基于组织生态学的企业成长演化：有关变异和生存因素的案例研究，本文主要内容关键词为：生态学论文,因素论文,案例论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
生态学的隐喻往往能给管理学现象的研究带来更广阔的视角。Moore指出，从生态学的视角来看待企业的发展和管理，往往能够自由地看到更多尚未被发现的东西(Moore，1996)。Drucker在比较Keynes和Schumpeter在经济学中的思想时指出，他本人更认可以生态的观点看待社会现象(Drucker，2000)。组织生态学(Organizational Ecology)就是以生态的观点来研究各种不同形态的人类组织(Amburgey and Rao，1996)。
在生物学研究领域，物种进化的本质是一个变异、选择、保留的循环过程，包括不止一次的反复“试错”过程(Campbell，1969)。组织生态学中认为群落生态组织的进化是由同样三部分构成：首先是群落中组织发生生态变异(Variation)，即组织的经营惯例(Routines)、技能能力(Competencies)以及组织的形态结构发生变化；然后组织经过环境的选择(Competitive Selection)，一些变异后符合特定环境条件的组织被选择出来，这些保留(Retention)下来的组织形成共生关系，组成新的种群和群落生态组织(Aldrich，1999；Lewin et al.，2003)。
与大型企业具有较高抵御环境冲击的能力不同，中小企业面临着更严峻生存和成长问题(Barney，1991)。但从另一方面来说，企业获得竞争优势的一个重要能力是通过改变自身来更好地面对外部环境的机遇和压力(Wiersema and Bantel，1992)，而从组织生态学的观点来看，组织的进化往往会受到组织惯性(Organizational Inertia)和资源专一性(Resource Specificity)的阻碍(Hannan and Freeman，1977；Stacey，1995)。所以相比大企业来说，大量具有较低的组织惯性和资源专一性的中小型企业更容易和倾向于重塑自身(进化)来抓住机遇和满足多样化的市场需求，很多国际大企业在成长过程中都经历过经营领域的转换和自身的重塑，跨越不同的产品甚至是产业领域，典型如诺基亚(Reydon and Scholz，2009)。改革开放以来，我国民营企业蓬勃发展，这些民营企业一方面具有“机制灵活”、“船小好调头”等比较优势(与国有企业相比)；另一方面往往产生于资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业，在当前国内产业结构调整、升级步伐的加快，全球化进程加快的前提下，这些企业如何实现持续的成长是重要的问题(李烨等，2005)。因此我们希望通过了解总结中小型企业如何通过自身经营领域的改变(变异)来满足市场需求并获得迅速成长的成功经验，为国内大量同国际巨头公司相比不具有先入优势的中国中小型民营企业提供一定的实践参考。
组织的建立，发展和死亡一直是组织生态学研究的重要问题(Freeman et al.，1983；Carroll Glenn and Hannan，2000；Werner and Kay，2006)。组织生态学中采用组织惯性(Inertia)等理论对小企业的易变性和生存能力进行了分析(Hannan and Freeman，1977；Hannan and Freeman，1984；Vivarelli，1991；Miner，1993；Suchman，1995；Zimmerman and Zeitz，2002)。在组织变异演化动因和机制方面，Volberda等人总结指出了种群中的四种演化方式，即天真的(Naive Selection)，管理的(Managed Selection)，层级的(Hierarchical Renewal)和整体的(Holistic Renewal)演化和更新4种路径，同时提出变异可能来自于随意的盲目变异(Blind Variation)，也可能来自于组织内部管理层的战略思考(Volberda and Lewin，2003)。国内黄鲁成等人通过种群演化量化模型对专利技术种群所处的合法化和竞争阶段进行有效识别(黄鲁成、李江，2010)。在企业变异的动因以及在变异后企业如何面对竞争性选择(Competitive Selection)方面，我们发现可以进一步进行系统的研究。以此为背景，基于组织生态学的“变异—选择—保留”演化范式，不同于以往以种群为单位的组织生态学统计研究，我们以个体组织为单位，对企业经营领域的变动诱因和企业变动经营领域后提高自身生存概率的策略进行案例研究，丰富了企业的成长演化模型并对组织生态学的部分理论进行了个体组织层面的实证。研究问题如图1。
图1 研究问题关系图示
(1)在企业的成长过程中，哪些因素导致企业的经营业务领域(生态位)发生变动(变异)？
(2)企业在经营业务领域变动(变异)后，采取何种措施来提高企业在新的产业领域生存下来的概率？
二、组织生态学相关演化理论文献回顾
对于企业的成长演化机制，组织生态学理论主要从组织惯性(Organizational Inertia)、合法性(Legitimation)以及企业的生态位(Niche)角度进行了说明。
(一)组织惯性(Organizational Inertia)
组织惯性是企业不易受环境冲击而保持不变的一种惯例行为(Haveman，1993)。从资源禀赋(Resource Based View，RBV)的角度看，当组织结构的惯性逐渐增大时，企业不断积累沉没成本，形成一定的习惯与技术诀窍。这些惯例对于提高企业初期的生存和竞争力十分重要(Barney，1991)。同时，组织惯性也犹如一把双刃剑，随着企业不断成长壮大，组织惯性也在逐渐增大，企业内形成了大量的惯例，长期的运营决策积累了较高的沉没成本，较高的组织惯性迫使企业仍然保持原来的发展轨道，从而很难改变经营方向，对环境的变化和机遇无动于衷，从而最终无法适应环境变化的需求(Levinthal and Myatt，1994)。结构惯性高的企业，虽然在种群内(即同类企业)的初期竞争选择中往往处于有利的地位，但同时企业的动态适应能力也较低，相对来说不容易发生变异。所以可以认为企业行为是环境筛选企业的结果(Hannan and Freeman，1989)。
(二)合法化(Legitimation)
新进入的企业，由于所拥有的资源和网络关系及成长所需要的信誉有限，不具有冗余的资源和特殊的管理能力，因此面临着新进入缺陷的威胁(Liability of Newness)(Edith，1959)。此外，新企业往往不能够很好地处理竞争产业的关系，获得制度上的合法化，从而导致新企业的死亡率相对于老企业来说要高很多(Carroll and Delacroix，1982)。新企业所要做的是建立内部员工的信任以及外部客户和供应商的信任。Tornikoski(2007)等人指出，企业在创业初期，相比被动的资源禀赋的依赖，主动的合法化行为更能够促进企业的生存和生长(Tornikoski and Newbert，2007)。从组织制度学派来看，新企业的形成实质是一个合法化的过程(Zimmerman and Zeitz，2002)。
杜运周(2009)等人指出目前主要有3种对合法化过程的分类(杜运周等，2009)：其中Aldrich和Fiol将合法化分为社会政治合法性(Social Political Legitimacy)和认知合法性(Cognitive Legitimacy)两类，社会合法性如利益相关者，政府法律法规和规范等的认可；认知合法性如社会了解、评价和认可新企业的程度(Aldrich and Fiol，1994)。Suchman提出了务实(Pragmatic)、道德和认知3种合法性(Suchman，1995)。Scott基于制度内容的3个层次，提出了认知(Cognitive)、管制(Regulative)和规范(Normative)3种合法性约束(Scott，1995)，其中管制合法性来自于由政府、认证协会、专业团体，以及主导的组织创建的法规、规章、标准和期望。规范合法性来自于社会的标准和价值观，或者同企业相关的社会环境，如盈利能力、员工的公平待遇等(Zimmerman and Zeitz，2002)。认知合法性来自于广泛持有的信念和理所当然的日常行为惯例，以及由不同的专业和科学机构提供的更专业化的、明确的、成文的知识和信仰体系(Scott and Meyer，1994)，即企业要认识到同他们相关的这个系统里，他们的角色是什么，他们要做什么，何种结构特征可以被接受(Zimmerman and Zeitz，2002)。合法化的很多后续研究都以Scott(1995)的划分结构为基础(Suchman，1995；Hunt and Aldrich，1996；Zimmerman and Zeitz，2002)，因而其被学术界更广泛接受。结合本文案例研究的数据的分类提取，本文的概念提取同Scott的分类方法相符合，因此在模型中采用Scott的分类结构。3种合法性分类关系如图2所示。
图2 三种合法性分类关系(杜运周等，2009)
(三)企业生态位(Niche)
生态位的概念，是组织生态学从自然生态学中引进的。在生态学中，生态位(Niche)是指一个生态系统中的物种在其种群和相应的生态系统中的分布单元(Distribution Unit)，即某一生物物种同其他物种和环境之间形成的相对的地位、位置和生态系统中的功能(Levins，1968)。针对生态位的概念，邢以群(2005)等人综合国外研究文献的观点，总结了两种类型的定义(邢以群、吴征，2005)，一种是以资源的多维空间占据为基础，生态位是每个企业占据的资源空间的一部分或全部；另一种以企业同环境的匹配状态为基础，认为生态位是企业在资源需求和生产能力方面匹配后所处的状态。在企业生态系统中，由于受到企业内外部各种生态位环境要素的变化影响，企业或种群的生态位便会发生跃迁(大规模变动)或者移动(生态位中心位置的改变)(邢以群、吴征，2005；武晓辉等，2006)。在企业生态系统中，每一个企业都占有一定的资源，并服务于一定的目标市场，当不同企业之间对资源的需求、能力以及服务的目标市场有重叠的时候，就会出现生态位重叠(Niche Overlap)。生态位的重叠会引起激烈的竞争，最后会导致该生态位上只有一种优势物种或种群能够生存。因此，在企业成长变异的过程中，企业应当避免新的生存空间同已有企业有过高的重叠。此外，基于生态位的宽度的大小以及面对环境动态变化速度的快慢，组织所面对的环境可以是细纹理(Fine-grained)和粗纹理(Coarse-grained)，细纹理环境变化无常，粗纹理环境变化缓慢。相对应的企业策略则分为专业化(Specialism)和通用化(Generalism)。专业化是通过最大化地利用环境来提高效率，代价则是环境变动的风险，而通用化则保持有冗余能力(Excess Capability)来规避环境变动的风险(Hannan and Freeman，1977；Carroll，1985)。
生物生态位空间测度方法，可定义企业i的生态位空间为Bi，表达式如下(Levins，1968)：
即企业i利用的资源总和或资源的多样化程度(许箫迪、王子龙，2006)。同样，由于主营产品的生产同企业资源密切相关，企业生态位的变动会表现到企业主营产品领域的变动上，因此通过案例企业主营产品的演进时间路线图的对比，我们可以看到企业通过不断的“试错”(更换经营领域)，来扩展生态位的宽度，并对主营产品的种类进行变换，实现邢以群(2005)、武晓辉(2006)等人提出的生态位变动的两种方式——生态位的移动(主营业务重心的偏移)或跃迁(跨越其他领域)(邢以群、吴征，2005；武晓辉等，2006)。
根据我们的研究问题，将3种观点对所要研究问题的理论贡献总结如表1所示。目前组织生态学对于组织演化研究多集中于环境的选择，以及组织结构惯性的来源和导致的原因的探索(Volberda and Lewin，2003)，但是对于企业组织层面的演化动力和生存机制没有系统的研究。本文将从企业个体层面出发，研究企业成长演化的机制。
三、研究设计与方法
案例研究是建立和改进管理学理论的重要研究方法之一，适合用于探索复杂情景中的动态过程(Eisenhardt，1989；Yin，1994)，其中多案例研究更利于理论的构建，其推导出来的结论往往被认为更具有说服力(Herriott and Firestone，1983)，符合本文中企业成长演化机制的研究的要求。
(一)案例概念的测度
按照组织生态学中企业生态位的描述，企业的变异是指组织的经营惯例(Routines)与技能能力(Competencies)以及组织的形态结构发生变化(Aldrich，1999；Lewin et al.，2003)，而根据企业生态位的定义，企业生态位的变动，即企业运营规则，占据的资源和向环境提供的功能发生变动，会体现在企业主营业务领域，即向社会提供的功能的变化上。因为企业对环境的功能匹配，反映在企业向社会提供的产品服务中，而生产这些产品，必然会占用不同的社会资源。因此我们采用企业经营产品领域的变动作为标识企业变异的特征。
(二)案例选择和数据来源
1.选取案例的典型性(Eisenhardt，1989)与复制法则(Yin，1994)
Eisenhardt(1989)指出在案例研究的选择过程中，要选择突出的、极端的案例以便于比较，从而能够帮助扩展现有理论(Eisenhardt，1989)。本文案例研究的企业分属于两个宏观企业生态系统——低速电动车生态系统和消费电子生态系统。其典型性体现在：(1)生态系统的典型性。案例研究企业所在生态系统都为新兴产业或者产品变革迅速的产业领域，这两个行业中聚集着大量的通过草根创业方式起家的中国民营企业，国营、集体和其他背景企业较少，成长和竞争比较符合经济学中的市场规范，所以能够代表广大的民营企业的成长方式。(2)案例企业的典型性。按照研究所采用的范式，即企业的成长演化是一个“试错”的过程，企业的成长会出现三种可能：第一，有些企业自创始开始，就获得了有良好前途的产业和环境，迅速成长壮大，期间不需要寻找新的经营领域(变异)，所以没有较为复杂的演化过程，是变异演化过程的特例，因此不符合本文的成长演化的研究要求。第二，寻找改变经营领域后失败的企业，企业失败的经验可以给企业成长演化提供参考，但是一方面，相关研究可以归类于组织失败的研究领域；另一方面，这些企业由于失败而解散，案例研究中我们很难获取企业的成长历史数据来进行分析，无法保证案例研究中纵向数据的可获得性(Yan and Gray，1994)。第三类是变异后成功的企业，按照Eisenhardt的案例突出性的要求，案例样本的选择不用追求统计研究的随机性，所以本文选取的企业，多是经历过几次经营领域变化并成功成长起来的企业，从该角度去研究企业的成长演化，符合我们最初研究问题采用的“变异—选择—保留”演化范式的要求。同时，从分析结果也可以看出选取的企业对各类因素都有不同的侧重。其中，宝雅是多次转换经营领域，由市场需求的拉动改变经营领域；久力是自身技术优势的进一步拓展；台硕更多依靠生态系统中核心企业的作用(Intel)；KENXINDA更多依赖于自身以往外贸的经验；魅族则更多的是跟随式创新的商业模式。
案例企业经营领域的变迁过程如图3所示。
Yin(1994)提出多案例研究要遵从复制法则，即多个案例的研究，要么能产生相同的结果(逐项复制，Literal Replication)，或者由于可预知的原因而产生与前一研究不同的结果(差别复制，Theoretical Replication)(Yan and Gray，1994)。因此本文案例研究中采用具有不同产业环境特点的两个生态系统领域的不同企业的信息对比收集，选取成长过程中发展轨迹完全不同的企业收集案例信息并进行跨案例信息的分析、对比归类，即选取不同领域案例，遵照复制法则进行研究，保证了案例演化的结果具有更高的可信度。
2.纵向数据的可获取性(Yan and Gray，1994)
低速电动车生态系统是一个在国内刚刚萌芽并开始成型的企业生态系统，因此我们有良好的条件在其萌芽阶段就开始跟踪现实存在的数据并研究其成长演化过程；消费电子产品行业是业内公认的产品更新换代和企业演化发展最快的行业之一，因此案例企业的演化阶段横跨的时间范围相对较短，能够避免案例数据由于时间久远而导致的案例数据的丢失和失真。
3.案例的数据来源
在案例信息的收集过程中，我们遵循“三角资料”检定法(Patton，1987)，即案例信息的资料要来源于多个信息渠道，互相验证。一方面，我们在深度访谈中，进行同一信息不同人员的互相验证；另一方面，我们采取多种案例信息来源来检定信息。案例信息的主要来源为：(1)实地调研和深度访谈信息。我们通过三阶段二次回馈式访谈，访谈包括企业的管理层和员工层，来进行案例信息的互相验证和穷举。(2)企业内部资料。在不涉及泄露企业商业机密的条件下，我们向企业索取尽量多的企业资料，并进行实地考察，掌握企业的生产销售信息，筛选对案例研究有帮助的信息进行整理归类；此外，我们对每个企业的中英文网站进行信息挖掘，以获得企业纵向的发展资料。(3)媒体资料。案例企业本身的典型性使得很多企业受到了众多媒体，包括报纸，多媒体新闻媒介的追踪报道，同时其相关管理的协会和政府机构也有企业的相关信息，我们对这部分信息进行了深入的收集整理。(4)企业关联公司访谈。对于访谈中涉及的战略联盟企业，如久力、台硕等，我们对其联盟企业相关负责人进行了访谈，来进一步验证企业信息。
图3 企业经营业务领域的移动和跃迁
其中，特别要指出的是珠海魅族公司，由于该公司是“模仿”苹果公司的商业模式，即跟随式创新的过程，虽然企业的各种行为符合法律和道德规范，但是其经营的方式属于公司的商业机密，具有信息敏感性。如：同苹果公司一样的“饥饿营销”手段，跟随型创新的过程和策略，粉丝群的建立等等。直接访谈该公司，我们得不到所需的正确信息。所以，魅族公司的访谈信息，我们主要从其代理商及其同行业资深人员等访谈中获取。此外，结合其他3种资料收集方法，特别是非常丰富的数码专业媒体对其进行的挖掘报道的信息以及魅族官方论坛魅族负责人的发言信息，同样我们遵循“三角资料”检定法进行了多渠道信息收集。
(三)深度访谈数据收集方法
在调研访谈中，我们将被访谈者分为两个层次：员工层和管理层。采用三阶段二次访谈的方式，即初步开放式访谈和二次回馈式访谈。其方法如下：
1.管理层初步访谈：对管理层的开放式访谈，访谈的问题较为开放，并基于一系列的基本问题，以充分激发他们的思维，使我们获得初步的信息和思路框架。
2.员工的初步和回馈式访谈：继续开放式访谈一线员工和基层负责人，在访谈的后半段时间，我们会对从领导层和其他一线员工得到的一些信息和结论回馈给被访谈人员，从而得到他们对该信息和结论的看法和补充。通过该方式可以筛选掉某些信息中的个人偏执观点，同时可以更好地激发被访谈对象的思路。
3.管理层的回馈式访谈：在对上述二阶段的信息进行整理和总结之后，我们会聚焦问题，并对高层领导进行汇报式访谈，然后获得他们的观点和看法，进一步验证信息和扩充信息，从而达到案例研究信息穷举式的目的(Glaser and Strauss，1967)。
在研究中，我们选取了5家案例企业，收集案例信息如表2所示。
(四)案例数据分析方法
基于最初的研究问题，我们采用深度内容分析法(In-Depth Analysis)，这种案例内容的分析方法在对案例数据进行分析之前没有设定最初的理论偏好和初始理论假设(Eisenhardt，1989)。我们以研究小组的方式分别进行案例数据的分析，并采用表格来归纳我们的分析内容和结果(Miles and Huberman，1984)。由研究小组两人分别进行分析归纳，在每一阶段整理出初步结果后再由团队进行比较讨论，从而确定内容分析结果。
案例数据分析过程为：首先，将所有资料整理成文本文档，对所有信息进行初步的分类，分割为具有固定意义的子分类，并对每一个分类，提取出关键词和关键语句作为标签。然后通过小组讨论对比，合并小组中两人分析结果中重合的内容，对不同的分类标签进行讨论并确定其最终分类标签，提取出的标签信息如表3，表4中第3～7列。其次，由两人继续分别对标签进行分类合并，归纳概念，找出各分类之间的不同关系，然后对相同类型关系的标签进行归类，并提取出相应的概念，两人提取出的概念，经过研究小组集体讨论之后，进行相似合并，不相同的讨论确定更恰当分类，然后合并形成次级概念，归纳出的次级概念如表3，表4中第2列所示。最后，由小组成员讨论，对提取出来的各类次级概念进行汇总性概念和模型的构建。在研究人员分析案例和跨案例对比过程中，我们遵守Yin(1994)提出的复制法则的原则，总结并辨别一致的类型和主题(Eisenhardt and Graebner，2007)。
在总结出初步的概念和模型后，我们会结合现有的文献中提及的理论概念和模型进行修正，当有相似的更合适的已有分类概念的时候，我们会参考并对所得出来的次级概念，汇总概念和模型进行修正，最终形成我们的结论(如表3，4中第1列和图6)。案例数据分析过程如图4所示。
图4 案例数据分析路线图
四、案例研究结果
(一)企业变异的动力
1.单案例信息描述
宝雅在生产电动车之前，主营业务是摩托车发动机和汽油机助力车、沙滩车的制造，但是每一个领域相对适合企业的市场份额都非常狭小，竞争激烈。在2007年，同宝雅有密切合作的外贸公司向宝雅转达了国外一位客户对电动沙滩车产品的需求。该企业经过技术的研究论证和国外市场的调研之后，发现不仅是电动沙滩车，其他方面的如低速社区型电动四轮车在国外都有广泛的市场。因此，企业开始尝试低速电动车辆的设计和生产。进入该领域的其他考虑因素为：公司所在地山东省是电动自行车消费的大省之一，跟随市场需求的潮流，宝雅也进行了电动自行车的生产，取得了电动车电气控制方面的一些经验；其次，宝雅的创业人员，主要来自于国内某大型交通运输工具生产企业的发动机研究院，交通运输方面的设计经验仍然会给他们带来了一定的优势。进入该领域后，企业得到了非常好的市场回馈，因此开始专注于低速电动车的研发和生产。如宝雅执行董事周总所说：“我们这个公司，没有什么很高的战略眼光，说是一开始就看准了中国的新能源汽车市场……之前，我们做过发动机，助力自行车……市场需求什么，我们就做什么……在2007年之后，我们认清了企业的发展方向(电动车)，在其他非核心领域不再投入过多的资金”。
久力变更经营领域的动力则主要来自于自身资源禀赋优势的扩展。如久力王总说：“我们最初的产品定位就是做锂电池，……现在公司重点的技术方向就是联合路华提供一站式的电池应用解决方案。”久力的创始人员多数具有深厚的锂电池技术背景，在企业的成长过程中，他们对自己生产的锂电池产品技术性能不断改进，其低温锂电池技术甚至获得军用采购的青睐。此外，由于企业创业人员之间的密切个人关系，久力在创立之初就同在专营于锂电池充电检测设备的路华公司有着紧密共生互利关系。如路华公司总经理所说：“作为一个产品，是一个系统的问题，我们这种密切关系是一个趋势，他们(久力)电池销量广了，对我们设备需求就多了，同样我们提供的设备性能也会因此提高。”同样，久力王总也提到“我们的产品是化学行业，要想应用必须要结合电子设备，他们(路华)的产品是电子行业，我们这种紧密信任的关系不是很多公司能够做到的。”久力本身电池方面的技术优势和共生企业路华电子技术积累使得企业在拓展新的生存领域中具有了较高的优势，因此在拓展市场过程中，企业发现了改装电动车的市场空间。基于企业优秀的电池生产和检测技术，久力同国内知名的汽车厂商合作，以其内燃机车辆为基础进行电动化改造，从而满足部分顾客对电动车辆的要求，其中的改造既包括低速电动车，也包括高端的高速电动车。通过改装现有内燃机车辆，该企业形成了自己独特的生态位。
KENXINDA的发展过程是深圳众多手机企业发展的一个典型缩影。1997年，KENXINDA进入电子行业，由于资金和实力的限制，首先做的是一些电子产品的零部件，如最简单的电器连接线等。在积累到一定的资金之后，企业开始进行贴片代工(PCBA)OEM、ODM的生产。2003年下半年，台湾联发科(MTK)公司研发出了整合的手机芯片组MT6205平台，大大降低了手机制造进入的门槛。基于企业在电子产品领域长期的零部件和代工经验积累，KENXINDA跟随当时的潮流进入手机制造产业，购并建立了设计公司(Design House)，成为了手机行业中的集成商。此外，不同于拼杀于价格战的众多国内山寨手机生产商，企业在以往经营过程中建立的网络关系使得企业同国外经销商进行了密切合作，进入了拥有巨大需求空间的国外手机市场。KENXINDA的演化过程可以从李经理所说中得到验证：“刚开始给国内电子产品出口的企业，如小霸王等，做周边设备，我们的生产设备都是最好的，从德国进口……MTK当时无论在成本还是功能扩展上都是最稳定的，所以我们的产品做出来也就稳定……我们从生产企业到研发企业，转型速度很快……按老板的从业经验，国内电子产品做到最后肯定是价格战……老板有朋友在国外贸易行业……2004年我们开始就专注做国外市场”。
台硕在初期主要进行OEM代工生产(PCBA)。在上网本市场开始兴起的2008年，台硕也跟随进入山寨上网本产业，并辅助生产电子相框、MP4等产品。之后山寨上网本的市场需求规模迅速萎缩，台硕无法在同正规厂商高度重叠的生态位上有良好的发展。因此，在Apple公司发布第一代iPad平板电脑并创造了新的市场生存空间的机遇下，公司决定采取跟随创新的战略，进入平板电脑市场。作为以风险资本支撑的子公司，台硕的产品起点较高，同时与其他两家具有相同风险投资血脉的公司——Range公司和SOL公司具有紧密的战略联盟关系，台硕拥有设计(Design House)和产品的生产工厂(PCBA)，负责产品的设计、生产，Range公司则是产品集成商，SOL公司则专注于市场营销和渠道建设。紧密的战略联盟大大提升了台硕产品销售和推广的能力。此外，在电脑用芯片组生态系统中Intel、威盛和ARM三足鼎立的时候，台硕坚定地加入了Intel的生态系统中，从而得到了Intel技术方面的大力支持，“我们的原型产品在初期散热并不理想，就是在他们(Intel)密切的技术支持下，我们的产品才达到要求”，公司运营总监吴总如是说。
魅族成立之初主要帮助品牌厂商如昂达等进行贴牌生产，同时也开始建立自己的品牌和销售渠道。魅族的创始人黄章被媒体称为“中国的乔布斯”①。在初期MP3的产品销售和品牌建设中，魅族就开始了“模仿”苹果公司的战略，即在从产品的理念设计、技术功能、材料的原件用料，到售后服务都要同苹果一样做到最好。如同苹果一样的应用程序商店，“软件商店(中心)也将是我们做手机核心价值的一部分”，黄章这样说。此外，魅族同苹果公司一样，形成了自己的忠实消费群体“魅友”，进行“粉丝式营销”。2002年开通的魅族官方论坛，平时在线用户2万左右，最高单日发帖12万，因此2009年凭借一款M8手机，魅族就占领了近2%的市场份额②。在MP3市场开始萎缩的时候，魅族果断地从MP3市场领域直接跳到与MP3领域差距甚远，复杂性更高的智能手机领域，继续推行在MP3领域的商业模式并在业内和市场中取得了成功。从企业生态位的角度来看，魅族进入智能手机领域，依靠的是原来资源禀赋的积累，更重要的是具有在原行业创新出来的商业模式的优势，依靠这种商业模式的优势，使得魅族可以从一个生态位跃迁到另一个生态位。其模式如图5所示。
图5 魅族的“模仿”创新商业模式
因此，在企业的不断变异，即企业生态位扩展迁徙的不断“试错”行为，并不是盲目性的无动力的行为，而是由于受到内外部的诱因所形成的变异的行为。
2.跨案例数据信息数据总结讨论
Peltoniemi(2004)提出生态系统内部共同演化的启动的前提条件包括：顾客稀少导致压力，有意识地选择使得组织改变，组织间有相互联系从而能够互相影响，具有反馈的功能从而推动共同演化(Peltoniemi and Vuori，2004)，其中顾客稀少导致的压力，即原有市场生存空间的狭窄会推动企业寻找新的生存市场。从生物学方面看，为了适应多种不同的环境，以及避免激烈的竞争，物种会进行趋异进化，寻找合适的生存空间，在新的生存空间改变生存饮食习惯，或者依靠自身优势，入侵进入新的生态系统，成为主导物种。其实质表现为物种的生态位发生移动(陈阅增，1997)。在企业层面，则表现为企业市场空间的扩展。
Hannan等人(1992)在研究中发现环境和市场因素在公司的初期对其有显著的影响(Hannan and Carroll，1992)，市场和环境因素可以影响到企业在新领域的竞争力，即成为企业在转变经营领域中需要考虑的重要因素。同样在本文案例总结中可以看出，外部新市场环境的机遇大小决定了企业在新环境下能够生存下来的几率，案例中宝雅和KENXINDA在这方面有显著的表现，同样本身所在市场的状况的变化更会推动企业主动寻找新的市场。
资源禀赋是资源基础观(Resource Based View，RBV)的核心，其认为企业的竞争力是由一系列的有价值的资源组成(Wernerfeh，1984；Rumelt，1991)。从组织生态的观点来看，组织的初始资源禀赋同样被强调能够帮助领域内新进入企业进行资源的积累并不断放大企业最初的竞争优势(Stinchcombe,1965; Baron et al.,1996; Hannan,1998)。从相反方面看，组织生态学中的“青春期缺陷”(Liability of Adolescence)理论，即描述随着某些新建组织初始资源的耗尽而不能积累新的资源优势，组织的死亡率会迅速增加的现象(Bruderl and Schussler,1990; Fichman and Levinthal,1991)，虽然研究聚焦于新生组织，但同样可以说明，在企业转换经营领域过程中，企业本身拥有的资源禀赋优势是决定企业进入新领域的重要动因，因为有的资源在未来的新领域中只是不断地被消耗，有的却能够不断地螺旋式放大企业的优势。
对比本文案例研究中发现，不仅中小企业的技术资源禀赋是企业转变经营领域的重要动力，企业所具有的网络关系，特别是企业与哪种其他企业结成战略联盟，都会决定着企业是否能够进入新的领域以及进入何种新领域。如宝雅通过外贸公司的联盟从内燃机车领域进入电动车领域，通过与久兆锂电的战略联盟，产品已经开始计划从铅酸电池领域向锂电池领域过渡。久力更是因为同路华的结盟而具有了改装电动车的能力。当平板电脑及相关产品都在采用ARM芯片的时候，台硕同Intel的紧密关系推动台硕开拓了以Intel芯片组为平台的平板电脑领域。因此结合下一章节可以看出，资源禀赋在推动企业改变经营领域和影响企业在新环境生存能力中，都具有重要的作用。
商业模式在当前学术界尚未有被广泛接受的统一概念，众多的商业模式的定义从其出发点来说可以归为3个层面：经济层面、运营层面和战略层面，其中以战略层面的概念为主导(Morris et al.，2005)。本文在研究中的商业模式概念的界定采用Morris等人(2005)对商业模式文献综合研究后总结的概念，即“商业模式是企业在战略，架构和经济领域中的一系列相互联系的决策变量，这些相互联系的变量构成了企业在目标市场的持久竞争优势”(Morris et al.，2005)。典型如本文案例中的魅族，通过一系列的战略决策组合创新，在不同产业领域的竞争过程中保持了持久的竞争力。
结合相关文献研究内容，从案例研究的数据可以总结出，企业成长演化变异的动力因素包括市场生存空间的扩展，资源禀赋优势的扩展和商业模式的创新3种类型。从诱因上看，新市场生存空间的扩展，是拉动企业进行变异的外部诱因，其包括新的市场机遇的发现、新市场的跟随进入和原有市场狭小3种类型。资源禀赋优势的扩展则包括技术实力的扩展以及企业网络关系优势的扩展。
需要补充说明的是，在跨案例分析中，久力和KENXINDA的跨领域经营的动力因素中没有涉及原有市场的狭窄这一子因素，我们认为这主要是由于这两个企业发展过程中所在的产业领域都是具有高增长速度的新产业或新产品领域，因此不存在原有市场狭窄的因素，只是在后来的经营过程中，发现了更高增长的领域，因此采取了产业领域的扩展和转移。
跨案例数据总结如表3所示。
说明：我们采用符号“+”来表示各个推动因素对案例企业变异的影响程度。表中“+”数量多少的确定方式为：(1)访谈中被访谈者提到的企业变化、里程碑、战略行为等相关内容，我们会请被访谈者按照自己心中的衡量进行粗略排序(如哪个因素最重要，其次……)；(2)访谈的第三阶段即汇报式访谈的阶段，由高层领导对我们初步总结的关键词或者结论的重要程度进行一次五星级评价，在访谈总结记录中以星号数量标示；(3)然后再在最后信息整理分类后，对每个分类中“+”数量按照访谈中除高层领导以外其他人的访谈信息，进行“+”数量判别和微调，选取支持子分类的关键词标签中的最高值为该子分类“+”数量(其中魅族是由三位被访谈者排序的平均数确定)。
(二)企业变异后的生存策略
1.单案例信息描述
在中央电视台对山东低速电动车报道并冠之以“山寨电动车”之后，山东低速电动车企业迅速成立了低速电动车联盟，通过制定行业的标准和协调成员之间的研发和市场行为，做到资源的共享和积累，来提高组织在新领域的合法性。低速电动车联盟的行为取得了丰硕的成果，国家863计划已经明确阐述，将在“十二五”期间在我国大力扶持小型电动汽车和小型增程型电动车，《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020年)》中也明确表示大力扶持小型纯电动汽车③。在共同联盟策略之外，宝雅和久力还根据自身特点采取了其他提高生存率的战略措施，如下：
宝雅采取了以下几个方面的措施，来提高企业的合法化和进行资源禀赋的积累：(1)标准认证。通过花巨资研发并配合进行欧盟和美国市场的电动车准入标准认证，如欧标L7E、ISO9000、EEC认证等。高标准的国际认证，可以大幅提升低速电动车——这个国内新兴产业的管制合法性和认知合法性，同时配合企业的宣传，能够推动国内消费者对该公司品牌的认可。(2)企业口碑和品牌形象的建立。在出口订单迅速攀升的同时，宝雅通过媒体宣称，将放弃如发动机设计、改装内燃机车辆等边缘业务，将全部的资源放在电动车研发领域。在整合资源方面，同专业技术领域的高校进行技术合作，在车身材料、生产方式(模具、锻造焊接)、电动机等关键领域进行自主研发，并在电控、工业设计、内饰、电池等方面，积极游说相关厂家配合进行低速电动车领域先进配套零部件的研发。“我们工厂只有200名工人，但哪怕我们有2000人，所有的东西也不能全部做得过来……我们在这方面大量借用了社会资源……说服这些厂商同我们配合”(周总)，所以宝雅注重同其他厂商的合作，扩展企业的上下游关系网络。“我们在国际市场上培养了几个比较有效的区域性销售平台，有了稳定的客户，从而站稳了脚跟……但同时我们专注的是电动车驱动技术，这是我们的核心技术”(张总)。同时宝雅引入大型锂电池生产企业进行战略投资，如周总所说：“我们同久兆互相参股，现在是一套领导班子，后续的车辆电池会改进为磷酸铁锂电池”，这些措施，一方面进一步加强了企业的专业化服务的形象，即提高企业转型后的合法性；另一方面，极大地增加了企业的技术、资金和市场资源禀赋，从而提高了企业在新市场的生存率。
同宝雅一样，久力也在积极进行ISO9001：2000、CE认证等各种资格认证，来提高新企业的合法化。此外，久力的创业人员是锂电池领域中的资深的技术人员，因此一直以研发作为公司成长突破点，其表现为：大力挖掘业内高端技术人才，特别是技术研究所等退休技术骨干；通过对低温锂电池技术的研发，使产品得到了中国军方的青睐，在产业内迅速形成良好的口碑。良好的技术品牌实力，使得国内著名乘用车生产厂商在高速电动车的电动供电系统研发中主动寻求久力进行战略合作，并有多家乘用车企业同久力合作对现有的内燃机车型进行电动汽车的改装。
在上网本产业领域，受国内大厂价格战的影响，台硕的生态位重叠度较高，生存空间狭窄。2010年初，苹果公司发布的第一代iPad推动了平板电脑市场需求的迅速增长。台硕抓住机遇进入该领域，在Intel的技术支持下，紧随iPad发布了基于Intel Atom芯片组的平板电脑，同时在知识产权上采取了规避措施，做到外观上的区分来符合法律规定。在媒体宣传方面，大力宣传中国的第一台平板电脑的品牌形象，迅速获得了品牌的知名度，在认知合法性上同时取得了巨大的成功。此外，台硕作为Intel生态系统中坚定的追随者，使得Intel在平板电脑的开发和宣传中给予了台硕大力的支持。正如台硕吴总所说：“Intel控制着上游，它决定哪一家生存，哪家就能生存，我们就是Intel重点支持的四家之一(平板电脑)”。因此，台硕在市场、品牌、技术和零部件方面积累了较高的资源禀赋。
KENXINDA主要从国内国外两方面提高合法性和资源禀赋的积累。国内方面：KENXINDA通过生产能力扩展(增加生产设备、线，从而降低成本)，设立和参股优秀手机设计公司，同手机芯片平台供应商(展讯，MTK，ADI)进行高度紧密的技术合作，来增强企业的技术实力和生产实力，扩充资源禀赋。在手机的设计过程中，针对国外的市场，如中东、非洲等市场对手机耐高温、时尚、低价格需求的特点，进行自主创新。从而使得企业产品非常受欢迎。国外市场方面：他们注重同国外电信运营商合作，给代理商留出丰厚的利润空间，如李经理描述KENXINDA的发展过程中所说：“诺基亚在对每级代理商的价格都有严格的规定范围，但是当初我们的产品却可以使一些代理商一年之内成就千万身价……我们在国外有工厂，有忠诚的渠道，以及当地良好华人社会关系等”。在面对当地管理部门方面，企业严格按照沙特、埃及等当地电信部的规定，取得当地政府机构检测认证，并按要求设立服务中心。此外，KENXINDA开始逐渐减少当地代理商品牌的使用，通过建立国外营销中心，来建立自己产品的高端形象。在手机设计制造中，紧跟产业发展潮流，注重知识产权侵犯的规避，防止诺基亚等国际巨头的法律及政治营销打击，从而不断提高企业的合法化进程。
同苹果公司一样，魅族从做MP3开始，就注重培养品牌忠诚顾客——“魅友”。在跨入手机领域后的研发阶段，魅族继续学习苹果公司，力求其性能设计能够吸引潜在顾客的重视，建立产品的高端形象，同时借助MP3领域的影响力，提高其进入手机行业中顾客的认知合法性。如黄章提到：“国内消费者普遍对国产手机不信任，魅族手机必须先强调功能性能取得消费者信任后，后续再用‘我是魅族’感性传播基础才牢靠。”在规范合法化方面，魅族采取知识产权规避策略，使得苹果公司无法采用法律手段对其市场空间进行挤压。针对企业新进入手机行业，生产设计过程中新产品出现的瑕疵，魅族以积极进行召回返厂的方式进行无偿更换，并补偿以礼品，推出新一代手机同时会对上一代手机采取以旧换新等策略。贴心的服务建立了一个非常负责任的企业形象，大幅提高企业的认知合法性。如黄章对“魅友”的话语：“专卖店公然卖假货，我罚死他……我宁错杀一个也不放过一个……我内心欠M8用户的，自然要给个交代。”
2.跨案例信息数据总结讨论
组织生态学中对企业青春期缺陷(Liability of Adolescence)的研究也说明了在借助初始的资源禀赋(如技术、企业网络等)进入新的经营领域之后，初始的资源禀赋在不断被消耗，企业需要借助原有的资源积累新的资源并扩大竞争优势。初始的资源，如企业的网络优势等，可以提供帮助企业建立信誉，获得合法性，而另一方面，合法性同时又能够推动企业资源的积累，因此二者相辅相成(Zimmerman and Zeitz，2002)。
国内方面，杜运周(2009)等人指出，新进入缺陷和资源禀赋有限是影响新企业成长的重要问题(杜运周等，2009)。在企业从同质到异质的进化过程中，企业对内外资源的获取和利用能力决定了企业的生存竞争能力和面对环境的适应性(郑秀峰，2007)。不同的组织在资源禀赋的积累上有不同的优势，因此在对待变异后的新环境，具有资源禀赋优势的公司能够善于处理环境带来的不确定性，从而具有较高的竞争力和生存几率(周楠等，2009)。
因此，已有理论概念与案例研究的数据结果相结合的结果表明，面对变异后的适应性，企业的行为是一个合法化的过程和提高组织惯性的资源禀赋积累过程。在这个过程中，资源禀赋积累同合法化互相推动，适应环境要求的企业，是螺旋式资源积累同合法化互相推动的过程，从而发展壮大，适应了环境的需求。相反，螺旋式递减的企业则被淘汰。跨案例信息数据总结如表4所示。
五、讨论
在相关的组织生态学研究的3个视角方面，生态位理论中强调了生态位重叠会导致激烈的竞争，从而引发物种的生态位分化，即变异的出现。其相关的种群密度研究方面提到，种群的密度会影响到新生企业的生存。在产业新生阶段，种群密度的提高会增加企业的生存几率，但是随着产业的不断成熟，种群内企业的竞争不断加强，企业的死亡率又会增加(Hannan and Carroll，1992)。此外，在资源禀赋和组织惯性方面，组织生态学理论强调了其对企业竞争能力的重要性(Bruderl and Schussler，1990；Fichman and Levinthal，1991)。而在变异后的生存策略方面，组织生态学主要聚焦于合法化和竞争两个过程，竞争的过程同资源禀赋的积累是密切相关的，这在文献回顾章节已有描述。基于以上相关理论对组织演化方面不完整的描述，本文对相关的影响因素和生存策略进行了进一步的理论和案例分析研究以及实证验证。本文的贡献如下：
1.在研究方法论方面：
Hannan和Freeman早在1977年就给出了用于组织分析的5个层次：成员、子单元(Subunit)、个体组织、种群和群落(Community)(Hannan and Freeman，1977)，但一直以来组织生态学的研究成果主要集中于种群层面，并且以统计的方式对组织的相关演化进行研究，如出生率、死亡率、种群密度等(Barnett and Carroll,1987; Hannan and Freeman,1988; Carroll and Wade,1991; Barnett and Hansen,1996; Baum and Haveman,1997; Greve,2002; Barnett and McKendrick,2004; Barnett,2008)。对此，Reydon等人(2009)在描述组织生态学发展历程中提到，很多对组织生态学的批评集中在其以种群为研究单位的边界选择上。他总结后建议组织生态学的研究单位应该偏向于个体的组织而不是种群，这样才能够有适当的组织演化边界(Reydon and Scholz，2009)。本文按照Reydon的观点，从个体企业的角度进行演化案例研究，采用成功企业成长演化经历和经验案例数据，更加贴合企业本身的经营管理需求，也希望能够为回应关于组织生态学针对具体管理实践没有较大相关性(Little Practical Relevance for Management)的一些批评(Oertel and Walgenbach，2009)做出一点贡献。
2.在研究内容方面
首先，对于企业变异的因素，如文献回顾中所示，只是零散地分布于各种主流理论解释中，不以企业变异的动因为目的进行解释，如组织惯性理论中沉没成本等促使大企业无法转变(Hannan and Freeman，1977)，生态位重叠过高的企业无法生存(邢以群、吴征，2005)，环境和市场机遇对新生企业的重要性(Hannan and Carroll，1992)等等，但并没有对引起企业变化的因素进行系统的描述。基于此，本文从案例数据中总结了变异动因的子因素，并结合理论概念进行了理论的构建和描述，同时将商业模式的创新考虑到变异的动力中。资源和市场等环境的影响在组织生态学中都有零散的提及，但是对商业模式组织生态学尚未有相关探讨。商业模式不单单是市场、环境或者资源方面的因素，其模式的创新优势可以被企业转移应用到其他的生产领域中，甚至是已存的竞争已经非常激烈、不宜生存的环境中。如魅族，是一个没有较高的资金、技术和资源背景的企业，在没有投入过多的媒体广告的前提下，仅凭借官方论坛，却能够做到国内广大的知名度，并在印度市场销售火爆(KENXINDA李经理提及)。国内最近受到广泛关注的“小米”手机，也是一个通过学习了魅族商业模式并进行创新的案例。“小米”在没有雄厚的手机设计、销售经验基础的前提下，从手机系统软件商进入巨头林立，竞争激烈的手机硬件市场并获得巨大的成功，同其学习创新魅族的商业模式不无关系。有魅族创始人黄章于2011年8月19日以他惯用的网络ID“J.Wong”在魅族互动社区上回复某网友主题为证：“我并不怕他(‘小米’手机董事长雷军)，只是恶心他。曾经以天使投资人身份利用高新区领导关系接触我套取魅族的商业秘密。从整体理念到手机如何做，为何这样做，开发流程到供应商选择，生产和销售，公司状况和计划到核心人员介绍和接触及财务报表……在他一次次的‘诚意’和领导好心敦促下我完全进了圈套。所以请不要在此谈论他们，还我清静。拜托”④。
其次，对于生存策略方面，组织生态学理论有提到合法化和资源的重要性，本文通过案例研究一方面实证了合法化策略的重要性；另一方面以资源禀赋为维度对其积累策略进行了进一步的分类和说明，同时对资源和合法性的重要性、互相影响关系等的已有文献结论进行了实证。另外，在生存策略方面，研究主要集中于创业者(Entrepreneur)新创企业面临的生存问题(Oertel and Walgenbach，2009)进行的合法化行为，本文将原有理论的应用领域扩展到已有并在成长的企业的经营领域转换(即变异)的研究中，企业作为领域的新进入者，而不是新生创业型企业，同样适用该因素，并对各因素的影响程度在企业内部进行了初步的比较。
最后，我们通过案例研究分析同理论概念交互的方式，丰富了组织生态学中的变异选择保留范式模型(图6)。通过对变异因素的了解和生存策略的选择，企业在发展过程中，可以更有方向，有目标地进行“试错”，避免经营中盲目“试错”(Blind or Random Change)的行为(Campbell，1969)，提高企业“试错”的效率，同时为企业变异后战略的选择提供良好的支持。
图6 中小企业成长演化模型
3.在案例研究结果细节方面
关于文献回顾中组织生态学中通用化(Generalism)与专业化(Specialism)策略分类，波特的竞争理论也提出过成本领先和差异化的竞争战略(迈克尔·波特著，1997)。通用化和专业化都是企业权衡环境和自身因素后的策略。中小企业由于实力有限，往往无法采取通用化的策略，因此传统理论中一直认为专业化是小企业成功的关键(Pine，1982；Carroll，1985)，在环境动态变化，未来发展不确定的条件下，企业的客户和投资者往往对企业的稳定可靠性的要求远大于对企业效率的要求(Oertel and Walgenbach,2009)，这就造成了中小企业所面临的效率与可靠的困局。但以上策略仅仅将个体企业的运营管理作为考虑因素。从本文的案例研究结果可以看出，在目前企业网络关系越来越重要的趋势下，企业可以通过企业网络中的紧密战略联盟来达到多赢的目标，即本身仍继续发挥专业化的效率优势，但是通过互相参股等形式所组成的紧密战略联盟来扩展企业的经营范围和冗余能力，达到扩展市场(如久力和路华)，提高专业化效率(如宝雅和久兆战略合作升级产品)，降低风险等的多重目的(如台硕的Range和SOL，以及Intel)，即企业网络对企业经营决策的影响力已经越来越高。
另外，在跨案例数据总结中，我们可以看出，相比其他案例企业，魅族商业模式的创新往往在其转换经营领域(变异)过程中具有更高的适应性和竞争力。其他4家案例企业都是采取新旧产业并行一阶段后进行经营领域转变的过渡方式，魅族则是直接停产原有的MP3等数码产品，跳跃进入智能手机研发领域并赢得优势，其后的“模仿者”、“小米”手机同样从软件领域扩展并跨越进入硬件平台。这可以说明在目前通讯发达和资本唾手可得的背景下(Iansiti and Levien，2004)，相对资本等资源的获取，商业模式和企业网络等方面的创新优势会更具有竞争力和适应性。此外，对比变异后生存策略中各因素的影响程度可以看出，强度较高(即标示更多+号)主要集中于合法化的策略层面，符合并验证了Tornikoski(2007)等人提出的，在企业创业初期，主动的合法化行为比被动的资源禀赋依赖更能够促进企业的生存和生长的结论(Tornikoski and Newbert，2007)。
但同时，本文的案例研究属于探索性的案例研究，内容集中于制造企业领域，在其他区别较大的行业如服务业等并没有进行案例信息的收集，因此未来可以在更广泛的领域进行多样本的案例信息收集进行修正完善。此外，本文只是指出了诱发企业突变的因素和企业突变后的生存策略，但是没有对哪种因素更适合推动哪种企业变异，哪种策略更适合哪种企业的生存进行研究。就如这些不同的企业，对每种因素的倚重程度不一样，其中的原因和匹配关系，可以进一步进行研究。
六、结论
基于本文的案例分析，可以看出企业的成长是一个通过不断“试错”寻找合适生态位的过程，即中小型企业根据自身的优势和经营过程中所发现的市场机遇，不断地尝试满足发现的各种需求，并进行资源的积累，提高组织惯性和合法性。本文构建的理论框架和模型结论如图6所示。从企业个体角度，本文提出了企业进行变异的诱发因素，即市场生存空间的扩展、资源禀赋优势的扩展、商业模式的创新3种变异动力。企业通过生态位的移动跃迁实现变异；在企业应对变异后新的生态位中提高自我生存率的方式上，我们将其分为外部的合法化和内部的资源禀赋积累两种策略方式，两种类型能够互相促进，从而提高了企业的组织惯性，帮助企业成长壮大。
注释：
①《乔布斯的中国门徒：黄章和雷军恩怨大起底》，http://tech.ifeng.com/it/detail_2011_09/07/8999388_0.shtml。
②《魅族：山寨式增长窘境对苹果残缺的复制能持续多久？》，http://www.finance.jrj.com.ch/biz/2010/08/2015087994510.shtml。
③中国产业经济网。http://www.cinic.org.cn/site951/schj/2011-01-05/446062.shtml。
④《雷军与黄章：两个极客的恩怨局》，http://www.cnbeta.com/articles/152631.htm。