财务回报，并且获得美国《人事杂志》评选的重量级奖项。惠普人力资源部门将自己的成功归结于对于“客户需求”的清晰界定，以及对于责任的正确划分。其中，除了“人力资源流程效率改善”的责任主要归人力资源部门之外，其他的几项产出，人力资源部门都是辅助和支持角色。似乎是为了强化这一取向，在“组织效率”的产出当中，直线经理也占据了51%的“控股地位”。这是非常聪明的、正确的定位。
盖洛普做的一项大规模调查研究显示，优秀员工可能往往因为一个公司领导人的人格魅力、丰厚的薪酬或一流的培训计划而加盟；但是他在这个公司能够待多久、在职期间表现如何，则取决于他的直接主管。反过来说，公司应当赋予各级主管充分的责任和权力，让他领导出高敬业度的工作团队。
惠普人力资源相关需求及责任界定
研究也发现，很多企业的人力资源管理实践存在误区：“‘专业’的人力资源人士把管理的责任从经理的手上夺了下来，他们设计出一套套管理系统和培训项目，而让经理们去集中精力‘完成工作’。殊不知，管理员工就是经理的全部工作。……人力资源部门的工作重点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。”
人力资源部门在这个问题上犯的错误并不是今天的事情——看来也不会在今天结束。早在半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》里就已经指出，人事管理之所以毫无建树，一个主要原因就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。而无论是学者的研究，还是企业人力资源的实践，都偏离了这一正确的观念。
德鲁克在书中讲的三个石匠的故事在管理界已经广为人知：有人在一个工地看到三个石匠，就问他们在做什么。第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座大教堂。
德鲁克认为，第三个石匠是真正的管理者；第一个石匠已经无可救药，他不是个管理者，也永远不会成为管理者；最难办的就是第二个石匠。专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，开始用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的业绩，这慢慢就会变成让企业支离破碎的离心力量。在现实的企业当中，大多数管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此他以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
因此，德鲁克呼吁，“企业应该增加对最终绩效和结果负责的综合管理人员，而应当把职能管理者的数量降低到最低限度。”但是他也看到，即使如此，组织当中仍然会存在大量的专业管理者。而且随着技术的发展和教育的进步，企业当中的专家会越来越多，“使工艺或职能本身成为一种被迫求的目标的趋势会变得比今天更加显著”。
今天，人力资源部门（包括培训部门）在提升自身地位的努力过程中，面对着一个“角色困境”：一方面要努力在组织中扮演更加重要的角色、发挥更加重要的作用，另一方面则又要定位准确而不越俎代庖，甘心做好“最佳配角”。这个困境在现阶段的中国企业当中尤其突出。
德鲁克先生的管理思想，精髓之一就是对责任的正确管理。就我所观察到的企业人力资源部门而言，真正能够像惠普那样拿捏好分寸的少之又少。更多的情况是，专业的培训经理不仅将原本属于直线主管的人才培养责任错误地“抢夺”过来，而且醉心于通过一系列令人眼花缭乱的培训技术和项目来为企业“批量生产人才”。这样培训部门的工作可能会“很好看”，但是没有直线经理的重视和身体力行，没有高层的重视和参与，就不过是在隔靴搔痒、隔山打牛。
2 规律
正式课堂培训是最有效的学习方式吗？员工80%以上的学习和成长发生在课堂之外，工作之中
直到上世纪80年代，美国企业都把正式的课堂培训作为培养员工最主要的手段。1988年，管理大师查尔斯·汉迪在受英国政府委托考察了美国、德国、日本等国的管理者培养状况之后，出版了《经理人制造》一书。汉迪认为，尽管各国的实践差别很大，但都正在倾向于将正式培训与工作实践结合起来。
同年，美国著名的领导力研究与教育机构——创新领导中心发布了一项针对成功管理者成长因素的研究结果，让传统培训人士寝食难安：成功的管理者70%的学习来自于工作历练；20%的学习来自于人际互动；10%的学习来自正式课堂学习——这就是目前已经为企业广泛接受和运用的70-20-10学习原则。
从此，课堂培训尽管仍然是常用的学习形式；但是已经走下了中心舞台。70-20-10原则重塑了人才培养领域的研究和实践，并使得企业的人才培养领域发生了三个典型的变化。
首先，企业越来越注重课堂之外的学习手段。2009年，腾讯公司人才培养的重心从课堂学习转移到了辅导。公司要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的发展业绩提升提供教练服务。腾讯公司认为，这既有助于让各级领导意识到自己所肩负的培养人才的责任，建立培养人才的文化，也能更有效地培养人才。
其次，领导力开发项目几乎都变成了工作历练、人际互动和课堂培训的混合体。学员们通过360度反馈等手段来更加全面地认识自己，随即参加针对性的培训以获得新的知识和技能，然后解决与此相关的真实的业务问题。
再次，“在战争中学习战争最有效”使得学习与知识管理逐渐融合在一起。企业越来越重视工作中的学习，以前处于边缘的“非正式学习”开始走向中心，变成学习的主要组成部分。由此，原本看似无关的人才培养、组织学习和知识管理建立起了联系，而IT技术的发展使得这三者之间紧密地联结在一起。在整合后的系统中，学习与知识管理紧密结合，学习与工作高度集成。学习者能够根据工作中的需要，快速找到最合适的学习资源，实现按需学习。企业也从培训1.0迈向了学习2.0。
3 规律
培训能够解决问题吗？80%以上的问题是培训不能解决的
培训经理不满被看作后勤部门的现状，发奋图强，要通过培训解决问题、改善业绩。著名的柯氏评估模型的“结果”层评估，更加坚定了他们的信心：权威都说能够评估培训的“结果”了，培训当然能解决问题！
在柯氏评估模型当中，“结果”是指销售业绩、利润、成本等等这些反映企业经营业绩的指标。此时，培训经理需要思考一个问题：在这些方面出现问题的时候，培训是有效的解决方案吗？
影响绩效的原因可以归结为两大方面：员工自身和工作环境。在很多时候企业／员工绩效不尽如人意，往往是工作环境的原因。在这个时候，旨在提高员工能力的培训就是错误的问题解决方案。方法与问题就好像钥匙与锁，钥匙不对，锁就打不开，解决问题的方法不对，问题就解决不了。
这个结论并不新鲜，著名的质量大师发德华·戴明就曾经明确地指出这个问题，并且告诫管理者：如果不特意去注意系统，就会把注意焦点放在员工身上。“管理者都是这样被训练出来的，不想了解或改善系统，却想训练员工或激励员工来达到更好的结果。”当管理者不了解系统时，就会误以为改善员工就等于改善系统。作为统计学博士，戴明先生精确地指出，94%的问题都是系统导致，6%是因为其他原因。这远远低于20%！
当然，在某些情况下，通过培训提升员工的知识、技能和态度，确实是推动问题解决的重要措施。但这仅仅说明，培训与问题解决之间是有关系的，并不代表是因果关系。在绝大多数情况下，培训必须和其他手段结合使用，多管齐下，才能够真正达到解决问题的效果。
意识到“结果”的可望而不可即，并不是说培训工作毫无价值，而是需要培训经理以更加系统的眼光和思维来看待自己的工作和企业的问题，否则就容易“手里有什么锤子、眼里就有什么钉子”，似乎所有的问题部是培训的问题。如果能够对培训本身给予正确的定位，让自己成为解决方案的重要组成部分，培训的价值反而能够更加彰显。
回归基本面
在非人力资源经理的人力资源管理课程当中，我们一直强调“人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作”。这个说法似乎只是表明，直线经理有参与到人力资源管理当中的必要。这显然把主角和配角给完全颠倒了。
在企业越来越依赖专业人士开展人才培养工作的今天，意识到直线经理在人才培养中的主角定位，看起来仅仅是意识观念上的问题，但是它并非不重要——恰恰相反，实在是太重要了。要解决这个问题，需要人力资源人士和管理者共同转变思维观念。为了做好最佳配角，培训经理需要修炼新的能力。
很多直线经理会想当然地将工作当中的问题归咎到员工的身上，而把培训部门定位为培训课程的采购代表。而在效果不彰之后，又很容易把问题归咎到培训部门。要改变直线经理的观念，培训经理需要展示出真正的可信度。其中途径之一，就是从传统的培训组织者变成一个能够系统分析问题的内部顾问。而且，只有培训经理自己也意识到培训的局限之后，才能真正从问题出发，寻找正确的解决方案。
培训经理无不希望通过自己的专业工作来为企业创造价值。但是理想与现实往往有很大的差距。他们希望凭借自己的力量来提升公司的人才培养水平，然而却让真正应该承担这个责任的管理者被晾在一边；他们希望通过科学有效的培训项目，来实现人才的成长与发展，然而却发现这些工作更多像是在粉刷一下人才大厦的外墙，真正重要的学习恰恰来自课堂之外；他们希望通过组织培训来解决企业的问题，然而却发现绝大部分的问题都不是培训能够解决的。
本文的基本观点都不是什么新鲜的发现，恰恰相反，都是已经存在许久的管理理念。“回归基本面”是前一段时间的热点词汇，在这里不妨借用一下。企业需要重新拾起基本的、正确的管理理念。只有让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理，让学习从课堂回归到工作当中，让培训从自创门户回归到人力资源职能，企业的人才培养工作才能真正有效地开展，培训才能够解决问题，培训部门才能够真正为企业创造价值。
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